2025年伯克希尔股东大会

沃伦·巴菲特：

好的，如果大家能请就座的话。这是我的第60次年度股东大会，也是规模最大的一次，我认为它也将是有史以来最好的一次。在我开始之前，我想分享一些昨天的数据，因为我们打破了各种纪录。

昨天，从中午12点到下午5点之间，有19,700人加入我们，而前一年的记录是16,200人。在各个方面，我们都创下了新高。喜诗糖果的销售额为317,000美元，而前一年是283,000美元。大多数情况都是受限于产能——也就是说，整整一天，排队的人从没断过。

Brooks的销售额为310,000美元，这是他们有史以来最高的一天销售额。我想他们为周日的比赛准备了接近3,000名跑者。之前我们大概有2,200到2,400人，但这次是3,000人，还不包括我，也不会包括我。我可以一直说下去。

Jazwares的销售额大约是250,000美元，是去年的两倍。他们就是尽可能快地卖，基本上哪里都有排队结账的人。有时等待时间比我们希望的要长很多，但我们终会掌握这套流程。类似情况还有很多。每家公司都打破了纪录。今天我们有多少人出席是无法估算的。

我们还有来自世界各地的听众。我想我们可能会在很多方面创下新纪录。在我们进入问答环节前，我想先介绍一下我们的董事会成员。我是沃伦·巴菲特，土生土长的奥马哈人。我们有格雷格·阿贝尔，他出生并成长于加拿大。还有阿吉特·贾恩，他出生并成长于印度。

所以我们是一个非常多元化的团队。现在在观众席中，我将按字母顺序介绍他们。如果我点到名字，请站起来。我知道这有些难，但请大家把掌声留到最后，这样我们可以顺利读完整个名单。我们从霍华德·巴菲特开始，霍华德，请起立。请大家先别鼓掌，免得让他飘飘然了。苏珊·巴菲特，史蒂夫·伯克，肯·切诺特，克里斯·戴维斯，苏·德克尔（她是我们的首席董事），夏洛特·盖曼，汤姆·墨菲，罗恩·奥尔森，稍后我还会多说几句关于他的话。沃利·韦茨，以及梅丽尔·维特默。好了，这就是我们的明星阵容。

罗恩，如果你不介意的话，请站起来。我想指出，伯克希尔终于通过了一个董事年纪限制的提案。我记得不久前我们董事会里有5个人年过90。但我们设立了一个最高年龄限制——苏告诉我这是她调查过的公司中限制最高的。不过，罗恩已经在董事会服务了28年，并且与查理·芒格关系密切。芒格——他始终是……

蒂姆·库克也来了，我知道对我来说看到他走上台有点难。但蒂姆·库克——他在那里。我有点不好意思地说，蒂姆·库克为伯克希尔赚的钱，比我为伯克希尔赚的还多。所以我必须要给予他应有的肯定。我曾与史蒂夫·乔布斯有过短暂交集。毫无疑问，乔布斯做出了无人能够复制的成就。但他选择了蒂姆作为继任者——这是非常正确的决定。正如你们所知，乔布斯英年早逝。没有别人能创造苹果，但也只有蒂姆能将苹果发展到如今的样子。代表伯克希尔全体股东，感谢你。

还有另外几个人我想致谢。我本人并不参与伯克希尔的会议筹备或其它安排。但你们今天所看到的一切，是伯克希尔很多人的努力成果。他们从不认为自己只负责“拧个灯泡”，然后该由别的专家来做剩下的事。

伯克希尔的人每年都自发地把这场“演出”办好。今年及过去几年，由梅丽莎·夏皮罗主导，她让整个过程顺利运作。梅丽莎？

然后我们很多年前产生了一个想法——我得追溯到大概65年前。我认识了凯莉·索瓦（Carrie Sova）的祖父和祖母。他们育有9个孩子。苏茜（我的已故妻子）和我加入了一个话剧社。我看起来不像是会加入戏剧社的人，但这成了我人生中一个非常明智的决定。

首先，我很享受那些戏剧。但更重要的是，我认识了凯莉的祖父——他在奥马哈经营一家保险公司，名字叫比尔·凯泽（Bill Kizer）；我也认识了布鲁姆金家族的父母——路易斯和弗朗西丝。因此，在我二十多岁时，一个偶然的举动让我结识了许多有益的关系。后来，凯莉的父亲经营一家公司，叫做Central States（中部州公司），后来我们收购了这家公司。

她父亲继续经营这家公司。几年后，她的姐姐为伯克希尔工作。后来她决定组建家庭，生了4个孩子，于是离职。而凯莉则接替了她的位置。凯莉有着非凡的才华，像很多人一样，你只有赋予他们责任，才能发现这种才能。

于是，大约在10或11年前，我请凯莉负责制作伯克希尔的50周年纪念册，并告诉她尽管发挥想象力。她不需要来找我确认，不用征求我的意见，也从未出版过书、接触过印刷厂。但她就是直接着手去做了，迅速地完成了这本50周年纪念册。

接下来是今年的情况——嗯，凯莉当然后来结婚了，还生了三个孩子，所以她不得不离开了我们。但我们每年会去看一场棒球比赛，并邀请一些杰出的老朋友，比如凯莉，一起来参加。凯莉即便在抚养三个孩子（你们这两天可能还见到过其中一两个）的同时，也主动请缨来制作一份60周年纪念册——这是我提出来的要求。

她再一次全权接手这件事。她就是自己做了。她一边继续照顾孩子，一边着手这项工作。我偶尔会问问她进展如何，她也会告诉我。最终她完成了这本60周年纪念册，大概在年会开始前一周交稿，因为我把这个任务交给她时实在是太晚了。

昨天我们卖出了大约4000本，可能是4500本？哦，是4400本。我们一共印了8000本，原本只打算印5000本。所以昨天我们卖了4400本，今天大概还有3600本左右。

这本书有点俏皮，但内容准确无误。她完成的正是我所希望的那本书。在整个出版过程中，凯莉分文未取。我设法让她选出了她最喜爱的慈善机构——Stephen Center，这是一个照顾无家可归者并从事许多其他社会服务的组织。这个中心位于我们这里往南大约五六英里处，一直以来做得非常出色。

她的祖父曾参与创建这个中心，她的丈夫现在也加入了董事会。我们出售了20本特别版的纪念册——是的，这算是个商业广告，对吧？我们在年会之前只允许他们卖出了10本。就通过这些，我们筹集了几万美元。我记得有一本卖了10万美元。我们限制总量为10本。

这些特别版与25美元普通版的唯一不同之处，就是由我和凯莉亲笔签名。但我们昨天还保留了6本，这6本共卖出了148,000美元，平均下来每本超过2万美元。之后我又让他们多保留4本。

所以，今天下午我们1点钟散会之后，在我们背后那个陈列商品的书店区域，他们将出售最后的4本。当这一切结束后，我会将我们所筹得的款项进行配捐，把这笔钱翻一倍，捐给Stephen Center，不仅是经济上的支持，也希望提升人们对它的关注度。

所以说——当你们看到那本书时，要知道：凯莉真的是把整件事都完成了。书里有很多信息，她挖掘整理，有几次可能来核实一两个事实，她还从芒格家族那边找到了些资料。她的工作非常出色。我怎么劝她都不肯收哪怕一分钱。所以未来我还得在其他地方好好“补偿”一下她。

好的，说到这里，我想我们已经处理完所有的事务，现在我们进入贝姬的环节。她收集了一些问题，我不知道她一共收到了多少，但这些问题来自全国各地，甚至可能还有国外的。她从中选出了一些问题，她并没有提前与我分享这些内容。我们将会轮流进行提问，一半由贝姬负责，一半由现场观众提问，我们已经按区域划分好了。

那么现在我就把时间交给贝姬，让她提出第一个问题。

第一个问题

贝姬·奎克：

谢谢你，沃伦。第一个问题来自比尔·米切尔。我收到的问题中，这个是数量最多的。他写道：

“沃伦，在2003年你在《财富》杂志的一篇文章中主张使用‘进口证书’来限制贸易逆差，并表示这些进口证书在本质上等同于关税。但最近你又说‘关税是一种经济战行为’。你的贸易壁垒观点是否发生了变化？或者你是否认为进口证书在某种程度上与关税有所区别？”

沃伦·巴菲特：

是的，进口证书确实是不同的，但它们的目标是为了使进口与出口达到平衡，从而避免贸易逆差呈指数级增长。事实上，当时的方案中还包含了帮助“第三世界国家”（当时的称谓）略微追赶发展步伐的条款。

它们包含了很多方面的内容，但基本上，它们的核心目的就是——平衡贸易。我认为你可以提出非常有力的论点来支持“贸易平衡对全球是有益的”。贸易越平衡，对世界越好。

比如可可还是更适合在加纳种植，咖啡也还是更适合哥伦比亚。这种专业分工是自然形成的。美国也经历了这种转变——从一个农业国转变为工业国。在250年前，我们几乎就是一个纯农业国家。

而如今我们成为了一个高度工业化的国家。但我不希望看到一种情况：我们不断扩大逆差，积累越来越多的对外债务。因此，我设计了这个“进口证书”机制。查理当时认为这个想法有点像鲁布·戈德堡的设计——你知道，就是那种复杂又花哨的小发明。

它确实有点像个机关装置，但我认为它至少比我们现在讨论的很多方案都更合理。而且毫无疑问，贸易也可以变成一种“经济战”。我认为，它已经在某些方面引发了很多糟糕的结果，尤其是在美国国内激发出的态度。我认为我们本应积极与世界其他国家进行贸易——做我们最擅长的事，他们也做他们最擅长的事。最初我们就是这样做的。

250年前，我们擅长生产烟草和棉花，我们就拿这些去做贸易。如今我们生活在一个拥有八个核国家的世界，其中有些国家我认为相当不稳定。在这种情况下，还想建立一个“某些国家高喊胜利、其他国家心生嫉妒”的世界，我认为既不是一个好主意，也不明智。

所以我提出的“进口证书”概念——虽然最终没走通（我想我们办公室还有多余的副本，没人要……如果你想要的话，我可以写信给办公室，他们或许可以寄一份给你）。

但最重要的是：贸易不应成为武器。在这个问题上，美国其实已经“赢”了——从一无所有到成为一个无比重要的国家。这种历史是前所未有的。但我认为，我们不该让世界上的75亿人对我们反感，而只有我们3亿人在沾沾自喜。那样既不正确，也不明智。

我确实相信，如果世界其他地区变得更加繁荣，它并不是在损害我们的利益。它越繁荣，我们大家——包括你的孩子们——未来就越能生活在一个安全的世界中。

不过，也别指望我的“进口证书”这个想法能与亚当·斯密的《国富论》相提并论。

好了，让我们去听听第一区域的提问吧。

第二个问题

与会者：

我是S.T. Zhang，来自香港。巴菲特先生与芒格先生在过去五、六年间在日本进行了非常成功的投资。最近，日本的CPI已超过3%，距离2%的目标并不遥远。日本银行似乎非常坚定地要加息，而与此同时，美联储、欧洲央行及其他一些央行却在考虑降息。请问您认为日本银行加息是合理的吗？这个加息计划会不会让您对进一步投资日本股市产生顾虑，甚至考虑兑现目前的利润？非常感谢您每年都组织这场最盛大的活动。最后，祝您健康长寿，继续举办这样的股东大会。

沃伦·巴菲特：

谢谢你。我想我会把你刚刚给我的善意也同样回馈给日本人民。在经济问题上，我会让日本人自己决定最适合他们的路径。这确实是一个令人惊叹的故事，正如你提到的，差不多已经六年了。

我当时在翻阅一本手册，里面大概有两三千家日本公司。但我遇到一个问题——我现在已经看不清那种小字体了（笑）。不过，说回正题，在那五家贸易公司上，他们在日本有一个特定的称呼，当时它们的股价实在是低得可笑。

所以我花了一段时间陆续买入这些公司，后来我们逐渐了解了这些企业以及他们的人，我们看到的一切都让我们越来越喜欢。

我们当时接近了10%的持股上限，我们事先承诺过不会在未经许可的情况下超过这个比例。最近我们确实请求他们放宽这个限制，目前这个限制正在被适度放松。

我想，我不仅代表自己，也代表格雷格说，在接下来的50年里——我希望那时候是他在掌舵——我们都不会考虑卖出这些持股。它们的表现非常出色。

事实上，日本的记录是非同寻常的。如果你问蒂姆·库克，他会告诉你，日本的iPhone销量几乎是美国以外最好的。美国运通也会告诉你，他们在日本销售得非常好。我们投资的可口可乐公司，在日本的表现也是极为出色。他们有一些与我们不同的消费习惯、文化体系与商业逻辑。

比如，这种瓶装饮料在日本就长期受到偏爱，他们有完全不同的一套分销系统。但这五家公司对我们非常友好。

主要是格雷格与他们沟通。我大概一两年前去过一次日本。格雷格比我更“国际化”一些——虽然这么说也没多大意义（笑）。

格雷格·阿贝尔：

确实也没差多少（笑）。

沃伦·巴菲特：

那你觉得你和这几家公司见面多少次了？

格雷格·阿贝尔：

如果说这五家公司，我想每年大概各有两次会议，沃伦。正如你提到的，这是一次非常成功的投资。但更重要的是——我们正在和这五家公司建立长期关系。

正如沃伦说的，我们设想持有这项投资50年甚至更久。与此同时，我们也希望能和这些公司一起做一些更多的增量合作。在全球范围内，我们希望能和他们做大事。他们带来了不同的视角和机会，这正是我们建立这种长期关系的原因。

沃伦·巴菲特：

这是非常长期的。他们有不同的商业文化和做事方式，这种差异在世界各地都存在。我们无意改变他们的做法，因为他们做得非常好。我们在其中的主要角色就是支持和鼓掌，而我即使94岁了，也还鼓得动。

我们会继续持有这些股份，不会卖出——这在未来几十年内都不会发生，甚至可能更久。我的猜测是，这五家公司遍布全球，它们会不时遇到一些对单一公司而言非常重大的事情，而我们或许能提供某种形式的协助。这种关系会不断扩展。

可惜伯克希尔的规模已经太大了，我们非常喜欢这项持股，希望能拥有更多。现在我们在这五家公司中的投资规模大约是200亿美元，我宁愿是1000亿美元。这就是我的感受。

我们还有其他投资，但规模对于伯克希尔的投资回报来说一直是个敌人。我还没找到什么好办法解决这个问题。查理总是说，“有点问题对你是好事。”我从来没完全明白他的意思，但如果你听他讲道理，你会理解的（笑）。不过这不是个无法解决的问题。

而我们的日本投资，真是完全符合我们的风格。

格雷格，你还有什么要补充的吗？

格雷格·阿贝尔：

不，我觉得你已经讲得很全面了。不过，正如你所说的，这确实完全符合我们的风格，而且我完全同意，沃伦。我确实相信，从长期来看，我们会看到一些非常重大的机会。而这种关系的建立，正是最大的优势之一。

沃伦·巴菲特：

对，对。我会说，他们是愿意主动向我们提供机会的，我们也非常乐于接受。我们有资金，我们彼此合作得非常好。而且他们确实有一些和我们不同的习惯。

比如他们最喜欢的可口可乐产品，是一种叫“Georgia Coffee”的饮料。所以我还没能让他们喜欢上樱桃可乐，而他们也不太可能让我喜欢上“Georgia Coffee”。

