2009 巴菲特致股东信

伯克希尔与标普500指数业绩对比

注释：数据按日历年计算，以下年份除外：1965年和1966年截至9月30日；1967年为截至12月31日的15个月。

自1979年起，会计准则要求保险公司按市值（而非此前的成本与市值孰低法）对其持有的权益证券进行估值。本表中，1978年及之前的伯克希尔业绩已按新准则进行了追溯调整。其余数据均采用当初公布的原始数字。

标普500指数的数字为税前数据，而伯克希尔的数字为税后数据。如果像伯克希尔这样的公司仅仅持有标普500指数并计提相应税款，那么在指数正回报的年份，其业绩将落后于标普500指数；而在指数负回报的年份，则会跑赢标普500指数。长期累计来看，税收成本会造成相当可观的滞后差距。

伯克希尔·哈撒韦公司

致伯克希尔·哈撒韦公司所有股东：

2009年，公司净资产增加218亿美元，A股和B股每股账面价值增长19.8%。自现任管理层接手的45年以来，每股账面价值由当初的19美元增长到目前的84,487美元，年复合增长率约为20.3%。¹

伯克希尔最近完成了对伯灵顿北方圣太菲铁路公司（Burlington Northern Santa Fe，简称BNSF）的收购，这使我们原有的约50万名股东至少增加了6.5万名。对于我的长期合伙人查理·芒格（Charlie Munger）和我来说，最重要的是让所有股东都了解伯克希尔的业务、目标、局限和文化。因此，在每年的年报中，我们都会重新阐述指导我们的经济原则。今年这些原则刊载在第89至94页，我敦促各位——尤其是新加入的股东——务必阅读。伯克希尔数十年来一直恪守这些原则，在我离开之后仍将长期坚持。

在这封信中，我们还将回顾公司的一些基本业务，希望为BNSF的新股东们提供一次入门介绍，同时也给伯克希尔的老股东们上一堂复习课。

我们如何衡量自己

我们评估管理绩效的标准展示在首页。从一开始，查理和我就坚信要有一个理性而坚定的标准来衡量我们做到了什么、没做到什么。这使我们不会陷入一种诱惑——先看业绩之箭落在何处，然后围着它画上靶心。

选择标普500指数作为我们的标杆是一个很简单的决定，因为我们的股东只要持有指数基金，几乎不费什么成本就能取得同样的业绩。既然如此，他们凭什么要为我们仅仅复制同样的结果而付钱？

更难的决定是如何衡量伯克希尔相对于标普500指数的进步。用股价变化来衡量也有充分的理由。事实上，在足够长的时间段内，股价确实是最好的检验标准。但逐年来看，市场价格可能极为反复无常。即使涵盖十年之久的评估，也可能因衡量期间起止点出现愚蠢的高价或低价而被严重扭曲。微软（Microsoft）的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）和通用电气（GE）的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）对此深有体会——他们在接过管理权杖时，公司股票正处于高得吓人的价位。

衡量我们年度进展的理想标准应该是伯克希尔每股内在价值的变动。遗憾的是，这一价值无法被精确计算，所以我们用了一个粗略的替代指标：每股账面价值。依靠这一标准有其自身的缺陷，我们在第92至93页对此有所讨论。此外，大多数公司的账面价值都低估了内在价值，伯克希尔当然也不例外。总体而言，我们旗下企业的价值远高于其账面记录值，而在我们最重要的保险业务中，这一差距尤为巨大。即便如此，查理和我仍然认为，我们的账面价值——尽管被低估了——是追踪内在价值变动的最佳工具。按这一标准衡量，正如本信开篇所述，自1965财年以来，我们的账面价值年复合增长率达到20.3%。

值得一提的是，如果我们改用股价作为衡量标准，伯克希尔的成绩看起来会更好，自1965财年初以来的年复合增长率达到22%。令人惊叹的是，年复合增长率这一小小的差异，在45年间却导致了截然不同的累计结果：市值增长801,516%，而账面价值增长434,057%（见第2页）。市值增长更高的原因在于，1965年伯克希尔的股票以其盈利不佳的纺织资产账面价值的适当折扣出售，而如今伯克希尔的股票通常以其一流业务账面价值的溢价交易。

