# 2001年《世界经理人文摘》专访 页面：https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang 整理：寻长坡以滚雪球；本站为独立资料整理站，摘要与导读由编者撰写。 原文发言：段永平 本页更新：2026-10-10 ## 编者摘要 段永平详解敢为天下后战略：后来者如何通过综合素质、品质管理和平常心实现后来居上。 ## 正文 **段永平**：2001年《世界经理人文摘》专访 ## 问：你为什么会有“敢为人后”的想法？ [原文小节](https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang#%E9%97%AE%E4%BD%A0%E4%B8%BA%E4%BB%80%E4%B9%88%E4%BC%9A%E6%9C%89%E6%95%A2%E4%B8%BA%E4%BA%BA%E5%90%8E%E7%9A%84%E6%83%B3%E6%B3%95) **段永平**：在高速公路上开车最重要的不是要开得快，而是要安全和准时地到达目的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一个小时，而你只留了半小时的计划，那就只能开快车了，增加了风险。事实上，企业每天都在高速公路上飞驰，受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。 在这种情况下，我认为安全是第一因素。我们“[敢为天下后](https://www.ayaseeri.com/ganweitianxiahou)”在一定程度上体现了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。 对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾。索尼期投资录像机跟飞利浦、**松下**对抗，后来在宏观上是输了，总体损失非常大。如果这个企业不是索尼，而是**步步高**的话，恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候都会相当慎重。 ## 问：作为一个市场后入者，请你谈谈“后来人”的得与失？ [原文小节](https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang#%E9%97%AE%E4%BD%9C%E4%B8%BA%E4%B8%80%E4%B8%AA%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%90%8E%E5%85%A5%E8%80%85%E8%AF%B7%E4%BD%A0%E8%B0%88%E8%B0%88%E5%90%8E%E6%9D%A5%E4%BA%BA%E7%9A%84%E5%BE%97%E4%B8%8E%E5%A4%B1) **段永平**：我们进入一个市场时不会抢在最前面，在充分看清市场后，我们一般都以“后来人”的角色考虑是否进入。当你看到有市场的时候，你再来分析要不要进去，相对来说就有把握多了。 我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做 SWOT 分析是很虚的。 当然，作为“后来人”也要失去一些的东西，例如市场先机的丢失。当产品在成长期时，由于选购者相对来说比较赶时髦，从消费学的角度说，他的消费者剩余比较高，愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会，也就失去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候，企业所能获得的就是平均利润，不会有暴利的进账。如果你营销做得好，产品做得好，消费者认同你的话，相对来说会有一点点超额利润，但已经是很少的了。 早期产品可能会有百分之几十的超额利润，但到了成熟期，这一超额利润就萎缩到百分之几了。 充当“后来人”有得有失，但根据我们企业自身的情况，在 5 到 10 年甚至更长一段时间我们都会采用这个策略。因为**步步高**是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。我们通常不会很早地进入一个产品大类，尤其是在高科技行业。高科技一方面意味着有比较好的机会，同时又伴随着比较高的风险，我们把它称之为高科技的误区。比如说芯片，你在这个芯片上所能产生的产品方向是无穷无尽的。如果你只是根据一些简单的分析，别人还没有做的东西，你就盲目的去做，企业就要承担很大的风险。 ## 问：如何把握市场的进入机会？ [原文小节](https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang#%E9%97%AE%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%8A%8A%E6%8F%A1%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%9A%84%E8%BF%9B%E5%85%A5%E6%9C%BA%E4%BC%9A) **段永平**： 我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。 我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。这里面最重要的是比较分析，而不是简单地说对手强还是弱，一定要结合企业自身情况进行比较。我们在进入 VCD 行业时已有很多国际大[品牌](https://www.ayaseeri.com/pinpai)，如索尼、乐声、**三星**，而且还有很多国内家电的大[品牌](https://www.ayaseeri.com/pinpai)包括海尔、长虹、联想、TCL、康佳等。它们都很强大，但我们在比较分析后找到了自己的优势，就像毛主席讲的“集中优势兵力打歼灭战”（2）。 “虽然其他企业看起来牌子很大，但是他们在这一方面投入的兵力其实是没有我们强，因为他们不可能把原来的市场扔掉，不可能把所有的资源扔进来。所以我们就有机会。" 但是对于移动电话，我们做了细致分析后决定不进去。其实这个市场更大，现在每年国内的销售量就有 3 千多万台了，然而我们企业的现有实力还不够。这个产品的核心技术基本上掌握在世界上 5、6 家大企业中，自己要具备这样的开发技术是不太现实的。