但这是一段非常完美的合作关系。我只希望我们能多建立几段这样的关系。而我当初拿起那本册子时，真是做梦都没想到会发展成这样——其实那本册子也不小，挺厚的，每页可能有两家公司，估计有几千页吧。但真的令人惊讶，你只要肯“翻页”，总会发现些什么。

我们去年还放过一部电影，讲的就是“翻每一页”（turn every page）。我认为，“翻每一页”是投资中非常重要的一个要素。很少有人会真的去一页一页地翻。而那些真的翻了的人，也不会告诉你他们找到了什么。所以你还是得自己动手，自己去翻一翻。

好了，贝姬？

第三个问题

贝姬·奎克：

下一个问题来自纽约的Adve Prasad。他写道：

“目前伯克希尔持有的现金与短期投资超过3000亿美元，占公司总资产的约27%，这在历史上是一个非常高的比例，而过去25年这个数字的平均值大约是13%。这也使得伯克希尔实际上拥有了近5%的美国国债市场份额。”

“除了满足保险流动性需求之外，这么做主要是为了应对当前高估值市场的‘去风险’策略吗？还是说，这也是有意在为伯克希尔的领导层过渡做准备，从而为格雷格·阿贝尔提供最大的灵活性和干净的资产负债表，以便他未来能自由进行资本配置？”

我再补充一句，另一位股东迈克·康威（Mike Conway）也问了个相关问题：

“你是否感到鼓舞，认为可能会有一些‘肥球’（fat pitches）朝你飞来？”

（注：“fat pitch”是棒球术语，意指极易击中的球，用来比喻特别好的投资机会。）

沃伦·巴菲特：

嗯，我不会做出什么“高尚”的行为，比如说：故意不投资、只为了让格雷格将来看起来更优秀。如果他能因此占点便宜——好吧，那我重说一遍。

我们现在持有的现金，是因为我们——举个例子，不久前我们差点就投入了100亿美元。我们会愿意花1,000亿美元——只要有合理的投资机会。如果某个机会对我们来说有意义、我们理解、估值合理、并且我们不必担心亏损，那这些决定其实并不难做。

投资的最大问题是——机会并不会有规律地出现，也永远不会。不是每天都有好机会。虽然我们长期回报表现非常亮眼，但这不是一种可按计划生产的东西。我从事投资大概80年了，按一年200个交易日算，也有16,000个交易日了。

如果每天都能有四个机会出现，而且这些机会都一样好，那当然美妙。就好比你经营一个博彩系统，如果每天都有同样的预期收益，你只要确定交易的规模就行了。

但我们不是那样的业务。我们经营的是一个高度机会主义的生意。查理总觉得我做得太多。他认为我们一生中只要做五笔投资，可能比做五十笔还更好，因为我们从来不够集中。

所以，如果我们现在持有约3350亿美元的国债现金，我们当然更希望市场出现机会，让我们只需要持有500亿美元左右的现金。但市场运作并不是那样。

我们赚了很多钱，正是因为我们不执着于时刻都要满仓投资。对那些做被动投资的人来说，买几支优质股票、长期持有，是完全合理的。

但我们选择了做主动投资者。所以我们认为通过一种“不规律”的行为模式，我们可以做得更好。但如果你现在告诉我：我们每年都有400亿美元流入，从起点3350亿开始，你让我每年必须投入500亿美元，直到只剩50亿美元——那将是全世界最蠢的投资方式。

真正吸引人的机会，是极其偶尔才会出现的。长期来看市场会涨，但没人知道——我当然不知道，格雷格不知道，阿吉特也不知道——没人知道明天、下周或下个月市场会怎样。也没人知道商业环境明天或下个月会怎样。人们谈论这些，因为“谈论”很容易。

但这些谈论毫无价值。我从没遇到过一个我愿意听他们讲市场走势的人。相反地，我发现像当初翻那本日本公司的厚册子——虽然现在我看不清了——就像一次寻宝。有时你会翻出些什么。有时，非常偶尔地，但机会一定还会出现。

我不知道会是什么时候。可能是下周，也可能是五年后。但绝对不会是五十年后。到时候会有大量机会涌来，而我们会庆幸自己手上有现金。

如果是明天，那当然很有趣，但极不可能是明天。非常、非常不可能。但在五年内发生的可能性，就要高得多。而且随着时间推移，发生的概率会越来越高。

这有点像“死亡”。你十岁时，第二天死亡的几率很低。你活到115岁，那基本就是板上钉钉——尤其如果你是男性。因为活得最长的纪录，全都是女性保持的。我还开玩笑劝查理去做变性手术试试能不能打破纪录（笑）。不过，以一个男性来说，他已经做得非常好了。

好了，接下来是第二区域的问题。

第四个问题：

与会者：

我叫 Jacky Han，来自中国，现在在加拿大多伦多工作。这是我第八次参加伯克希尔·哈撒韦的股东大会了。说实话，我可能跟您相处的时间，比大多数人花在 Netflix 上的时间还多。您大概可以猜到，作为一个中国人，我们对房地产一直有特别的感情。所以我今天的问题不是“您为什么不买房”，而是：“在当前这种环境下，您为什么还在买股票而不是更多的房地产？”所以我的问题是：在今天高利率和全球不确定性加剧的背景下，您是否依然相信那句“别人恐惧时我贪婪”？价值投资是否正面临新的挑战？谢谢您每年举办这样盛大的大会，真的非常感激。

沃伦·巴菲特：

是的。关于房地产，它比股票麻烦多了——谈判更难、耗时更久、涉及的各方也更多。而且当房地产出问题时，你会发现你面对的可不只是一个“股东”。

当然，也有过一些时候，大量地产在低价时易手。但通常情况下，股票价格更便宜，也更容易操作。

查理涉足房地产更多一些，因为他喜欢房地产交易。在他生命最后五年，他实际上做了相当多笔交易。但那对他来说，是一种有趣的“游戏”。不过我相信，如果你问他在21岁时想选哪一条路——一生只做股票还是只做房地产，我认为他会选择股票。

至少在美国，证券市场提供的机会远远多于房地产市场。而在房地产领域，你通常面对的是单一业主或是持有物业多年的家族。也许他们负债过高，也许当地人口趋势对他们不利。

对他们而言，这都是一场重大决策。而你走进纽约证券交易所，你可以匿名完成数十亿美元的交易，而且只需五分钟。而且一旦成交，事情就完成了。

但房地产呢？如果你与一家陷入困境的贷款机构达成一笔大交易——签署协议只是刚开始。接下来还有无尽的谈判。这完全是另一套游戏，也需要不同性格的人去享受这个过程。

我们在2008、2009年确实做过一些地产交易。但相比于在证券市场上用同样的时间做出聪明的决策，地产的耗时根本不值一提。做房地产，每一句话都像一个人一样重要。

而股票呢？比如说有人想卖出2万股伯克希尔股票，只要价格合适，五秒钟就搞定了。这笔交易的另一方可能不是你希望女儿嫁给的人（笑），但他们在股票上的行为其实都挺规矩。

部分原因是他们的电话或系统可能都被录音监控着（笑）。但在股票市场上，只要价格达成共识，交易完成率几乎是100%。而在房地产上，当你以为达成协议时，谈判其实才刚开始。之后可能拖上几年。

对一个94岁的人来说，去卷入那种谈个三年五载的地产谈判，显然不是我感兴趣的事。我们当然有这个能力，也确实看到过不少地产泡沫的失败案例。

比如你追溯到1960年代的 Zeckendorf，当时他在加州搞的 Century City 项目，说要改变世界。如果你看 Uris，他们一度高高在上，坐拥整片办公楼。

但问题是：这个行业容易出事。银行通常也不愿意承认问题，整个流程拖得非常久。就像某位大人物三年前买下的社交公司，现在改名叫 X 的那家——事情到现在还没完全处理完。

三年过去了，双方都没准备好做决定。而我们更喜欢那种拿起电话当天就能做成上亿美元交易的情况。我已经被“宠坏”了——但我挺喜欢这种“宠”法，就让它继续下去吧。

好了，贝姬？

第五个问题：

贝姬·奎克：

这个问题来自旧金山的 Sam England，是问沃伦和阿吉特的。问题是：

“随着人工智能系统变得越来越强大、也越来越难以解释，你们怎么看这会如何影响保险行业在评估、定价与转移风险方面的能力？这是否与伯克希尔过去在承保或资本配置方面经历的某些颠覆有相似之处？”

沃伦·巴菲特：

好的，贝姬。阿吉特的智商比我高了大概100点（笑），而且他今天上午就在这里。所以我就先请他来回答这个问题。

阿吉特·贾恩：

我毫不怀疑，人工智能会成为一个真正的“改变游戏规则”的力量。它将彻底改变我们评估风险、定价风险、销售保险产品以及处理理赔的方式。

不过话说回来，我也确实觉得，人们往往会花费大量金钱去追逐下一个“时髦的新玩意儿”。而我们并不擅长成为最快的或第一个行动的人。我们的策略更多是“等待观察”，直到机会真正清晰化，我们对失败风险、潜在收益与损失都有更清晰的判断。

目前，我们旗下的一些保险公司确实在尝试使用人工智能，研究如何更好地应用它。但我们还没有做出那种“集中大举投入”的决定。我的猜测是：我们会随时做好准备，一旦合适的机会出现，我们就会果断入场。

沃伦·巴菲特：

是的。我想补充一句：我不会用未来十年所有人工智能的进展，来交换一个阿吉特。

换句话说，如果你让我选择，要么拿到1000亿美元去参与未来十年的财产与意外保险业务，并搭配上最强的AI系统；要么让我选阿吉特来做这些决策——我无论何时都会选择阿吉特。而我说的不是玩笑。

好了，我们来看第三区域的问题。

第六个问题：

与会者：

我是 Sean Siegel，来自伊利诺伊州芝加哥。感谢您和执行委员会投入时间组织这次大会，也感谢你们将来自不同背景的人聚集在一起，共同参与。我想问的是：在伯克希尔拥有的所有公司中，有一家是你们收购的芝加哥本地企业——Portillo’s Hot Dogs（波提洛热狗）。你们是如何判断这家公司适合加入伯克希尔整体投资组合的？

沃伦·巴菲特：

嗯……这个我得问问格雷格了，因为我自己完全不知道这家公司（笑）。他可能是在我“看向别处”的时候买的……

格雷格·阿贝尔：

我觉得这个问题我得“打个电话求助”了（笑）。

沃伦·巴菲特：

是的，我们确实拥有很多公司，但我喜欢相信自己大部分都知道。也许这家公司是某个子公司的子公司？但老实说，我对它真的完全不了解。很抱歉——不过也许这反而是好事？我倒是挺了解热狗的（笑）……

格雷格·阿贝尔：

我们在芝加哥确实有很多公司，沃伦，尤其是通过马蒙集团（Marmon）。那是一项很棒的收购，我们在那个投资组合下收集了很多优秀的公司。但就像你说的，我不认为Portillo’s是其中之一。

沃伦·巴菲特：

我每个月大概会看我们旗下50到60家公司的财务报表。但以马蒙集团（Marmon）为例——Marmon 本身就拥有100多家公司。这个集团最初是由杰伊·普利兹克（Jay Pritzker）和他弟弟鲍勃（Bob）创立的。

我们收购它时，它就是一家非常了不起的公司，但它本身已经高度多元化了，后来我们又进一步将其多元化。它在某种程度上就像是“伯克希尔中的伯克希尔”。我们发现这种结构运作得非常好，也很有趣。

杰伊·普利兹克是一个非常杰出的管理者，普利兹克家族也有多个分支。如果你往回追溯，其实还要追到杰伊之前的A.N.普利兹克。而在1954年，美国修改了联邦税法，这是一次非常重大的改革。

对我来说，这件事印象深刻。当时我还在哥伦比亚大学学习，正研究 J.K. Lasser 写的税法指南，结果——他们突然就把整个税法都改了（笑）。所以1954年是个重要的转折点，就像1986年那样。也许你未来某天也会看到类似的重大税改。

当时有一家叫洛克伍德巧克力公司（Rockwood Chocolate）的企业，位于布鲁克林。他们生产一种“洛克伍德巧克力碎”，我们家以前在巴菲特杂货店里也卖过，人们用来做巧克力曲奇饼干。

当时可可价格——最近你也看到它涨得很猛了——在1941年每磅只要5美分。那一年，LIFO（后进先出）库存计价法开始被允许用于税务处理。洛克伍德公司采用了LIFO，并囤积了大约3000万磅可可。

到了1955年，可可价格开始飙升，那时我刚搬到纽约。而新税法里有一条规定：如果你持有两家以上的公司，且满足一些条件，比如你持有了五年以上，那么在你退出其中一家时，你可以不用为LIFO产生的库存收益缴纳资本利得税。当时税率大概是48%到52%。

于是他们面临一个奇怪的局面：原材料（可可）大涨，账面利润巨大，但他们在零售端卖“巧克力碎”的价格却没法跟上批发价格。

类似的情况最近又发生了。好时公司（Hershey）最近刚发布声明称他们这个季度业绩会不好。因为现在我们从可可采购商那买巧克力的成本已经涨到每磅4.50美元，而西非的局势让可可价格持续飙升。

回到正题——杰伊·普利兹克当年收购了洛克伍德巧克力的控股权。我当时大概24或25岁，他们召开了一个股东会来分拆公司，以一种能让他们合法避税的方式处理可可库存的账面收益——避免缴纳高达50%的税。

我参加了那次会议，地点在布鲁克林。会场里一个人都没有，只有我和杰伊·普利兹克——他29岁，我24岁。那栋大楼也挺破旧的，但他们确实有很多可可库存。

杰伊当时给我讲了一堂“税法课”——不，是一整堂“人生课”。我读书再多也学不到他讲的这些。他真的让我受益匪浅。后来，我们实际也买下了洛克伍德公司，这家公司经过几次重组，最终成了马蒙集团的基础。

马蒙集团还做过很多事。比如，他们曾开发出赢得第一届印第安纳波利斯赛车场大赛的赛车，而且还是倒车镜（rearview mirror）的发明者。我不确定倒车镜在经济学上有多大作用，但在当时的比赛里，赛车是有两个人的——一个开车，一个负责向后看，看看对手在哪儿。

我们车上的“向后看”的那位那天生病了。所以他们就发明了倒车镜（笑）。所以如果你想了解伯克希尔“实验室”里都在搞些什么发明——嗯，有人正忙着研究倒车镜这种东西呢（笑）。

格雷格·阿贝尔：

沃伦？

沃伦·巴菲特：

嗯？

格雷格·阿贝尔：

我很高兴刚才真的有朋友打来电话（笑）。所以这招还真管用。彼得·伊斯特伍德（Peter Eastwood）是我们旗下某家伯克希尔子公司的负责人，他工作做得非常出色。他刚刚确认，Portillo’s 热狗确实是由一家私募股权公司控制的——叫做 Berkshire Partners。

所以之前那个问题的来源是在这儿，但它和我们伯克希尔·哈撒韦并没有关系。这就是真相，感谢彼得。

沃伦·巴菲特：

这就是我们在伯克希尔“现场解决问题”的方式（笑）。你看，格雷格也满意了。好了，贝姬？

第七个问题：

贝姬·奎克：

好的。这个问题来自 Jessica Poon，她写道：

“您长期以来一直坚信‘美国顺风（American Tailwind）’的存在，坚信美国经济的韧性，历史也一次次证明了您的判断是对的。”