总之，第2页的表格传达了三条信息，其中两条是正面的，一条是极为负面的。第一，从1965-1969年开始、到2005-2009年结束的所有五年期——一共有41个——我们的账面价值增速从未低于标普500指数。第二，虽然在市场上涨的某些年份我们落后于标普500指数，但在标普500指数下跌的11个年份中，我们一直跑赢。换句话说，我们的防守好于进攻，这种情况大概率会继续。

最大的负面因素是，随着公司规模的增长，我们的业绩优势急剧缩小，这一令人不快的趋势必然会持续下去。毋庸置疑，伯克希尔拥有许多出色的业务和一批真正杰出的经理人，他们在一种不同寻常的企业文化中运营，使各自才能得以充分发挥。查理和我相信，这些因素将随着时间推移继续创造优于平均水平的业绩。但是，巨大的资金规模本身就是沉重的锚，我们未来的优势（如果还有的话），将只是过去辉煌的一小部分。

我们有所不为

很久以前，查理就确立了自己最大的志向："我只想知道自己将死在哪里，这样我就永远不会去那个地方。"这份智慧来自伟大的普鲁士数学家雅各比（Jacobi）的启发，他建议"反过来想，总是反过来想"，以此作为解决难题的方法。（我还可以补充一点，这种逆向思维在没那么高尚的层面上同样管用：把一首乡村歌曲倒着唱，你很快就能找回你的车子、房子和老婆。）

以下是我们在伯克希尔如何运用查理这一思想的几个例子：

• 查理和我会避开那些我们无法评估其未来的行业，不管它们的产品多么令人兴奋。在过去，人们不需要什么天赋就能预见汽车（1910年代）、飞机（1930年代）和电视机（1950年代）等行业即将迎来惊人的增长。但未来同样包含了摧毁性的竞争动态，几乎摧毁了进入这些行业的所有公司。即使是幸存者也往往遍体鳞伤。 仅仅因为查理和我能清楚地看到某个行业前方有巨大的增长，并不意味着我们能判断在众多竞争者争夺霸主地位时，该行业的利润率和资本回报率将会如何。在伯克希尔，我们坚持只投资那些未来数十年盈利前景看起来可以合理预测的行业。即便如此，我们仍然会犯下许多错误。
• 我们永远不会依赖陌生人的善意。"大到不能倒"不是伯克希尔的退路。相反，我们始终安排好自己的事务，使得任何我们可能面临的现金需求，都会被自身的流动性所淹没。此外，我们众多且多元化的业务源源不断涌出的利润，将持续补充我们的流动性。 2008年9月，当金融体系陷入心脏骤停时，伯克希尔是向该体系提供流动性和资本的人，而不是求助者。在危机最顶峰的时刻，我们向企业界投入了155亿美元，否则这些企业只能指望联邦政府救济。其中90亿美元用于增强三家备受尊敬、此前一向安全的美国企业的资本实力——它们刻不容缓地需要我们投出实实在在的信任票。其余65亿美元履行了我们为收购箭牌（Wrigley）提供资金的承诺，这笔交易在其他地方一片恐慌之际顺利完成。

为了保持一流的财务实力，我们付出了高昂的代价。我们通常持有的200多亿美元类现金资产，目前的收益微乎其微。但我们睡得安稳。

• 我们倾向于让旗下众多子公司自主经营，不对它们进行任何程度的监督和监控。这意味着我们有时会很晚才发现管理上的问题，运营和资本方面的决策偶尔也会做出一些如果征询了查理和我的意见、我们可能不会同意的决定。然而，我们大多数经理人都出色地运用了我们授予的自主权，以一种在大型组织中极为罕见的、以所有者为导向的态度来回报我们的信任。我们宁愿承受少数糟糕决定带来的可见成本，也不愿承受因僵化的官僚体制而导致决策缓慢——甚至根本不做决策——所产生的大量无形成本。 完成对BNSF的收购后，我们现在拥有约25.7万名员工和数百个不同的运营单位。我们希望两者都能继续增加。但我们绝不允许伯克希尔变成一个充斥着各种委员会、预算报告和多层管理架构的庞然大物。相反，我们计划以一批独立管理的中大型企业集合的方式运营，大多数决策都在运营层面做出。查理和我将把自己限定在资本配置、企业风险控制、挑选经理人和确定薪酬这几件事上。
• 我们不会去讨好华尔街。根据媒体或分析师评论进行买卖的投资者，不是我们的目标。相反，我们想要的是这样的合伙人——他们加入伯克希尔，是因为希望对一家自己理解的企业进行长期投资，并且认同这家企业所遵循的原则。假如查理和我要和几位合伙人一起经营一家小公司，我们会寻找和我们志同道合的人，因为我们深知，共同的目标和一致的命运能够缔造所有者与管理者之间幸福的"商业婚姻"。规模扩大到巨无霸也改变不了这个道理。 为了建立一个志同道合的股东群体，我们努力与股东进行直接且充分的沟通。我们的目标是：如果角色互换，我们想知道什么，就告诉你们什么。此外，我们尽量在周末一早将季度和年度财务信息发布在网上，从而在非交易时段给你们和其他投资者充足的时间来消化我们这家多元化企业的各种情况。（偶尔SEC的截止日期会迫使我们不在周五披露。）这些内容根本无法用寥寥数段来充分概括，也不适合被压缩成新闻记者有时追求的那种夺人眼球的标题。