竞争对手又特别强大，前 3 名企业占领了百分之七十几的市场份额，国内[品牌](https://www.ayaseeri.com/pinpai)只能苦苦挣扎在生存线上。从经济学的角度来看，我认为它的[机会成本](https://www.ayaseeri.com/jihuichengben)太高了。我们宁愿把同样的人力物力投入到我们更擅长的地方。 此外，是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义。如果你已经吃饱了，就算有再好的东西搁在那，你也吃不动。 (2) 《集中优势兵力各个歼灭敌人》是毛泽东同志于 1946 年 9 月 16 日为中共中央军事委员会起草的对党内指示，对解放战争的胜利起到了重要指导作用。 ## 问：“后来人”如何才能居上？ [原文小节](https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang#%E9%97%AE%E5%90%8E%E6%9D%A5%E4%BA%BA%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%89%8D%E8%83%BD%E5%B1%85%E4%B8%8A) **段永平**：你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有[耐心](https://www.ayaseeri.com/naixin)，也就是我经常说的“[平常心](https://www.ayaseeri.com/pingchangxin)”。 我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去。例如，我们非常重视品质质量管理。现在**步步高**的品质管理顾问是一家中国台湾公司。我们用 ISO 体系做最基本的质量保证，推行全面品质控制体系。我们 AV（视听）厂每年投入的培训是很多的，仅仅顾问费就达数百万。 归根结底，要成为成功的“后来人”，企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司 (Mckinsey&Company，Inc.)提出的“7S”理论（strategy、system、staff、 structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最 重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有 7 块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。 ## 问：“敢为人后”是否不利于创新？ [原文小节](https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang#%E9%97%AE%E6%95%A2%E4%B8%BA%E4%BA%BA%E5%90%8E%E6%98%AF%E5%90%A6%E4%B8%8D%E5%88%A9%E4%BA%8E%E5%88%9B%E6%96%B0) **段永平**：创新不是盲目的，不是为新而新，其实很多人都没有真正地理解创新的意思。只要是别人没有的东西我有了，这叫创新？我认为不是。别人好的东西你应该去学，你学会了就是不容易。其实我们在产品创新上花的力气是很大的，我们通过不断创新来保证产品的领先。 但是我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验，其实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。 创新的精神是应该永远存在的，但是作为一个企业，你并没有太多的机会去尝试，我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法，到你的企业规模足够大，你的实力足够强，有很强的抗风险能力的时候，你是可以做一些改变，但是你必须要有这个能力承受这种风险，任何一种改变的风险都是巨大的。我们并没有说是赞成或反对创新那么简单，我们讲的是[平常心](https://www.ayaseeri.com/pingchangxin)。 ## 问：“敢为人后”是否会影响企业的发展速度？ [原文小节](https://www.ayaseeri.com/duanyongping-2001nian-shijiejinglirenwenzhai-zhuanfang#%E9%97%AE%E6%95%A2%E4%B8%BA%E4%BA%BA%E5%90%8E%E6%98%AF%E5%90%A6%E4%BC%9A%E5%BD%B1%E5%93%8D%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%80%9F%E5%BA%A6) **段永平**：“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。但是每当我们进入一个市场，我们是有“[平常心](https://www.ayaseeri.com/pingchangxin)”的，所谓[平常心](https://www.ayaseeri.com/pingchangxin)就是要看到机会，但同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。所以，对于我们来说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。我们并没有像赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。你可能会认为我们很保守，但我觉得在中国盲目的追求发展速度和企业规模并不明智。在发达的西方国家，因为国家已经投入了很多钱建立了整套完善的外部经济环境体系，包括法律、银行、教育、文化、基础设施等。在这种环境里，企业的外部成本是很低的，企业到了一定的规模时总成本并不高。 中国的整个外部经济环境体系还没有建立起来，外部成本很高，企业做得越大，总成本就会越高得厉害。所以在中国，大企业并没有竞争力，小企业在竞争中反而有优势。我们追求的是足够的最小发展速度，这里面的前提是“足够”，没有这个足够的发展速度，企业就没有办法发展下去。 ## 资料来源与核验说明 核验状态：出处待核验 本页为本站保存的讲话、访谈或问答整理文本；保留正文署名，其他发言人的文字及媒体采访文字按各自署名归属。尚未核对可访问的原始发布页。 [整理与更正说明](https://www.ayaseeri.com/about-source-policy)