“但如今，美国似乎正经历重大的、甚至可能是革命性的变革。有些投资者开始质疑‘美国例外论（American Exceptionalism）’的可持续性。”

“在您看来，当前投资者是不是对美国经济过于悲观？还是说，这个国家确实正在进入一个需要我们重新评估的、根本性的变化时期？”

沃伦·巴菲特：

嗯，我想说，杰西卡——听起来她可能是我在年报中提到过的某位管理者的继孙女。当然也可能不是同一个人。

不管怎样，美国从建立之初起，就一直处于重大变革的过程之中。我曾经说过，我们一开始是个农业社会，怀揣着宏伟理想建立起来的国家——但很长时间内，我们并没有真正兑现这些承诺。

我们说，“人人生而平等”，可转头就写了一部宪法，在其中规定黑人在人口统计中只算三分之一个人（即“3/5条款”）。而宪法第二条中用了20次男性代词，却一次女性代词都没有。从1776年建国，一直到1920年——将近150年后——我们才通过第十九修正案，让女性获得选举权，才真正开始“做点什么”。而就连那之后，我们在许多问题上也还没真的“做了什么”。

所以，美国始终都在不断变化中。我们总能在这个国家里找到值得批评的问题，但我一生中最幸运的一天，就是我出生的那一天——因为我出生在美国。

当时，全世界只有约3%的新生儿出生在美国。而我很喜欢开玩笑说，似乎我在出生前就给父母发信息：“拜托，一定要在我出生前搬去美国。”当然事实不是那样的——我只是幸运而已。

我也很幸运出生为男性，出生为白人，还有许多其他“运气成分”。但不管怎么说——如果你认为自1930年我出生以来，美国没有发生改变，那就太荒谬了。我们经历过经济大萧条，经历过世界大战，经历了原子弹的发明——而在我出生时，没人敢想象那样的东西。

所以我一点也不灰心，即使我们眼下看上去好像还没解决某个重大问题。如果我今天就要出生，我会在母体中谈判个不停，直到他们说：“好吧，你可以出生在美国。”

说到底，我们都挺幸运的。

对了，我们今天在台上还有两位“非美国人”，要不要请他们也谈谈来自“外部视角”的看法？

格雷格·阿贝尔：

（插话）现在我们两位“非美国人”都已经住在美国了（笑）。

沃伦·巴菲特：

好的，那我们来看第4区的问题。

第八个问题：

股东发言人：

巴菲特先生，您好，我叫丹尼尔，来自新泽西州的 Tenafly。首先，我非常感激能有这个机会向您提问。关于您的投资理念，您经常强调“耐心”是多么重要。那么，我的问题是：在您的投资生涯中，是否曾有某个时刻，违背“耐心”原则、迅速出手反而带来了巨大的回报？

沃伦·巴菲特：

这是个好问题。确实，有些时候你必须动作快。事实上，我们赚了很多钱，正是因为我们比周围所有人都更快出手。

我刚刚提到的杰西卡·图恩克尔（Jessica Toonkel），我想她可能是我们一位经理本·罗斯纳（Ben Rosner）的继孙女。故事要追溯到1966年，我接到了一个来自纽约的电话，是个叫 Steiner 的人打来的，他说：“我代表安嫩伯格太太（Mrs. Annenberg）。”

那时候，安嫩伯格家族有大约九个姐妹，这还不包括后来嫁进来的莉奥诺尔·安嫩伯格（Leonore Annenberg）及其儿子。他说他们有一家生意，想卖给我们。

我立刻给查理打了电话，简单了解了一些细节，听起来非常有意思。于是我和查理飞去纽约，去见了这个Steiner，他是一个非常棒的人（虽然此后我们就再没见过）。他当时在处理这笔交易，安嫩伯格太太的丈夫曾是我们经理Ben Rosner的合伙人，但他已经去世了，而Ben和她合作得有点紧张。

他们想把这家公司以600万美元的价格卖给我们——而这家公司账面上就有200万美元现金，还拥有一块位于费城Market Street 900号地段价值200万美元的地皮，而且每年还能带来200万美元的税前利润。

我和查理去了Steiner的办公室，还见到了Ben Rosner。他其实很焦虑，不太想再跟他的合伙人继续合作，尽管她非常富有。他真的很不舒服。他对我们说：“我可以帮你们运营这家公司直到12月31日，然后我就不干了。”

我和查理走出办公室，在走廊里我跟他说：“如果这个人真的年底就辞职，那我看过的所有心理学书都可以丢进垃圾桶了。”（笑）

于是我们买下了这家公司，建立了非常棒的关系。

说实话，那天早上我接到电话时，对这笔交易一无所知。我过去遇到过几次这种事——东部的人对中西部的人有种“固有印象”。Ben的第一任妻子是来自爱荷华的，所以他觉得中西部的人都不错。而当你遇到一个人，愿意把一家有200万美元现金、200万美元地产、每年还能赚200万美元的公司以600万美元卖给你时——这时候，你就千万别“耐心”了。

你要做的，是有足够的耐心等待这种“偶然电话”的到来。但一旦电话来了，你就必须立刻出手。

我有时候在办公室睡觉，突然接到一个电话，有个交易惊醒我——你永远不知道什么时候这种机会会出现，这就是投资的乐趣所在。

所以说，“耐心”这个词——其实是耐心等待机会，但行动要迅速果断。如果某个交易合理，那你就不能再拖；而那些“永远不会发生”的事，你也不能一直耐心等着别人讲下去。

所以，“耐心”既不是永远的优点，也不是永远的缺点。要看你怎么用它。

格雷格？

格雷格·阿贝尔：

沃伦，我想补充一点。当我们在“耐心等待”的时候——我知道，包括阿吉特在内、包括我们所有的经理人，在寻找机会时都非常耐心。但就像你刚才说的，一旦有机会，我们就会迅速行动。

不过，在这段耐心等待的时间里，千万不要低估我们花在阅读和研究上的努力，这些都是为了做好出手的准备。因为我们非常清楚——无论是股票，还是各种私营公司——一旦机会出现，我们就必须准备好立刻行动。而真正的“耐心”，正是为了更好地准备。

沃伦·巴菲特：

是的，当然。这些机会从来不会以平均节奏出现。它是极其不均匀的，完全不规律。

最关键的一点是：你得有能力在5秒内挂掉电话，也得有能力在5秒内做出决定说“我干”。在这门生意里，如果你满脑子犹豫和自我怀疑，那就别干了——你不适合做投资，应该去做点别的事。

还有一点——其实对我来说，这个行业最棒的乐趣之一，甚至说是最大的乐趣，就是：人们信任你。

你都90岁了，你已经拥有了别人一辈子都数不清的钱（哪怕用机器都数不过来），这时候继续工作——对生活、对子女未来都没有任何物质意义。但我和查理都真正享受被信任的过程。

60年前、70年前，我们刚开始合伙投资时，大家就愿意相信我们。我们从来没有主动找所谓的“职业投资人”加入我们的合伙企业。

在我所有的投资合伙人里，没有一个是机构。我从不想要机构。我想要的是人——那些不会每三个月就召开一次会议，要别人来向他们做展示、然后提出一堆要求的那种人。我们就是不想和那样的投资人打交道。

而我们得到了我们想要的，也正因为如此，才有了今天在这里的你们。所以一切都很顺利。

但你也得明白：当时机来临时，别再“耐心”了。你要在那天就把它搞定。

好了，贝姬？

第九个问题：

贝姬·奎克：

这个问题来自危地马拉的股东 Flavio Montenegro。

他说：

“几年前，在本次会议上，贾恩先生曾提到 GEICO 在 IT 系统现代化和整合方面面临重大挑战。当时也提到，竞争对手因使用车联网（telematics）在定价策略上领先一步。”

“而现在，GEICO 显然已经实现了转型，在定价和运营上都有明显提升。”

“请问在托德（Todd Combs）的领导下，具体采取了哪些措施？这些改变又将如何帮助 GEICO 在未来保持长期竞争优势？”

阿吉特·贾恩：

是的，托德（Todd Combs）在帮助我们扭转 GEICO 的运营方面，做得非常出色。

当他接手时，GEICO 落后于竞争对手的两个主要方面非常明显：

1. 费率与风险的匹配（matching rate to risk）——这是沃伦常提的一个术语，也是我们大家一直在强调的关键问题；
2. 车联网技术（telematics）。

大概在五、六年前，在车联网这方面，GEICO 可以说是行业的“垫底”。但从那以后，我们取得了飞跃式进展。车联网原本是我们明显的劣势，但现在已不再是这样了。我甚至可以说，如今 GEICO 的车联网系统已经和任何一家竞争对手处于同一水平线上。这是一个巨大的“追赶成功”。

再看“费率与风险的匹配”这一点，我们也已经完成了追赶，现在的能力与业内领先者不相上下。

这些进步，再加上托德主导的成本削减措施——他大幅缩减了员工人数，从接近5万人，减少到了约3万人——这本身每年就带来至少20亿美元的节省。

所有这些因素综合起来，使 GEICO 成为一家更专注、更具竞争力的公司。以至于过去 7个季度，GEICO 的综合赔付率（Combined Ratio）都维持在80%多的水平。我从没想过有朝一日我们能看到这么低的赔付率。

也就是说：GEICO 当前的盈利能力是个人车险领域最强的，没有之一。托德做出了了不起的成绩，我们取得了巨大的进步。

不过，我也不会自满地说“任务已经完成”。我们还需要在技术方面继续努力。就像我们前面提到的，人工智能将是一个关键力量。我们不是说还在追赶别人，但我们必须时刻保持战斗准备状态。

所以我想说，GEICO 现在处于非常良好的状态。

沃伦，你有想补充的吗？

沃伦·巴菲特：

不用了，你已经说得非常全面了。

这其实是一个非常有趣的案例研究，也是“商业游戏”迷人之处之一——尤其是我们这种拥有众多子公司的大型企业，每家公司的情况都略有不同，但都面临挑战，同时也有不少机会。

我们在1976年以5000万美元买下 GEICO 的一半股权。如今我们拥有它100%的所有权。而现在，我们在第一季度仅 GEICO 的承保利润就达到了20亿美元，一半就是10亿——你可以自己想象，在5000万美元的投资基础上，这样的回报是多么惊人。这种回报当然需要几十年去沉淀与建设。

但你知道吗？车险业务100多年前甚至还不存在。在大概120年前，人们还根本没有汽车保险的概念。而如今，它已成为财产和意外保险中规模最大的一块业务板块，是个巨大的行业。

阿吉特·贾恩：

我最后再补充一句：除了承保利润，GEICO 还为我们提供了高达 390 亿美元的浮存金（float）。

沃伦·巴菲特：

是的，没错。而且这是非常关键的一点：你花5000万美元买下一家公司，它不仅让你今天每季度赚10亿美元，还免费提供给你290亿美元的浮存金可以运作。

你看，车险这个行业有趣之处在于：我们现在卖的产品，和1936年创立时几乎一模一样。

当然，我们今天在定价上更加精细复杂了。但最初呢，是一个从 USAA（美国军人联合保险公司）出来的人做了一个判断：他觉得政府雇员比普通人开车更稳、更安全。——这也是 GEICO 的由来：Government Employees Insurance Company（政府雇员保险公司）。

这个人也许不是精算师，也不是什么分析师，他只是做了个观察性的判断。于是他离开 USAA，用几十万美元创办了 GEICO。而且他第一年就靠承保赚了钱，第二年也是如此。这不是靠上市圈钱、也不是搞什么“虚假财报”熬十年——他们就是实打实地定价、实打实地赚钱。从1936年到今天，GEICO 一直就是这么干的。

你现在拿到的汽车保险单，和几十年前的几乎没有太大区别。而围绕它形成的行业如今已是庞然大物，还在持续增长。

当然，没有人喜欢买保险，但每个人都喜欢开车。所以这就是 GEICO 的魅力——它背后的故事真的很迷人。

GEICO 在历史上大概有三次，曾因为各种原因偏离轨道。但每次，它都会回归本质。而只要它回到核心逻辑，就是一门极其棒的生意。

我记得，我们某一年的股东大会上，还播放过一段来自洛里默·戴维森（Lorimer Davidson）的讯息。1950年1月的某个周六，我去华盛顿拜访 GEICO 公司，但那天他们并不上班。

我拍门拍了好久，终于有个清洁工给我开了门。我问他：“这楼里除了你还有别人吗？”（笑）他没往心里去，告诉我说：“六楼有一个人在。”

那人就是洛里默·戴维森。他后来极大地改变了我的人生轨迹。

人生中你会遇到几个“贵人”，这些人可以在关键时刻对你产生巨大影响。你一生中其实只需要几个这样的机会。当它们出现时，要牢牢把握住。

在伯克希尔，我们也遇到过这样的人。比如董事会上的汤姆·墨菲（Tom Murphy）、桑迪·戈特斯曼（Sandy Gottesman）、沃尔特·斯科特（Walter Scott）、比尔·斯科特（Bill Scott）等等。我们做的一件重要的事就是“留住了人才”。他们不仅能力出众，而且非常好相处，总是默默付出超过自己职责的那一份。

那天周六下午，能够有机会跟洛里默·戴维森坐下来交谈，我非常珍惜。就像我常说的：“翻每一页”（Turn every page）。” 有些页你可能会很快翻过，但你不知道下一页会不会就是一个幸运的惊喜。人生的关键，就是抓住这些“幸运”。

好了，现在我们进入第5区。

第十个问题：

股东发言人：

我叫本杰明·格雷厄姆·桑德森（Benjamin Graham Sanderson），来自加州帕萨迪纳。沃伦，感谢您这些年来给予我们的所有教诲。您早前说过：“只有史蒂夫·乔布斯才能创造出苹果公司，但也只有蒂姆·库克能把它发展成现在这样。”那我想说，也只有您能创造出伯克希尔·哈撒韦。我猜，您一定把格雷格看作“异类中的异类”（outlier among outliers）。但问题是——他看起来太正常了，哈哈，对不起，格雷格。

沃伦·巴菲特：

这是个很好的问题（笑），你刚刚其实用一种非常礼貌的方式说了格雷格“看起来太正常了”。不过我很感激你的提问。

股东发言人：

所以我想请您具体谈谈，是什么让格雷格成为您心目中理想的继任者？

而格雷格，我们也非常期待在未来几十年里更多地了解你，谢谢！

沃伦·巴菲特：

谢谢你，这确实是关于伯克希尔最重要的问题之一。

我们拥有一批非常出色的公司，也拥有在现有资本主义体系中几乎无人能复制的能力。尤其是在像美国这样一个高度发达的资本市场里，能够打造出伯克希尔这样的平台，几乎是不可能的。

你要做到这一点，需要非常非常长的时间，并且需要身边聚集起一批小而精的团队，这些人随后再扩散出更多人才。整个系统的前提是彼此之间存在强烈的信任感，大家都愿意付出比自己职责还多的那一份努力。

我这辈子接触了很多企业。天性使然，我总是习惯于找出问题所在，因为这就是投资的一部分：你要找出别人没看到的漏洞。

而我们在伯克希尔的团队，如果今天不去干本职工作、改为协助办股东大会，他们也会百分百投入。我昨天花了一个半小时在展厅里走动，和那些布展的员工交流。他们每个人都特别感激能参与进来，完全是发自内心的热情。他们干了很多额外的工作，却从没在意有没有额外报酬。我不知道他们各公司之间的安排细节，但我知道，他们热爱自己的工作。