去年我们就亲眼看到，断章取义的新闻报道是如何误导人的。在长达12,830个词的年度信中有这么一句话："例如，我们确信整个2009年——甚至更久之后——经济将处于困境之中，但这一结论并不能告诉我们市场会涨还是会跌。"许多新闻机构大张旗鼓地报道了这句话的前半部分，却对后半部分只字不提。我认为这是极其糟糕的新闻报道：被误导的读者或观众很可能认为查理和我在预测股市会走坏，而事实上我们不仅在那句话里、还在其他地方都清楚地表明，我们根本没有在预测市场。任何被这些哗众取宠的报道所误导的投资者都付出了沉重代价：这封信公布当天道琼斯指数收于7,063点，而年底收于10,428点。

有了这些教训，你就能理解为什么我更希望我们与你们之间的沟通尽可能地直接和完整。

先从盖可保险（GEICO）说起，大家都知道它，因为它每年的广告预算高达8亿美元（几乎是汽车保险领域第二名广告商的两倍）。盖可保险由托尼·奈斯利（Tony Nicely）掌舵，他18岁就加入了公司。如今66岁的托尼依然每天蹦蹦跳跳地来上班，就跟我79岁还这样一样。我们都为能从事自己热爱的事业而深感幸运。

盖可保险的客户同样对公司怀有深厚的感情。证据在这里：自伯克希尔1996年取得盖可保险的控制权以来，其市场份额从2.5%增长到了8.1%，反映出保户净增加了700万人。他们或许是因为觉得我们的壁虎吉祥物很可爱而联系了我们，但他们之所以向我们投保，是因为能省下一大笔钱。（也许你也可以，拨打1-800-847-7536或登录 http://www.GEICO.com 。）他们留下来则是因为喜欢我们的服务和价格。

伯克希尔分两个阶段完成了对盖可保险的收购。1976至1980年间，我们花了4,700万美元购买了该公司约三分之一的股份。之后多年，盖可保险大规模回购自家股票，使我们的持股比例在无需追加购买的情况下增长到约50%。然后，1996年1月2日，我们以23亿美元现金收购了盖可保险剩余的50%——大约是我们最初买入成本的50倍。

华尔街有一个老笑话很好地诠释了我们的经历：

客户："谢谢你帮我在5块钱买入了XYZ股票，我听说现在涨到18块了。" 经纪人："是的，这才刚刚开始。事实上，这家公司现在表现这么好，18块钱买入比你当初5块钱买入还划算。" 客户："该死，我就知道当初应该再等等。"

盖可保险的增长在2010年可能会有所放缓。由于汽车销量下滑，美国车辆登记量实际上在减少。此外，高失业率导致越来越多的司机放弃了购买保险。（这几乎在哪儿都是违法的，但如果你丢了工作却还想开车的话……）不过，我们"低成本生产者"的地位毫无疑问将在未来带来可观的增长。1995年，盖可保险是全美第六大汽车保险公司；现在我们排名第三。公司的浮存金从27亿美元增长到了96亿美元。同样重要的是，在伯克希尔拥有盖可保险的14年里，有13年实现了承保盈利。

1951年1月，我还是个20岁的学生，第一次拜访盖可保险时就对它着了迷。多亏了托尼，我今天比当年更加兴奋。

我们的第三大保险"重镇"是通用再保险（General Re）。几年前这家公司还处于困境之中；如今它已是我们保险皇冠上一颗璀璨的宝石。

在泰德·蒙特罗斯（Tad Montross）的领导下，通用再保险2009年取得了出色的承保业绩，同时每一美元保费收入所带来的浮存金也异常丰厚。除了财产意外险业务，泰德和他的同事们还发展出了一项重要的人寿再保险业务，其价值日益凸显。