我一生有过五位老板，我喜欢他们每一位，他们都很有趣。但我还是更喜欢为自己工作（笑）。

不过，如果你能找到一些愿意与你并肩奋斗、乐在其中的人，那就是你该留下的地方。我也告诉过我的孩子们：并不是每个人都像我这么幸运，7、8岁时就知道自己热爱的东西是什么。有些人可能要花更久。

你得去“寻找自己的旋律”，就像电影《格伦·米勒传》里的那位音乐家。他带着一支濒临解散的破铜烂铁乐队，坚持了15年，直到某天他“找到了属于自己的声音”，并创作出了历史上第一张金唱片——《查塔努加快车》（Chattanooga Choo Choo，1941年）。从那一刻起，一切都改变了。

我一直告诉我的孩子们：你要找到属于你自己的声音，不一定是我的，也不一定是第一份工作中就能找到的——毕竟你得吃饭。但一旦找到了，就坚持做下去。不要太在意起薪，不要急功近利。更重要的是，挑对“你为谁工作”——因为你会慢慢变得像你身边的人。

所以，有些工作，是不能接的。这个世界很复杂，但你出生在最好的国家、最好的时代。

而伯克希尔也是一样的——我现在把它交给格雷格，你甚至无法用梦想来描绘它的全部潜力。这是一家“无法复制”的公司。

但做这件事，有一个永恒的基本原则：你必须保证第二天还能继续游戏（stay in the game）。

在金融领域做事，一定要避免毁掉你已经创造出来的一切。有一本书，书名我忘了，好像叫《你只需要富有一次》（You Only Have to Get Rich Once）——意思是，你已经成功了，别干那些可能让你失去一切的傻事。

如果周围的人都在干很蠢的事，比如靠借钱、靠炒垃圾证券赚钱，指望找到更大的“接盘侠”——你要学会无动于衷。那些路最终会“反咬”他们自己。

我们做的这场游戏，本身已经足够好。而你出生在今天，本身就是一种巨大的幸运。

如果我生在1700年，我可能当场就要求“回炉重造”了（笑）。那个时代太难了。但现在我活在一个每天可以玩自己喜欢的东西的时代，这种生活实在是太棒了。

格雷格，有什么想补充或修正的吗？

格雷格·阿贝尔：

我没有任何要补充的（笑）。但我想说的，正如我过去也说过的——我对能担任这个角色感到无比谦卑与荣幸。

过去二十多年，我有机会加入伯克希尔、参与公司事务、与您（沃伦）、阿吉特，以及董事会和我们公司里许许多多杰出的人一起共事——这对我来说是一种巨大的幸运。

就像您刚才提到的，当你遇到像伯克希尔这样特别的企业，你会彻底爱上它。它成为你每天醒来最想做的事，这份机会真的令人难以置信。

所以，谢谢您。

沃伦·巴菲特：

而对刚才提问的那位先生，我想补一句：如果你还没找到“那个事业”，别急着饿死自己，先谋生（笑）。你会找到的。

找到它的过程，其实就像找到那个对的人、结婚的对象。也许有人第一次约会就遇到了那个“唯一”，虽然我听说现在大家都不太约会了（笑）。

但有时候，等待是值得的。

第十一个问题：

贝姬·奎克：

下一个问题来自南达科他州拉皮德城（Rapid City）的Mark Bonke和Helen Frederickson：

“在2025年，美元相较于其他外币正在迅速贬值。伯克希尔·哈撒韦是否正在采取措施，以降低汇率风险对季度与年度收益的影响？如果有，请解释具体做法。”

我再补充一下另一位股东Mary Cheng的问题：

“伯克希尔目前通过日元借贷来对冲其日本股票投资的汇率风险。未来，你们是否会投资未对冲的外币计价资产？”

沃伦·巴菲特：

是的。我们一贯以来其实并不会刻意采取什么外汇对冲策略。但日本的情况比较特殊，因为我们计划长期持有那几家日企的股份——真的很长期。而且在日本，融资成本极低，因此我们确实尝试在一定程度上，用日元融资来对冲日元资产的风险。

不过要说明的是，这并不是我们的常规做法。事实上，这是我们第一次这样操作。我们过去也持有过大量外币计价的资产，但从未特别对冲。

至于你问的问题：我们是否会为了季度或年度利润而调整这些安排？

答案是——不会。

我们从来没有在董事会上，也从来没有和查理（芒格）进行过这样的对话——从来不会说：“如果我们这么做，我们今年的利润就会好看一点，所以我们应该这样做。”

不管是会计手法也好、货币对冲也好，我们根本不会去围着“财报数字”转。

我们只关心的是：5年、10年、20年后的实际价值。

如果你开始过度关注短期利润数据，那你很快就会受诱惑，甚至动歪脑筋。我在几十家公司中看到过很多这样的例子——哪怕是我本来很信任的人，他们在其他方面都很正直，但就是觉得“数字上玩点小聪明”也无妨。这种心态，我们绝对不接受。

比如，过去一个季度日元汇率波动导致我们在会计上出现了一些GAAP（美国通用会计准则）下的损益变动，但我们完全不在意。因为汇率下个季度又会变，再过一年也会变。

当然，我们也不会投资于那些我们认为货币体系会大幅贬值的国家或地区。这其实也是我们关心美国财政政策的原因之一——我们担心长期的货币贬值压力。

我在年报里简单提到过，美国现在的财政政策让我感到担忧。制度本身就决定了政治动机倾向于花钱、印钱，而这种做法会对货币系统产生极大风险。

不过，这不仅仅是美国的问题，全世界都存在这个问题。有些国家几乎是“定期性”的货币崩溃，通胀速度令人瞠目结舌。虽然我们都有各种宏观理论、制度安排，但最终你得认清一个事实：货币的发行掌握在人手中，而人天性是倾向于“让货币变得越来越不值钱”的。

这不是我在说谁坏——这是体制自带的倾向。政府的天然方向，就是让货币慢慢贬值。你很难建立一个“自动制衡系统”去防止它的发生。

看看二战后世界各国的“超级通胀”案例吧，名单列都列不完，同样的问题、同样的国家，一遍遍重复。

所以我说，货币的真实价值，是一件“可怕”的事。我们也没有什么终极办法来对抗这件事。唯一的例外是我们在日本这笔投资，因为我们预计要持有50年、100年，甚至更久。

而我们持有的是日元计价、稳定可预期的企业股权，所以我们乐于以日元发行部分负债，来匹配这种久期。但这完全与季度或年度财报无关。

格雷格，你有什么补充吗？

格雷格·阿贝尔：

我只是想补充一下，关于这个问题，其实没有疑问：我们在投资这五家日本公司的时候，对“投资日元计价资产”这件事本身就非常有信心。

之后我们发现可以以超低利率借入日元——那其实只是一个“额外的锦上添花”。

所以总结来说，我们既对这些日本公司感到安心，也对日后最终回收日元这件事感到安心。

沃伦·巴菲特：

是的。我们迄今为止其实只做过一次真正意义上的“货币押注”，是很多年前我在《财富》杂志写那篇文章（《美国正滑向贸易赤字的危险边缘》）的时候。

当时我们买入了12种外币（也就是说，从技术上看，是做空美元）。其中只有四五种是“主要货币”，其余是一些相对冷门的组合。我们持有那个仓位大概几年时间，赚了几十亿美元，对我们来说当时是个很重要的收益，对现在也一样。

查理一直认为，如果股票以外一定要选择一个投资领域，他宁可去做外汇。他对债券、房地产、很多领域都很了解，但他一直说：“如果我真的想赚很多钱，我可能会选择外汇市场。”

不过我们后来也就只做过那一次。未来是否可能再次操作？不能说完全不可能，但机会很小。

当然，如果美国未来出现一些非常极端的情况，那我们可能会重新布局外汇，增持其它货币。又或者我们在某个欧洲国家做了大规模投资，那我们也可能在当地货币里做融资或资产配置。

但这不是我们常规思路。我们之所以在日本这样做，是因为当时实在太明显了——融资成本极低，持仓收入稳定，我们又计划长期持有。就这种情况，不操作都觉得亏。

不过请注意：这不是一种预测，因为世界总是在变。未来怎么发展，我们也在持续观察。

沃伦·巴菲特：

好了，第6区。

第十二个问题：

股东发言人：

早上好，沃伦、格雷格、阿吉特。感谢你们举办这场盛会，我很荣幸来到这里。我来自蒙古国。简单介绍一下：我们是一个新兴市场国家，地处中俄之间，虽是内陆国家，但矿产资源非常丰富，拥有完全的民主制度，经济也在快速发展。上周，我们刚刚在纽约举办了第二届蒙古投资者大会，目的就是吸引像你们这样的国际投资者。我知道您（沃伦）经常会非正式地给各国政府领袖提供建议，包括韩国、中国、印度等。所以我想请教您：您会给像蒙古这样的新兴市场的政府和商业领袖，什么建议？如何吸引像伯克希尔这样的长期机构投资者？如果您有任何将新兴市场纳入长期投资或对冲策略的想法，也非常欢迎分享。最后，欢迎你们来蒙古做客——我们今年7月将举办经济论坛，如果您能参加，我们全国人民都会无比开心！

沃伦·巴菲特：

谢谢你。我现在连计划去康瑟尔布拉夫斯（离这儿只有几英里）都感到困难（笑），更别说蒙古了。你是个乐观主义者！

其实，大概二十年前，我在伯克希尔的年会上遇到过一位在蒙古发展得很成功的朋友。他在那里干得非常不错，甚至在那里长期定居了一段时间。

如果你让我给蒙古政府提点建议，那我会说：要努力建立起一个“长期货币稳定”的国家声誉。

我们并不愿意进入那些我们认为存在较高“失控通胀”风险的国家。不是说别人不能在那里赚钱——有人确实擅长在高通胀环境下做套利操作，但那不是我们的风格，我也不擅长那种游戏。

所以，这会是我们评估时的一个关键因素。

另外就规模而言，我们很可能找不到符合我们投资标准的项目——但那是另一个问题。

不过就我那个朋友来看，他确实在蒙古干得很不错。所以如果蒙古能逐步建立起一个“对商业友好、重视货币稳定”的国家声誉，再结合你们丰富的自然资源，我认为这对国家未来是非常积极的。

我对你们的矿产储量等细节了解不多。但你想想，1790年的美国，谁会看好我们？

但我们也并不完美——我们只是比其他人好一点，持续好了一段时间。从一无所有，到占全球GDP近25%、实现了持续的增长、较为稳健的货币体系和其他优势。

所以，我衷心祝愿你们一切顺利。

第十三个问题：

贝姬·奎克：

下一个问题来自新泽西州的Peter Shen，是问给巴菲特先生和贾恩先生的。

他说：

“近年来，像黑石（Blackstone）、阿波罗（Apollo）、KKR 这样的大型私募股权公司大举进军保险业，开始募集永久资本、管理浮存金，并试图复制伯克希尔几十年前开创的模式。”

“考虑到这些公司正在直接与伯克希尔竞争保险资产，而且通常使用了更高的杠杆和更激进的投资策略——你们如何看待它们对伯克希尔保险业务的影响？它们是否威胁到了你们的承保纪律？”

“更广泛地说，你们是否认为私募股权模式对整个金融系统中的投保人构成了风险？如今，这种竞争是否使得伯克希尔更难以找到既安全又盈利的保险业务？”

阿吉特·贾恩：

这个问题有一部分其实很好回答。的确——这些私募股权公司已经全面进入了保险领域，而我们现在在这个领域基本已经“失去竞争力”了。我们以前在这个领域做了不少交易，但在过去三四年里，几乎一单都没做成。

你需要把保险市场拆分来看：

1. 一边是财产与意外保险（P&C）业务；
2. 另一边是寿险及年金业务（Life & Annuity）。

你提到的那些私募公司，主要活跃在寿险端，而不是P&C端。

你说得没错——他们确实承担了更高的风险，无论是杠杆率，还是信用风险。他们接手了原本非常保守配置的保险资产，然后进行再投资，虽然我不说是“高风险高收益”（high-octane），但他们确实投向了收益更高、但潜在波动也更大的方向。

只要经济环境良好、信用利差维持低位，他们确实能赚钱，而且因为杠杆加持，赚得还不少。但风险在于——一旦监管机构开始担忧，认为他们正在替投保人承担过高风险，那整个游戏可能就会戛然而止，甚至“以眼泪收场”。我们怎么看待这类机会呢？我们不认为“风险-收益比”值得我们参与。因此我们干脆主动举白旗，退出竞争。

我们现在在这个领域说得很坦白：“这局我们不玩了。”

沃伦·巴菲特：

是的，我认为确实有一些人想要模仿伯克希尔的模式。但通常情况下，他们并不愿意复制“首席执行官将自己全部资产长期投入公司”这一点。我的意思是，他们有着完全不同的利益考量。这当然也没有错，那也是资本主义的一种体现，只不过他们所处的环境、他们的责任感和我们是完全不同的。有时候他们的模式有效，有时候则无效。如果不奏效，他们就转向去做别的事情。

但如果我们在伯克希尔所做的一切失败了，我会在余生都后悔我所创造出来的东西。这是两种完全不同的心态与关系结构。

另外，在财产与意外险这个领域，没有哪家公司能够真正复制伯克希尔。最初的时候情况并非如此——那时我们只有国家保险公司（National Indemnity），离这里也就几英里远，任何人都可以复制我们当时所拥有的基础架构。但那是Ajit加入之前的事情了。Ajit是在1986年来到我们的，而从那一刻开始，其他竞争者其实就该知难而退了。

好了，下一位发言来自第七区，请。

第十四个问题：

股东提问人：

我的名字是玛丽，来自马萨诸塞州的梅尔罗斯。非常感谢您今天抽出时间来回答问题。作为一名对投资感兴趣的年轻人，我很希望能听听您的见解，巴菲特先生：您在职业生涯早期学到的一些关键教训有哪些？您会给像我这样的年轻投资者什么建议，来帮助我们建立自己的投资理念？

沃伦·巴菲特：

这是个非常好的问题。我真希望我年轻时就能早早意识到这些事情。对我来说，人生中非常关键的一件事就是——你选择与谁为伍。你和什么样的人共事，谁是你的朋友，你敬仰怎样的人，这些选择将深刻地影响你整个人生的发展方向。当然，你不可能每一次都选对人，这很正常。但你的人生轨迹，很大程度上是被你所接触和亲近的人塑造出来的。

过去几年，我失去了一些非常亲密、长期合作的朋友。他们每一位，都是那种哪怕我只是做一件只有伯克希尔万分之一规模的事情，我也会毫不犹豫地选他们做合伙人的人。他们身上有种特质：他们会让你想变得更好。这种人，就是你要努力去靠近、结交、共事的人。

年纪越大，你就越能体会到这个道理的分量。当你身边围绕着像汤姆·墨菲、桑迪·戈特斯曼、沃尔特·斯科特那样的人，你的生活就会变得更好。他们并不一定是最光鲜亮丽的人，但他们以身作则，总是做得比他们“分内的”更多，却从不争抢功劳。他们的存在本身，就能激励你成为一个更好的人。

除了“与谁同行”，我还建议年轻人尽可能地找到一份你热爱到即使不为钱也愿意做的工作。我很幸运，在非常年轻的时候就找到了这样一件事情：我可以整天思考投资，做我喜欢的事情，从中得到乐趣。我合伙人查理·芒格也是如此，我们几十年来都一直沉浸其中。我们身边的许多优秀管理者也一样，他们都有一个共通点：他们享受所做的事，也愿意付出，而不是计较得失或表面上的荣誉。

还有一点很重要，就是你会在人生中遇到一些人，他们会对你产生深远的影响。比如我在二十多岁时去华盛顿拜访GEICO的经历。当时是周六，公司没人，我在门外敲了好久，一个清洁工才让我进去。我问他还有没有其他人，他说六楼有一个。于是我见到了Lorimer Davidson。我们聊了10分钟后，我就意识到，这是一个能极大改变我人生轨迹的人。后来他真的成了我人生中的贵人。而当别人愿意帮助你时，你也会自然而然地想要回馈，久而久之，就形成了一种美好的“善意复利循环”。

当然，反面的情况在生活中也会遇到。所以，身处一个能让你活出这种正向循环的环境，是一种幸运。我很清楚，我就是幸运的那一类人。很多人出生在更艰难的环境中，他们不得不面对更多阻力，但那并不意味着他们无法拥有幸福。

不过如果你有幸出生在美国，那你已经拥有了极大的起点优势。世界上有八十亿人，美国只有三亿三千万人。光是出生地，就意味着你“已经赢了大半局”。接下来，你需要做的，就是珍惜并善用这份幸运。

我还要提醒一点：在职业生涯中，你会遇到一些人、一些企业，要求你做一些违背自己原则的事情。如果你发现自己正在被引导去做那些你明知道“不对”的事，那就是时候离开了。这在许多行业里都存在，是你要特别留意的。

有趣的是，我观察到在投资行业里，很多人一旦赚够了钱就选择离开。这说明他们并不真的热爱这份事业。而你要追寻的是——那种即使早就实现了财务自由，你仍愿意坚持下去的事。这才是真正值得终生投入的事业。

就像格雷格，他根本不需要再为钱工作。但他依旧每天投入其中，因为他热爱这份工作，也极其擅长。查理·芒格也是。他们都是在做自己本就想做的事情，不是为了金钱，而是因为那是他们的“声音”——他们愿意演奏一辈子的旋律。

如果你问我这一生中遇到过的最杰出的管理者是谁，我会说是汤姆·墨菲。他活了将近98岁，我从未见过有人像他那样，能够激发出别人全部的潜力。如果你想变得更优秀，那你应该去为像汤姆·墨菲那样的人工作。不是每个成功人士都能做到这一点，但他能。而且，他让你在“成功”这条路上走得更愉快、更踏实。

我想说，伯克希尔的故事，就是这种理念的真实体现。和桑迪·戈特斯曼从1963年合作至他离世、和沃尔特·斯科特合作30多年，我们能如此长期稳定地合作，本身就是一种巨大的财富。这不仅让我学到了如何做一名成功的投资人，更重要的是——我学会了如何活出一个幸福的人生。

最后还可以提一句：似乎，过得幸福的人也会活得更久。包括我自己在内，我们这群人或许就是例子（笑）。我愿意把这归功于“热爱所做之事”和“身边有人同行”。

好了，我们继续，接下来该贝姬提问了。

第十五个问题：

贝姬·奎克：

今年第一季度在3月31日结束，从数据看，伯克希尔的现金储备相比去年底又有所增长。但实际上，市场最大的动荡发生在四月。来自苏格兰、今天在现场参会的股东马丁·德文提出了一个问题：最近的市场波动有没有为伯克希尔带来投资机会？另外，他在过去大约40分钟内追加了一个问题：您刚刚提到伯克希尔最近差点投资了100亿美元，他想知道您能否进一步谈谈这件事？

沃伦·巴菲特：

嗯，关于你问的第二个问题，我可以给你一个很明确的答案：不能谈。至于那笔接近100亿美元的交易，其实它本身也没有那么具有决定性影响。

至于你说过去30天、45天、100天，或者你想选的任何一个近期时间段里发生的市场变化，说实话——并没有什么特别的。自从我们收购伯克希尔以来，这家公司曾经在很短的时间里三次下跌了50%。三次。每一次都不是公司基本面出了问题，而是市场情绪带来的剧烈波动。

所以你要知道，当前这个所谓的“市场动荡”，和历史上的剧烈行情相比，根本不算什么。1929年9月，道琼斯指数是381点；后来它最低跌到了42点，那相当于从100跌到了11。这才是暴跌。现在的下跌，根本不算一次剧烈的熊市。

就像我之前讲过的，我投资生涯中每年有250个交易日，我这么多年经历了大约17,000到18,000个交易日。在这漫长的时间里，我见识过的波动，比现在这种情况剧烈得多。

我出生那天，道琼斯指数是240点，那是1930年8月30日。后来它最低跌到了41点，从240到41，你想想看这是什么概念。

所以如果有人觉得最近的波动是个“重大转折”，那我想说：你可能误判了。如果市场是上涨15%而不是下跌15%，大多数人可能还会很开心地接受；但如果股票下跌15%让你坐立不安，那我建议你重新考虑自己的投资理念。因为世界不会为你适应，你必须学会适应这个世界。

在未来20年里，你一定会经历一轮让你怀疑人生的市场波动。某位投资人曾说过：未来你会经历一场“让现在的跌幅看起来像是小修小剪（haircut）”的暴跌。这就是股市的本质。

世界偶尔会犯大错，而那些真正巨大的意外，往往来自你根本没预料到的方向。系统越复杂，出问题的方式就越出人意料。这是市场的一部分。如果你有正确的心态，股市是你施展本领的好地方；但如果你一跌就害怕、一涨就兴奋，那这可能是个很糟糕的领域。

我并不是在批评情绪化的人，我理解人有情绪，但做投资的时候，你得把情绪留在门外。

现在请第8区提问。

第十六个问题：

股东提问者：

早上好，巴菲特先生、格雷格先生和阿吉特先生。我叫彼得·陈，来自中国上海，这是我第一次参加伯克希尔股东大会。我想问一个关于“人生智慧”的问题。您人生中是否曾遇到过重大挫折或低谷？您是如何熬过那段时间并克服困难的？

沃伦·巴菲特：

嗯，人生中的挫折谁都会遇到。有些人确实运气很差，摊上特别糟糕的事；也有些人一路比较顺，所受的打击较小。但就像查理——他也遇到过挫折，我也一样，这就是人生的一部分。它们肯定不好受，我也没办法告诉你，人在遭遇重大挫折时还能怎么“过得快乐”。但这是人生不可避免的组成部分。

你看，最终每个人都会遭遇一次最“终极”的挫折——那就是死亡。所以说，这个“挫折”对每个人都是保证送达的。我们不能把它当笑话看待，因为现实中确实有人经历了极其糟糕的事情；而另一些人却一生顺利，幸运得难以置信。

不过，通常那些幸运的人并不觉得自己是靠运气走到今天的，他们更愿意把成功归功于自己。但无论怎样，这些都只是人生的安排而已。

我个人认为，你出生在这个时代，是非常幸运的一件事。就拿中国来说吧——你去回顾整个历史长河，你会选择出生在一百年前、五百年前、一千年前，还是现在？毫无疑问，你的选择一定是现在。这是毫无争议的幸运。

你想想看，如果我来自牧羊人的第20代传人，我大概早就对每天看着羊群厌倦透了。而现在，我可以安安稳稳地坐在这儿，看着内布拉斯加州的球队踢球——虽然他们的球技和20年前相比有点退步（笑）——但我们生活中的方方面面已经好了太多太多。

所以我认为，人生更应该专注在那些“好的事情”上，而不是一直揪着那些坏运气不放。坏事确实会发生，但生活本身，依然有可能是美好的。

当然，也可能有人真的经历了很惨的打击。这种事没发生在我身上，但发生在我的一些朋友身上。所以你会时不时遇到坏运气。

但就我自己来说，我已经94岁了，我想喝什么就喝什么。尽管过去几十年，有人预测我喝可乐早晚得出问题，但到现在为止，还没发生（笑）。

换个角度来说吧，看看现在的职业球员工资和三四十年前相比，简直是天壤之别。你可能会说，“太棒了”，但你再看看这些职业运动员的寿命，你就会明白：也许当年你没有被选上棒球队或者篮球队，反而是一件幸事。身体这东西，是有限度的。我和查理——我觉得也能代表其他一些朋友说——我们从来都不怎么锻炼，我们只是在默默“保存自己的能量”罢了（笑）。

所以，尽你所能去看到事情光明的一面吧。你今天能坐在这里、身体健康，从远方赶来，学习你感兴趣的内容——和几百年前的世界相比，你真的是被“好运”眷顾着的。

这不是我在说教，只是实话实说。

第十七个问题：

贝姬·奎克：

接下来这个问题来自Himanshu Bindal，是问阿吉特和沃伦的：自动驾驶汽车如今已经在美国一些城市道路上运行，完全无需人工干预。在你们看来，这对GEICO的汽车保险业务是否构成了“颠覆式”风险？毕竟GEICO的核心优势一直是基于对“人类司机”的定价与承保策略。如果未来的驾驶不再依赖人类，那么我们今天所谓的“车险”，会不会演变成针对自动驾驶汽车及其软件制造商的“产品责任险”？

阿吉特·贾因：

是的，毫无疑问，一旦自动驾驶汽车真正普及，汽车保险业务将会发生深刻变化。最大的变化，正如你提到的，大部分目前的车险都是围绕“驾驶员出错”来设计的——我们根据出错的频率和严重程度来决定应该收取多少保费。

而如果未来的自动驾驶车辆更加安全、事故发生率更低，那传统意义上以人为失误为核心的保险就没那么必要了。它将被你所说的“产品责任险”所替代。

所以，无论是在GEICO还是其他地方，我们现在都在为这种转变做准备——即从承保驾驶者的错误，转向为自动驾驶汽车的产品缺陷、设计失误等提供保障。

沃伦·巴菲特：

是的，我们其实一直都在预期我们的业务会发生变化。幸运的是，当初查理强烈建议我不要只待在“新英格兰纺织行业”那一亩三分地里（虽然它曾辉煌了七十年左右），否则我们可能早就完蛋了。这个世界一直在变，而如果一个游戏从来不变，那它其实一点都不好玩。

就好比你打棒球，每次挥棒都能击出本垒打，那这比赛还有什么意思？或者你打高尔夫，每一杆都是一杆进洞，那你很快就会觉得无聊了。所以说，在人生、在商业里，始终都有不断思考、应对变化的挑战，而这才是这场游戏的乐趣所在。如果你生活中从不遇到难题，你的大脑最终会变成一摊浆糊。

我相信汽车保险肯定会变化，虽然到目前为止，它实际上变化得还很少。而汽车保险本身其实也是个新事物。你看看100年前人们的交通方式，再看看现在，我们已经拥有一个完全动态、不可预测的世界。

而这个世界最令人担忧的一点是，我们近年来学会了“如何毁灭世界”。我们拥有了一个非常棒的世界，但现在全球至少有八个国家，可能还会增加到九个，它们都有摧毁地球的能力。而这些国家的领导人，并不都是我心目中“最理想”的类型。

当年爱因斯坦在1905年提出质能等价公式 E=mc² 时，他根本没想到这套理论最终会被应用到战争中，改变世界格局。我1930年出生，那时人类已经知道这个物理定律25年了，但没人真的思考过：这会如何改变未来战争？

直到1939年，德国即将入侵波兰，一个叫利奥·西拉德（Leo Szilard）的人写了一封著名的信给罗斯福总统。当时没人知道西拉德是谁，于是他请爱因斯坦署名，结果这封信成了历史上最著名的信件之一。

罗斯福对物理的了解，估计和我差不多（笑），但他知道“爱因斯坦签了名”，于是他就重视起来，开始推动原子弹研发。从那之后，我们掌握了毁灭世界的能力，而这是不可逆的。一旦你召唤出了“瓶中的魔鬼”，就再也关不回去了。

我们生活在一个变化剧烈的世界，有很多令人惊叹的进步，但也伴随着巨大风险。比如，朝鲜领导人今天要是因为发型被嘲笑就动怒，你谁知道他会干出什么？朝鲜到底为什么需要核武器？这对世界毫无益处，但你又奈何不了他们。

总之，这是个充满变化的世界。而你们在座的每一个人，都是生活在历史上最幸运的时代。要珍惜这份运气。

同时你要继续思考未来保险行业可能的变化——不只是车险。我们在这方面的适应能力其实已经非常不错。保险领域确实存在一些难题，我自己也不确定整个行业该如何应对，但这正是让它变得有趣的原因。如果你能轻松一杆进洞，那高尔夫也不会好玩了，不是吗？

阿吉特·贾因：

我想再补充一点。我们刚才提到保险的重心将从承保驾驶员失误转向产品责任，也就是车辆在设计或制造上出现错误所导致的事故责任。

我想补充的是，除了这个转变之外，我们还将看到另一个重大变化：随着自动驾驶的普及，事故发生的总数量预计将大幅下降。但与此同时，每一次事故发生后的“修复成本”将会显著上升。这是因为现在的车辆中包含了大量高科技组件和复杂的系统。将车辆恢复原状将变得更加昂贵。

这两个变量之间如何互动，也就是说，事故数量下降但每次事故的赔偿金额上升，这两者如何综合影响保险的总成本，我认为这个问题目前还没有定论。

沃伦·巴菲特：

我给大家两个数字，值得你们仔细思考。

1950年我第一次走进 GEICO 的办公室时，一份汽车保险保单的年均价格大约是40美元，当然这会根据地区而有所差异。而现在，根据你所在的地区、是否是城市区域等因素，保费很容易就涨到2000美元，甚至更高。

与此同时，美国每1亿英里驾驶距离所造成的交通死亡人数，从当时的大约6人下降到了如今略高于1人。所以车辆在安全性上已经有了极大的提升。

但与此同时，一张保单的费用却是当年的将近50倍。

所以，当人们谈论自动驾驶、车联网等等这些“巴克·罗杰斯式”的未来科技时，常常忽略了一个最关键的事实——那就是这个行业背后的“数学逻辑”。保险业，尤其是汽车保险，一直都是一个庞大的增长型行业。

再比如房屋保险，仅就内布拉斯加州而言，过去10年，即使剔除通货膨胀因素，保费价格也翻了一倍。但由于对流性风暴（比如雷暴、冰雹）造成的损失飙升，在这10年内，即使价格翻番，保险公司在内布拉斯加的房屋险业务依旧是亏损的。

所以，要预测这些重大变化（例如自动驾驶）对行业意味着什么，是非常困难的。你必须时刻保持思考。但你也不能只看一份研究报告，就得出“世界要毁灭了”或者“技术将带来黄金时代”之类的结论。因为同时会有几十个其他变量在一起影响这个行业的演变，而你必须时刻去观察、去应对。

在这个行业里，你永远不会有一个“最终答案”。你只能在某个时间点上做出一个决策，然后去行动。我们所做的，就是尽可能进入那些我们认为成功概率最高的业务中，然后一以贯之地去坚持这套游戏规则。但结果往往会跟你想的不一样。