去年，通用再保险终于实现了对科隆再保险（Cologne Re）100%的全资控股。自1995年以来，科隆再保险一直是我们全球布局中的关键一环——尽管此前只是部分持有。泰德和我将于9月份前往科隆，亲自感谢那里的经理们为伯克希尔做出的重要贡献。

最后，我们还拥有一批规模较小的保险公司，其中大多数专攻保险行业的某些特殊角落。总体来看，它们的业绩一直是盈利的，而且如下表所示，它们为我们提供的浮存金相当可观。查理和我非常珍视这些公司和它们的经理人。

以下是我们财产意外险和人寿险业务四大板块的业绩：

2009年底，我们成为了全国第三大商业抵押贷款服务商伯凯迪亚商业抵押贷款公司（Berkadia Commercial Mortgage，前身为Capmark）50%的所有者。除了管理2,350亿美元的贷款组合外，该公司还是重要的抵押贷款发起机构，在全国设有25个办事处。尽管商业房地产在未来几年将面临重大挑战，但伯凯迪亚的长远机遇是巨大的。

我们在这项业务中的合作伙伴是路卡迪亚公司（Leucadia），由乔·斯坦伯格（Joe Steinberg）和伊恩·卡明（Ian Cumming）运营。几年前，当伯克希尔与他们联手收购陷入困境的金融公司菲诺瓦（Finova）时，我们就有过非常愉快的合作经历。在处理那个项目时，乔和伊恩承担了远远超出他们份内的工作量，这种安排我向来乐见其成。所以当他们打电话邀我再度合作收购Capmark时，我自然欣然答应。

我们的第一次合作也取名叫伯凯迪亚。所以这次就叫"伯凯迪亚二世"吧。总有一天我会在信里给你们讲"伯凯迪亚三世"的故事。

投资业务

下表列示了我们年末市值超过10亿美元的普通股投资：

* 这是我们实际的购买价格，也是计税基准；通用会计准则（GAAP）"成本"在少数情况下有所不同，因为需要进行增值或减值调整。

此外，我们还持有陶氏化学（Dow Chemical）、通用电气（General Electric）、高盛（Goldman Sachs）、瑞士再保险（Swiss Re）和箭牌（Wrigley）的非公开交易证券头寸，总成本211亿美元，账面价值260亿美元。我们在过去18个月内建立了这五个头寸。撇开它们为我们提供的可观股权增值潜力不谈，这些持仓每年合计为我们带来21亿美元的股息和利息收入。最后，我们在年末持有76,777,029股BNSF铁路股票（占22.5%），当时每股按85.78美元入账，但随后并入了我们对整个公司的全面收购。

2009年，我们最大的卖出是康菲石油、穆迪（Moody's）、宝洁和强生（后者是在我们年初建仓之后卖出的）。查理和我相信，所有这些股票在未来很可能会涨得更高。我们在2009年初卖出了一些，为收购陶氏化学和瑞士再保险筹集资金；年底又卖出了一些，为收购BNSF做准备。

我们去年曾告诉你们，当时公司债和市政债券市场出现了非常罕见的情况，这些证券相对于美国国债的价格低得荒唐。我们用几笔买入来支持了这个判断，但我本应该做得更多。大机会不常有。当天上下金雨的时候，应该拿桶去接，而不是拿顶针。

我们进入2008年时持有443亿美元的类现金资产，之后又留存了170亿美元的经营收益。然而，到2009年底我们的现金降至306亿美元（其中80亿美元已指定用于收购BNSF）。过去两年的混乱中我们投入了大量资金。这是投资者的理想时期：恐惧的氛围是他们最好的朋友。那些只在评论家乐观时才投资的人，最终为毫无意义的安慰支付了高昂的价格。归根结底，投资中真正重要的是：你为一家企业付了多少钱——通过在股票市场上买入它的一小部分——以及这家企业在随后的一二十年里赚了多少钱。

在我看来，一家大型金融机构的董事会如果不坚持要求CEO对风险控制承担全部责任，那就是失职。如果CEO无力胜任这项工作，他应该另谋高就。如果他在这方面失败了——导致政府不得不出手注资或提供担保——那么他和他的董事会应该承受严厉的财务后果。