如果你是一个经营企业的人，你每天早上醒来都应该思考：今天又可能发生什么不同寻常的事情。

执行官：

沃伦，我们现在差不多到休息时间了，要不要顺便说说一下季度运营利润的情况？

沃伦·巴菲特：

好的，我们今天早上发布了季度财报，也就是10-Q。我们每次都会选在周六发布，就是为了让每位股东都能平等获取信息，没有谁能“抢先一步”。

我们准备了三张简单的图表。你可以看到我们第一季度的保险承保利润出现了大幅下降。其实去年整个保险行业的表现就已经没有那么出色了，而今年情况更糟。

保险这个行业本来就很难预测，但去年几乎是各种好运都站在保险公司的那一边。而今年，价格下降了，风险上升了，你不用是天才也能看出，今年不会好看。

格雷格·阿贝尔：

是的，我们内部关注的49个运营子公司中，有21家的盈利上涨，28家下滑。所以从整个运营面来看，这是一个非常“混合型”的季度，表现非常不均衡。

沃伦·巴菲特：

是的，下一张幻灯片。我收到提示说还有五分钟就要“长传”了（笑）。这页展示的是我们的财务状况。我们的现金和国债持有量仍然远远超过我所希望的水平。但这纯粹是一个“时机”的问题——什么时候机会出现。如果真正的机会每五六年才来一次，那你就必须有耐心。

查理一直强调，我们这几十年来的主要财富，几乎都来自八九个投资想法。我们每天都在谈论投资、阅读报告，做所有这些功课。但如果你以为你每天听朋友聊两句、看几本书、读一些金融新闻就能获得一个好主意，那你最好打消这个念头。因为真正非凡的投资机会是“偶尔出现”的。大多数时候，你并没有多少优势。

同时，我们的浮存金也在持续增长。我不认为有任何其他财产险公司能像我们这样，在这个领域达到类似的成就。

格雷格·阿贝尔：

是的，显然我们在这方面遥遥领先其他所有人。

沃伦·巴菲特：

对。这笔钱，只要我们继续实现承保利润，它对我们来说就是“完全免费的资金”。我们预计，在未来50年、甚至100年的周期里，我们依然能说出同样的话。当然，中间某些年份，我们的承保表现可能会很差，从而侵蚀浮存金收益。但就过去20年来看，我记得我们只出现过一次承保亏损，如果有的话。

阿吉特·贾因：

是的，如果我们把整个集团（包括寿险业务）放在一起看，我们的浮存金成本大约是负2.2%。这意味着我们不仅得到了浮存金，别人还额外付给我们2.2%的“利息”。

沃伦·巴菲特：

对，这就像你开了一家银行，客户把钱存在你这里，你还倒赚他们的钱——年利率是负2.2%。而且你还不用处理清算支票、客户服务这些麻烦的事情。

我们确实是用一种与其他任何一家财险公司完全不同的思维方式在经营我们的业务。我之所以愿意公开谈论它，是因为我不认为别人能复制这个模式。

沃伦·巴菲特继续：

最后一页是关于股票回购的。

很明显，今年到目前为止我们还没有进行任何回购。如果伯克希尔回购自家股票，其成本实际上已经比你在市场上买股票要高。很多人可能并不知道这一点。因为从一两年前开始，美国联邦政府对公司股票回购征收1%的税。

这不仅意味着我们买得比你贵，从你个人投资角度来说，这其实是个“更划算”的交易；更重要的是，这项税收对我们持有的一些被投资公司也带来了不小的负面影响。

比如蒂姆·库克（Tim Cook）就做得非常出色，他是个了不起的苹果公司管理者。但他去年用于股票回购的金额大约是1000亿美元。现在，这里面每年要被征收1%的回购税，也就是说光税就要付出10亿美元。听起来可能不算太多，但10亿美元终究还是一大笔钱。

更重要的是，现在还有人提议要把这个税率大幅提高。你不会在新闻里看到太多这方面的讨论，但这确实让股票回购的吸引力比以前小了一些。

我们只有在股票被极其保守地估值后、依旧显得明显低估的前提下，才会考虑进行回购。而随着政府征税的增加，我们未来能进行的股票回购也会相应减少。

那么，在这样一个愉快的时刻，我们将在下午1点重新开始——哦，对不起，我说错了，是上午11点我们会继续……

格雷格·阿贝尔：

对，是11点，不是1点。

沃伦·巴菲特：

接下来我们将继续进行到下午1点。在这段时间里，请大家好好享受，同时……我想我们所有的“明星摊位”还在营业，所以请让收银机响起来吧。

【中场休息】

格雷格·阿贝尔：

我们的董事们正在就座。

沃伦·巴菲特：

好了，各位，我们准备继续了。我先来开个头——其实是想推荐一部电影，我知道你们来这可不是为了听我讲电影（笑）。但我还是想推荐大家去亚马逊 Prime 上看看一部纪录片，叫《成为凯瑟琳·格雷厄姆》（Becoming Katharine Graham）。我没有任何经济利益相关，但这是一个关于大约50年前的真实历史故事，非常精彩。

我很幸运，当时有机会在一旁见证了那段美国历史的发生。虽然有些事情我当时并不知情，但现在回看，那段经历确实意义非凡。我真心觉得每一个美国公民都应该看看这部纪录片。

所以，如果你觉得我推荐错了，可以写封信骂我（笑），但我保证会统计一下有多少人同意我的推荐。

《成为凯瑟琳·格雷厄姆》，你会看到一段令人震撼的历史故事。

说完这些，希望你们再去外头的摊位多花点钱支持支持（笑）。我们现在进入第九个提问区。

第十八个问题：

股东：

嗨，沃伦。我叫罗伯特，是来自加拿大多伦多的一名股东。三年前，查理·罗斯曾问过你一个问题，内容大致是“你希望人们怎样记住你？”你当时的回答是：“他是一位老师。”因此，本着这个精神，格雷格，我很好奇你是否有从沃伦那里学到一些特别深刻的经验或教训。或许有很多，但是否有哪一个故事特别让你印象深刻，愿意分享一下？如果时间允许的话，也希望沃伦你能分享一件你从格雷格身上学到的事。

沃伦·巴菲特：

好，我马上就把话筒交给格雷格。但我想先说一句，现在我最想被记住的身份其实是：“一个活得够老的人。”（笑）

格雷格·阿贝尔：

（笑）沃伦显然是一位杰出的老师，我每天都从他身上受益匪浅。就像我之前提到的那样，这么多年来我很幸运。如果说现在要给我贴一个标签，我当然希望人们记住我是个好父亲，但我也同样希望被记住为一位“教练”。这个角色贯穿于家庭、朋友，还有我在孩子们的生活中教的冰球、棒球。我认为这是我们回馈年轻一代的宝贵机会。

而把沃伦看作一位“老师”绝对再贴切不过。我每天都在向他学习。我们每周都会进行很多交流，讨论伯克希尔的机会、全球或美国发生的大事，而每一次对话，都是一次真正的“学习时刻”。

我记得最清楚的一次，就是我和沃伦第一次见面的那次。当时他正打算收购中美能源公司（MidAmerican Energy Holdings），而我和我的合伙人受邀在一个星期六上午去见他。我们坐下来谈生意，他面前摊着的是公司的财务报表。

我本以为他会问一些经营表现、业务发展之类的问题，但没想到他第一时间就注意到了资产负债表上的衍生品合约——他曾称这些为“金融大规模杀伤性武器”。在公用事业行业中，这类工具是被允许的，主要用于对冲某些风险，虽然从来不能做到完美匹配。

我还记得沃伦立刻深入了解这些衍生品的构成，询问其潜在风险，想要彻底搞清楚这笔不算太大的头寸背后的风险情况。这是他收购中美能源时非常关心的一点。考虑到那时刚经历过安然事件，他的关注也确实十分有道理。

一年半之后，美国正处在一次能源危机中，电力和天然气市场价格飞涨，很多公司因此赚得盆满钵满。沃伦又问我一个问题，是以检查或试探的方式问的。他说：“我们现在在能源危机中赚了多少钱？是不是因为投机仓位而赚了一大笔？”而我当时的回答是：“没有，我们现在赚的钱跟六个月前差不多。”因为我们的衍生品是为支持业务运营而设，并非用于投机。

这两件事至今让我印象深刻——他总是关注风险、看清业务的本质，并且非常注重理解自己要投资的公司。

沃伦

沃伦·巴菲特：

是的，这是我们以前从未在这里谈论过的一件事，但我花在看资产负债表上的时间，其实比损益表还多。而华尔街其实并不太重视资产负债表。但我喜欢先看一个公司8年或10年期间的资产负债表，再去看它的损益表。因为有些事情，在资产负债表上比在损益表上更难隐藏，或者更难做手脚。

我的意思是，这两张表没有哪一张能单独给你全部答案，但你仍然应该理解这些数字在讲什么，它们没说什么，它们不可能说什么，以及管理层希望它们说什么，而审计员又不让它们说什么。就是说，这里面有很多可以学到的东西。在我看来，资产负债表能告诉你的东西，要比大多数人给予的重视多得多。

至于我自己嘛——我其实并不怎么在意人们将来会如何记住我。人们不会记住……好吧，他们甚至没有足够记得 Katharine Graham。她的故事在很多方面塑造了美国，显然影响非常大。但我认为——历史是如此迷人，而查理可以说是你能想象到在这方面最出色的人。他从不满足于对任何主题的肤浅理解，他总想真正搞懂它。他总是对我说，不要对任何事情轻易表态，除非你能够比你的对手还要清楚地阐述反方的立场。你要能比对方还会为对方辩护。

他是一个了不起的老师。而我之前提到的那些人当然也都很了不起。当然，还有我父亲，他是一个非常了不起的老师。所以，你要充分利用你人生中遇到的那些能够让你变得更好的人。至于其他人，大概可以尽量忘了。

好了，我们继续，轮到第12号提问。Becky，你来吧。

第十九个问题：

贝姬·奎克：

这个问题来自亚利桑那州斯科茨代尔的股东David Rubin。是给Greg的问题。

几十年来，我们一直听着沃伦和查理分享他们的投资理念，以及他们的能力圈。未来10年里，Greg 将面临一个任务，那就是在他担任CEO的最初10年内，要分配的资本总量将超过伯克希尔历史上任何一个阶段。在这种情况下，我想请 Greg 来谈谈他对资本分配的看法，尤其是关于对新业务的投资。

格雷格·阿贝尔：

当然可以。这个问题的门槛可不低（笑）。不过，说实话，我觉得自己非常幸运，因为我们是在一个很棒的起点上来谈伯克希尔的发展。我们之前其实已经谈到过这一点，但我想重申：我们从一个极佳的文化基础出发。这家公司拥有一套非常清晰的价值观——这些价值观是由沃伦、查理，还有所有与这家公司一起走过岁月的人所塑造的。这些价值观为伯克希尔的未来打下了坚实的基础。

当我们讨论如何部署资本、分配资本时，的确，这是伯克希尔未来发展的关键。同时，这也与风险管理密不可分。

我认为我们最核心的价值观之一就是：我们要始终维护伯克希尔的声誉，也要维护我们旗下每家公司的声誉。无论是我们如何投资、还是我们如何运营公司，这始终会是我们脑中最优先考虑的事情。

另一个关键价值是：我们将始终维持一张坚不可摧的资产负债表。昨天我们的首席独立董事 Sue Decker 说得非常好——我们现在手头拥有大量现金，而这本身就是一项巨大的资产。这将继续是我们的核心哲学之一。是的，当有合适的机会时，我们会果断地投入使用；但与此同时，我们也深知，这是一种战略性资产。它让我们有能力度过艰难时期，而不必依赖任何人。因此，这也将成为我们未来的投资理念的一部分——我们将继续保持伯克希尔的独立性，不会依赖银行，也不会依赖其他外部力量。

接着谈谈资本分配。它当然是重中之重。但与此同时，我们也要确保自己充分理解并管理好风险。这不仅适用于我们的保险业务，也适用于非保险业务，而这是伯克希尔的全局要求。

另一个我想强调的点是：我们已经拥有一组非常出色的运营公司，它们产生了稳定而强劲的现金流。无论是保险公司通过浮存金所带来的现金流，还是非保险业务每年带来的大量净现金流，这都是伯克希尔过去、现在和未来的根基所在。我们会继续保持这一优势。这对我们的长期成功至关重要。

有了这些现金流，有了浮存金，再加上我们账面上已经有的庞大资源，我们会继续以一种几乎一模一样的理念来推进资本分配。这与我们过去60年来的做法没有任何区别。

我们首先会关注内部机会。也就是说，看看我们自己旗下的保险与非保险公司，它们是否资本充足，是否拥有运营业务所需的资源。这会是持续进行的事。虽然这些子公司是自主运营的，但从根本上说，伯克希尔仍然掌握着资本投入与回收的大方向。

然后是收购100%所有权的企业。如果有机会能全资收购一家公司，并且价格与风险是匹配的，我们当然希望拥有它。就像沃伦提到的，在最近一个季度里，我们曾接近进行一笔100亿美元的交易。如果时机成熟、价值合适，我们一定会行动；否则，我们会等下一个时机。

再接着，就是通过股票投资来持有公司的一部分股份。但正如沃伦一直强调的，我们对这些股权的看法不是“手里有几张股票”而已。我们持有的是它的现金流，它的资产负债表，我们真正是这个公司的股东。我们会以一种长期持有者的心态来看待这些公司。

我们会非常明确地问自己：无论我们拥有的是它100%的股权，还是仅仅是它1%或2%的股份，我们是否真正理解这家企业？我们是否能有一个清晰的判断——它在未来5年、10年、20年的经济前景会是什么样？如果我们不能建立起一个扎实的判断，不管是全资收购还是买入股票，我们都不会投资。

而要形成这种判断，前提是我们要理解它所面临的底层风险。所以说，从本质上讲，这就是我们将延续的投资哲学——也是沃伦和团队过去60年来所坚持的分配方式。未来我们仍将坚持这条道路。

沃伦，你有没有什么要补充的？

沃伦·巴菲特：

是的，我不想在这个问题上讲太久，不过……

格雷格·阿贝尔：

不好意思，我刚刚讲得太多了……

沃伦·巴菲特：

不，不，你讲得很好。这件事确实很重要。比如说，现在全美的电力系统（电网）确实亟需重建、重新思考，甚至在某些方面需要重新引导方向。从根本上讲，我们的电网系统已经不再适应当今美国的发展规模与需求。某种意义上说，它就像当年我们建设州际公路系统一样——我们知道必须要由政府出面，动用其力量，才能真正做成这样的基础设施大事。毕竟，这种事如果交给全美48个或50个州各自为政，效果很难协调统一。

再看看二战时的例子：政府征召工人进厂，每小时一美元，把汽车厂变成飞机厂。这可不是几个月的事，是几天就得完成。我们当时知道必须这么做。

而现在也有类似的问题出现：这是一次真正意义上的大规模投资机会，而伯克希尔在这方面既有资本，又有在传统发电和输电方面的专业知识。国家确实需要这些能力。但问题是：我们要如何设计出一个方案——这个方案不仅要对政府合理、对公众有益，同时也得对伯克希尔自身有经济意义。这正是我们目前尚未解决的课题。

我不知道格雷格是否愿意谈一谈这些关键问题——但可以说，这其中牵涉的资金规模是几千亿级别的。而现在市面上有很多所谓“基金”，他们的玩法就是从中赚取拼装项目的佣金或费用。但那不是解决问题的方式。

要真正解决问题，需要政府与私营企业之间建立类似战时体制下的合作机制。在修建州际公路时，政府也不是说自己成立一个部门去亲自铺水泥，而是与私营企业合作完成了这项全国性工程。现在的能源系统也到了类似的阶段。但遗憾的是，我并不认为我们目前取得了多少进展。

格雷格，这方面你能再讲讲吗？

格雷格·阿贝尔：

好的。沃伦提到的问题，其实正是我们所面对的一种非常具有代表性的现实挑战。未来几年，在多个行业中，都会涌现出规模巨大的投资机会。而在电力行业，也就是能源领域，我们尤其熟悉。毕竟，伯克希尔本身就拥有一家大型的电力公司。

如果按照当前的电力需求增长预测，要满足长期发展需求，所需的资本投入将是极其庞大的。而伯克希尔有资本，有能力，也有经验，是具备条件参与其中的最佳选择之一。

但问题在于：我们目前的体制与机制，无法有效支持这样规模的投资。我们需要一个全新的模式，需要政府和企业在风险、收益、责任之间找到一个合理、可持续的结构。这和我们当前的监管制度与政策环境完全不同。

换句话说，我们愿意投，但目前的机制不允许我们以合理的方式投。因此，我们在等待——等待一个新的、能解决问题的框架的出现，一种真正能带来积极改变的合作方式。

这个领域机会巨大，也极其重要，但我们不能只靠资本——还需要政策方向、系统性支持，以及一个真正鼓励长期建设的生态系统。

沃伦·巴菲特：

联邦政府的强大推动力将是不可或缺的，但问题是：当你试图在48个或50个州推动某项全国性工程时，几乎每一个州都会有反对声音。这种复杂性是一大挑战。如果在二战期间、或者在修建州际公路系统时去进行全民投票，这些项目的进展会被极大拖慢，甚至可能根本无法实现。

所以，问题的关键在于：如何在保持美国作为一个联邦共和国的前提下，真正发挥国家的整体力量，实现我们本应具备的能力与目标。而这正是接下来几代人必须面对的问题。

我们伯克希尔确实有资本，也确实有这个行业中极为少见的专业知识。我们知道“游戏规则”是什么，但要将知识、资本与系统性的改革真正融合推进，并不是一件容易的事。这应该是美国有能力做到的事情，可是这个国家的制度从一开始就不是为此而设计的——美国并不是为了让48个州在大事上完全一致而设计的国家体制。

在战争时期，人们容易形成共识，但和平时期就是另一回事了。这将是下一代人要破解的难题，而我只是想强调：这件事真的很重要。

好，我们继续，10号提问区。

第二十个问题：

现场提问者（Dorkis Tang）：

早上好，巴菲特先生和阿贝尔先生。我叫Dorkis Tang，今年14岁。我父亲是港铁（MTR）集团的CEO Lloyd Tang，他已经连续两年带我来参加这个会议了。我发誓以后每年都会来，因为我从凌晨2点就开始排队等着进入这个会议。我爸爸持有伯克希尔A类股票（BRK.A），他告诉我必须努力工作，才能靠自己去赢得一股属于我自己的B类股票（BRK.B）。我们一家来自中国香港。我想请教的是：像我这样的青少年，如果将来想像Greg Abel先生那样成为伯克希尔的一份子，最关键的素质是什么？我应该学习哪些知识，才能有机会被你们录用？

沃伦·巴菲特：

你既然在问“未来”，那你就该去问格雷格啦。所以我把这个问题交给他来回答。

提问者补充说：

最后我想说，巴菲特先生，我从这次会议上学到了很多。当然，我未来每年都会来参加。我衷心祝愿您健康长寿。您和查理·芒格先生是我和我父亲最尊敬的人之一，您们给予我们深深的启发。我希望有一天，我也能和您们一样，让这个世界变得更富足、更美好。谢谢您！

沃伦·巴菲特：

谢谢你

格雷格·阿贝尔：

是的，我认为你父亲说得很到位。他强调了，要想成为伯克希尔的一部分、拥有伯克希尔的股份，你必须努力工作。而我认为，努力工作，在人生中能够带你走得非常远。我绝不会低估人生中还有很多其他重要的因素，但如果你从良好的工作态度开始，怀着想要为世界做出贡献的心态，那你一定会走得很远。

正如沃伦所说，如果你努力工作，你最终会发现你真正热爱的事情，而那将引领你前行。我们也真的期待将来你成为伯克希尔大家庭的一员。谢谢你！

沃伦·巴菲特：

保持好奇心，多阅读，正如查理一直强调的那样。

第二十一个问题：

贝姬·奎克：

接下来是来自犹他州莱顿的Matthew Tezak的一位股东的提问。他说：“请谈谈你们在如何防范我们公司未来因西部山火而对电力公司产生责任的策略。”

沃伦·巴菲特：

这是一个非常好的问题。

我们确实在2005年收购PacificCorp时犯了一个错误。当时是我、沃尔特·斯科特和戴夫·索科尔三个人，都是十足的资本家，也是在用我们自己的钱在做决策。但我们犯了一个错误——我们没有将这家公司在7个州的业务结构进行分拆，而是作为一个整体打包买下。当初卖方是按“合并整体”卖给我们的，而我们也就保留了这种架构。

这是一个重大失误。

未来的现实是，美国的每一个地方都需要电力，但某些地区对公用事业公司来说，继续运营将非常不明智。而在一个民主制度中如何解决这个问题，我们还不得而知。但这就是目前的现实。

格雷格？

格雷格·阿贝尔：

是的，事实上，“山火的风险”——也就是说山火是否会发生——这个风险是不会消失的。我们很清楚，这项风险每年都在增加。

但我们能够做的是降低山火对我们系统、资产、以及相关责任的影响，这点是可以通过管理实现的。我们无法消灭风险，但我们可以降低它。

因此，我们西部地区的团队，以及整个能源基础设施的团队都在关注这个问题。因为现实是，山火现在也开始在德州和美国其他地区频繁出现。我们全公司都在专注于如何管理这一风险。

首先，我们从基础资产本身出发：检查如何维护、在哪些方面投资，确保这些资产不会引发火灾，甚至要加强系统建设，让它们更能抵御风险。这个方向是非常运营导向的。

然后，我们更进一步思考。这是我和沃伦多次讨论过的问题——当极端天气来临时，我们必须以不同的方式管理系统。沃伦刚刚提到，在内布拉斯加有暴风雨，在西部也有极端气候的重大事件。

以前，我们在系统外部出现火情时，并没有选择断电（de-energize）。那次最严重的事件是2020年PacificCorp的山火。那时我们没有断电，因为我们的员工和整个管理层过去一生的培训就是“确保供电不中断”。

他们最不愿意做的事就是断电，因为这等于违背了他们职业的核心目标。

但那次事件之后，我们彻底反思了今后的管理方式。我们作为一个团队明确意识到：我们必须学会断电。因此，现在只要山火接近一定的距离，我们就立即断电。我们不想为火势的蔓延承担责任，也不愿伤害任何用户，更不愿看到任何因火灾造成的死亡。

这其实代表了一种思想上的转变：从过去的“保持电力运行”，转变为“以公众安全为最高优先”。目前，我们可能是唯一一批已经在执行这一断电措施的电力公司，我们对此非常坚定。

贝基·奎克：

我能追问一下吗？那如果你们断电了，比如某个医院停电了，病人因此死亡，那岂不是又产生了其他风险？

格雷格·阿贝尔：

幸运的是，这其实是我们经常面对的问题，因为意外断电的情况确实时有发生。你提到的这个问题非常重要，我们也持续在评估和改进。我们确实会收到很多来自客户群体的反馈，比如在这些关键基础设施场景下，我们该如何应对。所以，虽然这是我们不愿频繁面对的事情，但却是我们日常运营中不可忽视的一部分。

比如说，灯突然熄了，我们必须确保医院的电力供应不中断，紧急单位能够正常响应——这些我们都要提前规划。

的确，这当中还是存在风险的。所以我们也投入了很多精力在教育消费者和客户群体上：告诉他们如果系统要断电会发生什么情况；了解他们的特殊需求；思考我们能如何以最佳方式处理，以避免在保护一方的同时又承担了另一种责任。

“断电保护”这件事，涉及面非常广。

最后再补充一点，正如沃伦刚刚提到的，更宏观层面上的能源政策也需要我们与各州政府及监管机构进行沟通协作。因为这种风险——山火所带来的责任问题——从来都不是我们在早期投资电力事业时预料到的，也不是任何其他能源行业投资者原本承担的。

通常，电力公司是在一个相对明确的回报率结构下运作，对应着一套明确的资产风险。但如今的情形早已超出原有的风险边界。

我们并没有获得足够的回报去承担如此不确定性如此高的风险。这个问题不是“如何获得更高回报”那么简单，而是必须从源头解决风险本身。

这就意味着，我们必须继续与监管者合作，与州立法者沟通，去寻找合理的答案。

而这个过程不会一蹴而就，也没有什么“银弹”解决方案。但可以肯定的是，我们旗下所有电力公司的团队每天都在努力降低这项风险，因为大家都明白：山火风险，不会自动消失。

沃伦·巴菲特：

但是，有些问题是无法解决的。我们不能拿着你的钱——拿着投资人的钱——去解决我们明知道没法解决的问题。

你可以讲出你的论据，尽你所能去说服对方，但当最终决定权不在你手里时，我们就没有理由动用你的资本去做那些“注定亏损”的事。

我们可以努力解释什么是理性的、明智的做法，并推动正确的社会方向。我们会全力以赴，站出来阐明我们的立场，并坚持推动“对社会有益的解决方案”。

但就像修建州际公路的案例，如果当时是让48个州各自为政，各自设定规则、分配合同、划定利益，那条路可能永远都修不好。

有些问题，确实是超出我们职责范围的，也不是我们能解决的。而我们伯克希尔，从来不是一个去试图解决“无解之题”的公司。

格雷格·阿贝尔：

是的，我甚至可以举个例子

沃伦·巴菲特：

但我们面临的问题是，那些为你工作的人——这对他们来说就是“工作本身”。他们当然希望继续维持这个工作，所以总会找到理由去维持原状。而如果你是管理者，这些就成了很艰难的选择——但这正是为什么我们需要经理人的原因。

格雷格·阿贝尔：

沃伦，我想补充一下你刚才提到的一个非常关键的点。以电力公司和山火为例，我们不能成为“最后保险人”（insurer of last resort）——也就是说，无论发生什么，我们都得兜底、承担所有代价。但现在我们在最大的挑战之一中，正陷入这样的局面。

这个挑战是2020年的那场山火，当时在一个极端困难的时间段内，有4场山火同时发生。

其中一场，我们始终坚持，它是一次闪电引发的山火，而且地点不在我们的供电服务区。但那场山火后来烧进了我们的服务区域，法院最终裁定我们对此火灾承担责任。

但我们一直坚称：我们并不该为此负责。我们没有引发这场火灾，也没有任何证据表明我们促成了它的蔓延。然而，即便在这种情况下，我们依然面临着这项巨大的风险。

不过我们会处理这类诉讼，我们也愿意向大家报告一些进展，比如：

在这场山火事件已经过去5年之后，俄勒冈州林业局终于发布结论称：我们公司确实在当时成功扑灭了另外三场火灾，而且这些火灾没有导致那第四场火灾的蔓延。而那第四场火灾，正是所有索赔中金额最大的一场，占到了60%的索赔金额。

我们花了整整5年时间，才让这一事实进入到法院的正式记录中。这也为我们之后的法律策略奠定了基础。

这类事情——我们还会继续面对。但我们也在不断从中学习，整个公用事业行业都在学习。

所以我们会不断与各州立法机构保持密切合作，努力推动事情往清晰方向发展：

• 明确责任归属；
• 经济赔偿的边界；
• 更重要的是，“非经济损失赔偿”究竟该如何界定。

总而言之，我们不能也不应该成为一个州里所有事情的“最终兜底者”。

这并不合理，也无法持续。

沃伦·巴菲特：

是的，如果我们想用我们自己的钱去做某件事，那我们当然可以去做。但我们绝不会用你们的钱去做我们认为愚蠢的事情。如果我们真那么做了，那你们就应该把我们给炒了。因为用别人的钱做傻事比用自己的钱更容易，这正是政府在管理上常常遇到的问题之一。

而我们并不希望把那种问题带入私营企业当中。

不过，有一点是毋庸置疑的：美国确实需要一项明智的能源政策。就像在二战时期那样，我们必须快速从生产汽车转变为建造军舰。我们当时确实找到了办法，把私营企业的效率与政府的权力结合起来，做成了看似不可能完成的事情。

但问题是，在民主制度下，这样的事能不能做到就没那么确定了。二战时形势非常明确，大家都知道必须得干，而且马上就要干。但今天，面对3.3亿人，每个人都主张自己的利益，纷纷发声、争论不休，而真正做决策的人，往往早在20年前就已经定下了他们的判断，他们并不需要为现在的选择负责。

这就是所谓的管理现实。而我们能做的，就是尽我们所能，做到最好。

第11号提问区。

第二十二个问题：

听众提问者：

你好，我来自波兰，目前居住在芝加哥。这个问题是我代表一位非常有抱负的朋友Walid Ahmed提出来的，他今天也来到了现场。巴菲特先生，74年前，在一个寒冷的一月周六，也就是1951年，你从纽约搭乘火车，跋涉8小时前往华盛顿。你几乎是凭着一腔希望，只为了找到一个能教你更多保险知识的人。

当你到达GEICO总部时，发现办公室大门紧锁。可你没有放弃，最终被一位清洁工放了进去。你常常说，那次你遇到了Lorimer Davidson，而那次相遇的结果，就是为伯克希尔带来了“保险浮存金”这个助推火箭。

而我，2011年时才15岁，当时曾写信给你，请求与你见面。你在回信中说，你只剩下3,000天，还要优先处理更紧迫的事务。但巴菲特先生，到现在，已经过去了5,000天。

因此，我以你1951年的坚持精神为榜样，也怀着像Mrs. B那样的执着——在今天再次谦卑地请求您，给我一个小时的时间。哪怕只是David当年给予你时间的四分之一。你也许会问，为什么一定是你？你曾分享过一个故事，说有位曾在奥斯维辛集中营幸存下来的波兰犹太人曾告诉你：“沃伦，我交朋友很慢，因为我总在想：这个人在那个时候，会愿意藏起我吗？”你说过，衡量一个人是否过上有意义的一生，就是看有多少人愿意藏起他。我想说，在这个会场上，你不是拥有了4万名股东，而是拥有了4万人愿意藏起你。你是一段非凡人生的真实证明。但我认为，你尚未完全见证你一生中那种转化他人命运的力量……

沃伦·巴菲特：

你可以为我写传记了（笑），但我想我已经听明白你的意思了。

提问者：

因此，恳请您再允许我郑重地请求一次，巴菲特先生——在时间老人打败您之前，您能否拨冗给予瓦利德·艾哈迈德（Walid Ahmed）一个小时的时间，或您能够安排的任何时间？非常感谢您抽出时间聆听我的请求。

沃伦·巴菲特：

谢谢你。我想说的是，如果我给在场的每位四万名与会者都安排一个小时的会面时间……那我余生的安排会非常“有趣”。不过，我倒是可以给你一个建议。我年轻的时候，会开车跑遍全国各地拜访各种公司，因为那时候我年纪小，去的公司也都比较冷门，而且当时这些公司还没有投资者关系部。几乎每一个CEO都会愿意见我，因为他们想反正这人这辈子也不会再来了，而事实也是如此。当时几乎没人打这种电话。