搞砸了我们国家一些最大金融机构运营的并不是股东。然而承担后果的却是股东，在大多数失败案例中，他们持有的价值被抹去了90%甚至更多。在过去两年中最大的四次金融灾难中，股东们合计损失了超过5,000亿美元。说这些所有者得到了"救助"，简直是对"救助"这个词的嘲弄。

然而那些破产公司的CEO和董事们却大多毫发无损。他们的财富也许因他们监管下的灾难而有所缩水，但他们依然过着锦衣玉食的生活。需要改变的是这些CEO和董事们的行为：如果他们的鲁莽伤害了所在机构和国家，他们应当付出沉重的代价——而且不得由被他们搞砸的公司或保险来报销。长期以来，CEO们——很多情况下也包括董事们——一直从过大的金融胡萝卜中获利；现在是时候在他们的职业图景中加入一些真正有分量的大棒了。

一个难以忽视的真相（过热的董事会）

我们旗下的子公司去年用现金做了几桩小型"补强收购"，但我们对BNSF的重磅交易要求我们发行约95,000股伯克希尔股票，相当于已流通股的6.1%。查理和我对发行伯克希尔股票的喜爱程度，大概跟我们享受结肠镜检查前的准备工作差不多。

我们不情愿的原因很简单。如果我们做梦都不会以当前市价出售整个伯克希尔，那我们凭什么要在合并交易中以同样不充分的价格"卖掉"公司的一大部分？

在评估一笔换股收购时，被收购公司的股东完全可以理解地会关注将要获得的收购方股票的市场价格。但他们同样期望这笔交易能体现他们所放弃的自家股份的内在价值。如果收购方的股票低于其内在价值在交易，那么在纯换股交易中就不可能做成一笔明智的买卖。你不可能用一只被低估的股票去交换一只充分反映价值的股票，而不损害自家股东的利益。

设想一下，有A公司和B公司，规模相当，两者的业务内在价值都是每股100美元。但两家的股票都以每股80美元交易。A公司的CEO——自信满满但精明不足——提出以1.25股A换1股B，并正确地告诉他的董事们B公司每股值100美元。但他会忽略一个问题，那就是他所给出的东西将让他的股东为每股B付出125美元的内在价值。如果董事们在数学上也同样糊涂，于是交易达成，那么B公司的股东将拥有合并后A&B总资产的55.6%，而A公司的股东只拥有44.4%。应该指出的是，并非A公司的每个人都是这笔荒唐交易的输家。它的CEO现在执掌一家规模翻倍的公司，而在这个世界上，声望和薪酬往往与规模挂钩。

如果收购方的股票被高估了，那就完全是另一回事了：用它作为交易货币反而对收购方有利。这就是为什么股市各领域的泡沫总是不可避免地催生出狡猾的推销者的连续发行。按照他们股票的市值来看，他们出得起高价，因为他们实际上花的是"假钞"。这种"空气换资产"的收购周期性地发生，1960年代末尤其是此类把戏的高发时期。事实上，某些大公司就是这么建立起来的。（当然，参与其中的人从不公开承认真实情况，虽然私底下窃笑不断。）

在我们收购BNSF时，卖方股东合理地将我们的出价评估为每股100美元。然而我们的实际成本略高于此，因为这100美元中有40%是用我们的股票支付的，而查理和我都认为我们的股票价值高于市价。幸运的是，我们之前已经在公开市场上用现金购买了大量BNSF股票。因此，总的来说，我们全部成本中只有大约30%是用伯克希尔股票支付的。

最终，查理和我决定，以30%的代价通过股票支付所带来的不利，被这次收购给予我们的机会所弥补——我们可以将220亿美元现金配置到一家我们了解并长期看好的企业中。这还有一个额外的好处：公司由我们信任和敬佩的马特·罗斯（Matt Rose）来运营。我们也看好在未来几年以合理回报率追加投入数十亿美元的前景。但最终的决定是一个非常接近的选择。如果我们需要动用更多的股票来完成收购，那实际上就不划算了。我们将得不偿失。

我忍不住要跟你们讲一个很久以前的真实故事。我们当时持有一家经营良好的大型银行的股票，几十年来法律一直禁止它进行收购。后来法律变了，我们的银行立刻开始物色收购对象。银行的经理们——都是品行端正、能力出众的银行家——毫不意外地开始表现得像刚发现女孩的十几岁男孩。

他们很快盯上了一家规模小得多的银行，同样经营良好，在股本回报率、利差、贷款质量等方面具有相似的财务特征。我们的银行股价低廉（这也是我们买入的原因），在账面价值附近徘徊，市盈率也很低。然而，这家小银行的老板正被该州其他大银行争相追求，坚持要价接近账面价值的三倍。而且，他要的是股票而不是现金。

自然，我们的人屈服了，同意了这笔摧毁价值的交易。"我们需要表明我们加入了收购战局。而且这只是一笔小交易而已嘛，"他们说，仿佛只有重大的股东利益损失才有资格成为叫停的理由。查理当时的反应是："在我们草坪上拉屎的狗是吉娃娃而不是圣伯纳犬，我们就该为此鼓掌吗？"

那家小银行的卖方——可不是傻瓜——在谈判中提出了最后一个要求。"合并之后，"他大致这样说，措辞可能比我转述的更为委婉，"我将成为你们银行的大股东，这将占我净资产的很大一部分。因此你们必须向我保证，以后再也不做这么蠢的交易了。"

没错，合并完成了。小银行的老板更富了，我们则变穷了，而大银行的经理们——如今管理着一家更大的银行——从此过上了幸福的日子。

年度股东大会

据我们最乐观的估计，去年大约有3.5万人参加了年度股东大会（1981年只有12人——没有漏掉零）。随着股东人数大幅增加，今年我们预计会有更多人。因此，我们将不得不对惯常安排做一些调整。不过，我们欢迎各位到来的热情丝毫不减。查理和我喜欢跟你们见面，回答你们的问题，还有——最棒的是——让你们从我们旗下的企业买走大量商品。

今年的年会将于5月1日周六召开。跟往常一样，Qwest中心的大门将于早上7点开放，8点半放映一部新的伯克希尔影片。9点半我们将直接进入问答环节，（中间在Qwest的食品摊位午餐休息）持续到下午3点半。短暂休息后，查理和我将在3:45召开正式的股东大会。如果你决定在白天的问答期间离场，请在查理讲话的时候走。（动作要快——他说话可简短了。）

离开会场最好的理由，当然是去购物。我们将在毗邻会场、面积达19.43万平方英尺的展厅里摆满来自伯克希尔数十家子公司的产品。去年各位尽了力，大多数摊位都创下了销售纪录。但你们还可以做得更好。（友情警告：如果我发现销量跟不上，我会不高兴的，然后把出口锁上。）

盖可保险将设立一个展台，由来自全国各地的多位顶级顾问值守，随时为你们提供汽车保险报价。在大多数情况下，盖可保险可以给你们一个股东折扣（通常是8%）。我们开展业务的51个辖区中有44个允许这项特别优惠。（补充一点：如果你已经享有其他折扣，如某些团体折扣，该折扣不能叠加。）带上你们现有保险的详细信息，看看我们能否帮你省钱。我相信至少有50%的人可以。

一定要去逛逛"书虫"书店。在它提供的30多种图书和DVD中，有两本是我儿子的新书：霍华德的*《脆弱》，一本充满照片和评论的著作，记录了世界各地人们的艰难生活；以及彼得的《生活由你创造》。完成家庭三部曲的是我妹妹多丽丝传记的首发，讲述她非凡的慈善活动。还有《穷查理宝典》*，我合伙人的故事。这本书堪称出版界的奇迹——从不打广告，却年复一年通过网站售出数千册。（如果你需要邮寄所购书籍，旁边就有快递服务。）

如果你是个大手笔的买家——或者哪怕只是来看看热闹的——周六中午到下午5点之间，请光临奥马哈机场东侧的埃利奥特航空（Elliott Aviation）。在那里，利捷航空的机队将让你心跳加速。

随附在委托书材料中的说明会告诉你如何获取参会所需的凭证。至于机票、酒店和租车预订，我们再次委托美国运通（800-799-6634）为你提供专项协助。负责这些事务的卡罗尔·彼得森（Carol Pedersen）每年都为我们做得出色极了，在此向她致谢。酒店房间可能很难订到，但只要联系卡罗尔，你就能搞定。

在内布拉斯加家具店——位于第72街道奇路与太平洋路之间、占地77英亩的店面——我们将再次推出"伯克希尔周末"特惠价。要享受伯克希尔折扣，你必须在4月29日周四到5月3日周一（含首尾两天）之间购买，并出示参会凭证。特惠期间的优惠价格甚至适用于几家知名品牌的产品，这些品牌通常有铁一般的不打折规矩，但为了我们的股东周末破了例。我们感谢它们的配合。内布拉斯加家具店周一至周六的营业时间为上午10点到晚上9点，周日为上午10点到下午6点。今年周六下午5:30到晚上8点，内布拉斯加家具店将举办"伯克希尔烧烤晚会"，诚邀各位光临。

在波仙珠宝（Borsheims），我们将再次举办两场股东专属活动。第一场是4月30日周五下午6点到晚上10点的鸡尾酒招待会。第二场是5月2日周日上午9点到下午4点的主场盛会。周六我们营业到下午6点。

整个周末波仙珠宝都会人山人海。为了方便各位，股东优惠价将从4月26日周一一直持续到5月8日周六。在此期间，请出示参会凭证或经纪商账户证明来表明你的伯克希尔股东身份。戴着水钻来，带着钻石走。我的女儿告诉我，买得越多省得越多（小孩子嘴里能蹦出最让人哭笑不得的话）。

周日，在波仙珠宝外面的大厅里，两届美国国际象棋冠军帕特里克·沃尔夫（Patrick Wolff）将蒙上眼睛，以一对六接受所有挑战者——挑战者们可以睁大眼睛。旁边，来自达拉斯的出色魔术师诺曼·贝克（Norman Beck）将为观众带来令人叹为观止的表演。

今年为股东准备的特别节目是我的朋友邢延华（Ariel Hsing）的再度登场，她是全美青少年乒乓球排名第一的选手（未来某天很有希望在奥运会上夺冠）。如今14岁的她四年前来参加过年会，横扫了所有挑战者，包括我。（你们可以在YouTube上观赏我那丢人的失败，只要搜索"Ariel Hsing Berkshire"即可。）

当然，我一直在筹划一场翻盘之战，周日下午1点我将在波仙珠宝店外跟她过招。这将是一场三分赛，在我把她打趴——呃，之后，所有股东都可以来试试手气，同样是三分赛。获胜者将获得一盒喜诗糖果。我们会准备好器材，但如果你觉得有用的话也可以自带球拍。（不会有用的。）

5月2日周日，Gorat's牛排馆将再次专门为伯克希尔股东开放，营业时间为下午1点到晚上10点。不过去年它被蜂拥而至的需求淹没了。预计今年食客更多，我已经请我在Piccolo's——我另一家最爱的餐厅——的朋友唐纳·希恩（Donna Sheehan）周日也为股东们提供服务。（Piccolo's的巨型根汁汽水冰淇淋是所有美食爱好者的必点之物。）我打算两家都去：周末的活动让我特别饿，两家店我各有心头好。记住：在Gorat's订座请于4月1日（不能更早）拨打402-551-3733，在Piccolo's订座请拨打402-342-9038。

遗憾的是，今年我们将无法为国际访客举办专门的接待会。去年来宾人数增加到了约800人，我仅仅给每人签名一件物品就花了大约2.5个小时。由于预计今年国际访客会更多，查理和我决定不得不取消这一环节。但请放心，我们欢迎每一位远道而来的国际友人。

去年我们改变了决定在大会上提问什么问题的方式，收到了数十封赞赏新安排的来信。因此，我们将再次由同样的三位财经记者主持问答环节，他们将把股东通过电子邮件提交的问题向查理和我提问。

这三位记者及其邮箱分别是：《财富》杂志的卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis），邮箱 [email protected]；CNBC的贝基·奎克（Becky Quick），邮箱 [email protected]；《纽约时报》的安德鲁·罗斯·索金（Andrew Ross Sorkin），邮箱 [email protected]。每位记者将从提交的问题中选出他或她认为最有趣、最重要的十几个。记者们告诉我，如果你的邮件简洁明了、每封不超过两个问题，被选中的机会最大。（如果你希望在问题被选中时提及你的名字，请在邮件中告知记者。）

查理和我事先不会得到任何关于提问内容的暗示。我们知道记者们会挑一些尖锐的问题，这正合我们心意。

周六上午8:15，我们将在13个话筒前各抽一名希望亲自提问的股东。在会议上，我将交替回答记者提出的问题和抽中的股东的问题。我们增加了30分钟的提问时间，每组大约能提30个问题。