我通常会问他们两个问题。我会向他们解释——顺便说一句，如果你要走进某人办公室，说你只想占用他10分钟时间，那就拿一个沙漏放在他桌上，并倒过来，让沙漏开始计时，然后告诉他10分钟一到你就会离开，除非他主动挽留你。这种做法可以让你们的交流有个清晰的界限。接下来你就可以开问了——比如，如果他们是在煤炭行业的，就问他们一个问题：假如你被困在一座荒岛上10年，期间你只能持有一家竞争对手的股票，那你会选哪一家？为什么？然后你再接着问：如果你要做空你自己的净资产，在这些竞争对手中你会选择哪一家来做空？为什么？

因为每一个管理者都喜欢聊他们的竞争对手。谈起竞争对手他们就像一群小学生一样兴奋。我对各行各业了解得最多的一部分知识，正是通过确保他们不会担心我待太久，而给他们充分的空间去畅谈他们的同行。那时候我会闭嘴倾听——虽然这个习惯后来我似乎丢掉了。

但如今，基本上每家大型公司都设有投资者关系部。他们的工作几乎就是告诉你：今天你能做的最好的事情就是买他们公司的股票。这个概念本身就是彻底的荒谬。但它已经成了一个巨大的行业，而且规模只会越来越大，投资者关系部门也越来越膨胀，这就是我们现在所面对的现实。

所以你应该自己动手做研究，找到属于你自己的方式去了解。而伯克希尔·哈撒韦已经有大量资料可供你阅读，当你读完所有这些材料后，你对这家公司的了解将会超过我们大多数员工。所以你真的不需要一次面对面的访谈。

如果我们为在场的每一位甚至包括Becky众多的听众和观众每人都安排一小时，那这事根本就不现实。所以，我钦佩你的坚持，但你就只能满足于获得我们对你努力的钦佩了。好，Becky？

第二十三个问题：

贝姬·奎克：

这是一个你刚才其实已经在前一个问题中部分提到的问题，但因为有几位股东都问了类似的问题，我想还是把它完整地提出来。来自巴拿马的长期股东里卡多·布里兹表示，他非常高兴看到伯克希尔完成对BHE（伯克希尔·哈撒韦能源公司）100%的收购。这一过程分两步进行：第一步是在2022年末，公司以8.7亿美元的价格从格雷格·阿贝尔手中收购了1%的股份，这意味着BHE当时的估值为870亿美元；第二步是在2024年，公司以39亿美元从沃尔特·斯科特家族手中收购了剩余的8%股份，这意味着BHE当时的估值为488亿美元。这个第二阶段的估值比前一个阶段下调了44%。里卡多写道，太平洋电力公司（PacifiCorp）所面临的潜在责任似乎不足以解释这一估值下降，因此他想问，到底是什么因素导致BHE在这两年间的估值变化如此巨大？

沃伦·巴菲特：

我们目前还不知道太平洋电力公司最终会有多少损失，以及某些决策会如何影响我们，但我们已经清楚地看到了：这一案例所反映出的一些社会态度，在整个电力公用事业体系中其实都有类似的表现。有些州到目前为止仍然是非常不错的运营环境，而有些州现在则像查理说的，“简直是老鼠药”，让你根本无法生存。

太平洋西北地区发生的事情强化了我们对这一现实的认知；此外，其他一些州在处理类似公共事业问题时的做法也进一步加深了我们的这种担忧。所以，这不仅仅是评估太平洋电力公司具体责任的问题，更是一个更广泛的社会趋势的外推。

其次，我们还遇到了一项出乎意料的裁决，涉及房地产领域。这类问题会影响估值，而法院的一纸裁决也可能会改变一家公司的价值。这和我们持有可流通证券的情况完全不同。当你直接拥有企业的时候，价值波动的影响会更加直接。我在过去七十多年里，见证了各个行业和公司在不同情况下的巨大变化，也做出了不少类似的决策。

至于格雷格，他做出了出售股份的决定，这对我们来说完全可以接受。那时候他也并不知道房地产领域或电力公用事业领域之后会发生什么变化。我们现在并不打算出售任何企业，但客观来说，从社会趋势来看，伯克希尔·哈撒韦能源的价值比两年前确实下降了不少。

我们过去在一些业务上也遇到过这种情况，比如我们的纺织业务。而现在，公用事业业务整体而言，比起两年前确实不如以前那样有吸引力。

如果你对此存疑，不妨看看夏威夷电力公司，也看看加州因野火引发的诉讼中爱迪生电力的情况。社会趋势发生了变化，我这边刚收到一个提示，说会场上的书已经全部售罄了。所以你可以考虑把钱花在其他地方，比如买点我正在吃的软糖。

总之，估值是会变动的，而且不总是朝上的。当我们以某个价格从格雷格手中买进时，我们是满意的；而两年后，当我们以另一个较低价格从斯科特家族手中购入时，我们同样也是满意的。就像我们回购伯克希尔的股票，有时候我们以某个价格买入，后来以更低的价格再次买入，这也是很正常的。如果市场条件变差，价格下调是合理的；而有时随着公司内在价值不断增长，我们也会愿意支付更高的价格。但这绝不是一条直线。

所以我可以说，现在我们对于收购公用事业公司的热情，与两年前相比确实已经发生了变化。

在其他行业我们也见过类似情况，但在公用事业行业这种变化特别显著，尤其是因为这个行业未来需要大量资金投入。如果你想要吸引大量资金，那你就应该营造一个愿意让别人放心投资的环境。至于这是否能做到，我们还要继续观察。

我们当然希望公用事业公司表现良好，但我们首先的职责是对伯克希尔·哈撒韦的股东负责。

好了，回到1号提问台。

第二十四个问题：

提问者：

亲爱的沃伦，亲爱的格雷格，亲爱的股东伙伴们，非常高兴能来到这里。我叫indiscernible，出生在共产主义时期的阿尔巴尼亚，现在在英国伦敦教授经济学。沃伦和查理精彩的文字对我的思维和教学方式产生了深远影响。感谢你们多年来带来的诸多启发。

沃伦经常写到伯克希尔的“盈利能力”对股东的重要性。我的问题是，您对伯克希尔最新财年盈利能力的估计是多少？如果您能评论一下有哪些重要因素对盈利能力产生了正向或负向的影响（相对于财报上报告的净利润），那将非常有帮助。

沃伦·巴菲特：

好的。我认为我们最近一段时间的基础盈利能力受到了公用事业业务领域变化的负面影响。我也认为我们最近并没有通过什么大型收购来提高我们的盈利能力，虽然这样的机会偶尔会出现。例如，我们刚刚错过的那个100亿美元的项目，如果做成了，是会提升盈利能力的。不然我们干嘛做它呢？

所以这类事情具有情境性，而且高度依赖于市场整体的状况、利率的变动以及市场情绪的变化。我们通常能在市场最悲观的时候做出最好的交易。从我1930年出生到现在，这点始终未变。当我出生时，市场还会在之后两年内继续大幅下跌，那时的投资机会堪称一生一次。结果我却什么也没做，可能还在担心婴儿床旁边那个小孩怎么样。

但在我的一生中，我确实遇到过很多非凡的机会，那是因为人性本身不会改变。我自己也会对很多事情感到害怕，比如走在摩天大楼之间的钢索那种事，我肯定不干。但我对金融领域里那些让别人害怕的事并不感到恐惧。比如说，如果伯克希尔下周股价跌50%，我会把它视作绝佳的机会。这对我来说一点都不令人困扰。

大多数人则不是这样。他们的反应完全不同。所以这并不是说我没有情绪，而是我不会在股价这件事上被情绪左右。实际上，这类决策能够直接作用于我的大脑，而不是像有些人那样，情绪阻碍了他们的判断。

从长期来看，只要我们持续留存利润、不断投资运营、做出明智的决策，我们的盈利能力就会增长。我们每天都在做事，我们的员工每天都在努力，我们留存了大量收益，我们的盈利基础也随之不断增强。但它不会是线性增长的，不会每年都一样，也不会和市场价格同步或等比变化。这正是投资行业的迷人之处——很多事情都没有被合理定价。其他人越恐慌，我们的机会就越好。

好了，Becky，请继续。

第二十五个问题：

贝姬·奎克：

这个问题来自Ajit Patel，关于大型科技股。他说，在2017年的股东大会上，沃伦你曾经说过，这些公司运营几乎不需要资金，并称它们是“理想型”的公司，指的是苹果、Alphabet、微软和亚马逊这些科技巨头。但现在这些公司都在宣布围绕AI投入大量资本，那么你是否重新考虑过你当初关于“轻资产”的说法？你现在对它们的看法有没有发生变化？

沃伦·巴菲特：

嗯，当然啦，能够在不怎么投入资本的情况下赚很多钱，总是比需要投入大量资金才能赚很多钱要好得多。所以，一个几乎不需要资金的公司，比如可口可乐那样的，在资本回报率方面就非常出色。当然，最终的产品要通过装瓶厂等分销体系出去，那是需要投入很多资本的。但如果你只考虑卖糖浆或者浓缩液的那一部分，那是非常轻资产的。这一块业务就是极好的生意；而另一部分，装瓶业务，就得看你所在的地区等等，因为那确实需要投入真金白银——你要有卡车，有各种设备，还有一堆资本性支出。

我们拥有一些所需资本极少、但资本回报率却极高的企业。而人们口中常常说“赚得多”的企业，很多其实并没有高资本回报率。比如财产意外保险业就是个特例，它虽然需要大量资本来作为履约担保金，但它的美妙之处在于你可以把这些资本拿去投资别的低资本密集型的业务。比如说你可以用它来买苹果的股票，从而间接支持这类业务。

所以，从这个角度说，保险是一个非常不错的业务领域，这也是为什么我们过去能做得不错。但今后会不会像以前那样？目前还不好说。现在的“七巨头”确实都开始变得更加资本密集了。比如苹果，多年来其实不怎么需要额外资本，并且大量回购股票。但未来是否仍会如此，那就得拭目以待了。

你看，好莱坞的办法一直都是让别人出钱，他们自己不出。很多人在美国变得非常富有，靠的就是让别人掏资本，自己在中间抽成。在资产管理行业这点尤其明显——他们靠管理别人的钱变得非常非常富有。无论你赚不赚钱，你都得交管理费，赚了还得交更多。对于做这行的人来说，这是个设计非常巧妙的生意。你说能怪他们吗？这就是资本主义的玩法。我在所罗门公司工作时就已经见识过这些了，不过说实话，我早就知道这个逻辑。

人生的诀窍之一就是——让别人出钱，而你从中拿提成。查理和我后来觉得这种模式不够高雅，所以最终放弃了。但我们并没有否定它的效果，只是觉得它不适合我们。虽然我当年也做了12年那种事。我们和别人不一样的一点是：我们是把自己的全部钱都投入进去的，我们在帮别人管理资金的同时也承担了风险，用的是自己的钱。但现在很多人连自己的钱都不投，却从别人身上抽提成，那样当然是个很赚钱的生意，但确实容易被滥用。

格雷格，你也见证了美国在资本管理上的表现，你觉得在这方面，加拿大是领先还是落后呢？

格雷格·阿贝尔：

沃伦，我觉得在资本体系方面，加拿大和美国是非常相似的。毫无疑问，美国的资本体系无论从深度还是效率来看，几乎是任何国家都难以匹敌的。而当我想到加拿大时，会意识到有一些责任或者义务，是政府选择承担的，并不会交由私人部门来处理。这是由社会或者说加拿大人民所作出的集体决定。换作其他国家，比如澳大利亚，或许又会有不同的体系安排。但如果从资本主义本身的驱动力来看，这种资本配置的渴望和机制，两者是非常相近的。

沃伦·巴菲特：

没错，资本主义在美国确实创造了奇迹。最早的时候，你想想洛克菲勒、卡内基这些人，他们是真的用自己的钱去建钢铁厂、炼油厂、铺设管道等等。他们是真的掏钱去做这些事情。而现在，诀窍变成了怎么“用别人的钱”来做这些事。你不能责怪人类会表现得像人类，但你应该清楚他们的动机所在。

美国的资本主义体系就像一座宏伟的大教堂，催生出了人类历史上前所未有的经济奇迹。但同时，它旁边还挂着一座巨大的赌场。你可以想象，一边是神圣的教堂，一边是灯红酒绿的赌场。在赌场里，大家都玩得很开心，金钱四处流动，热闹非凡。但我们不能忘了，是那座教堂——是它在产出真正的价值，是它支撑着300多万人的物质生活，这是历史上从未有过的事情。

可现在的诱惑越来越大了，很多人开始更想跑去赌场。在那里你会被承诺种种“魔盒”般的奇迹——他们说可以为你带来不可思议的收益。那里的确更好玩，更令人兴奋，有人敲钟、有人送酒，设计的一切都是为了让金钱从你口袋流向他们口袋。

可我们得维持住这两者之间的平衡——在接下来的100年里，美国必须确保，赌场不能压倒教堂。因为教堂是经济真正繁荣的根基。如果任由赌场变成主角，我们最终会失去一切。

这个系统的确有很多看似“随机”的奖励方式。想要说“人们在生活中得到了他们应得的东西”，这其实很难成立。但如果你问，有没有其他系统比它更有效？答案是——我们还没有找到。

所以，这就留给下一代去思考吧，到时候可以通过通灵板告诉我答案（笑）。

第二十六个问题：

站点2的提问者开始发言：

你好，我叫帕特里克·内斯特，今年13岁，来自佛罗里达州的坦帕。我是和我15岁的哥哥约翰还有我爸爸一起来参加的。感谢你们举办这场股东大会，这是我人生中的第一场股东大会。我想问的问题是：在你上高中的时候，有哪一门课或哪项活动对你影响最大，让你成为了今天被誉为“史上最伟大投资者”的人？

沃伦·巴菲特：

这是个好问题。人生中遇到的老师，会在你身上留下深远的影响。其中一部分是你正式遇到的学校老师，但也有很多是非正式的“老师”。比如我从一些雇主身上学到了太多太多。你真的应该去向那些心怀善意、经验丰富的人学习。我很幸运，在这方面遇到了很多贵人。但如果让我说我最幸运的一点，那就是我父亲当时就在投资行业工作。于是我会在周六去他办公室等他午饭，一边等一边看那些没人读的投资书。这些书对我来说简直像会说话一样，数字能跟我对话。

我从小就对数字敏感，而当时我还发现了公共图书馆，于是我把奥马哈公共图书馆里关于投资的书全都看了一遍，真的每一本我都读过了，我也从中感受到极大的乐趣。

我其实和查理一样。查理要是读到有关电力的东西，他会想知道爱迪生知道的一切，甚至想得比他还多，跟着同样的思维轨迹走一遍，彻底理解每个原理。而我呢，我不在乎它是怎么运作的，我只关心它能不能运作。这算是我的局限，我是在坦白，不是在夸耀。

查理常说，有人老问“如果你只能跟一个历史人物共进午餐，你会选谁？”他的回答总是：“我已经和他们都共过午餐了——因为我读过他们的所有书。”

他真的做到了。我觉得，保持好奇心，并且能遇到共鸣的老师是非常有价值的。我上高中、大学时都遇到过这样几位老师——事实上，我上过三所不同的大学，还有在华盛顿的高中——每个阶段我都能找到两三个非常杰出的人。我就专注跟这些人打交道，其它课程我就不怎么在意了。我很幸运，年纪轻轻就找到了适合自己的方向。

如果我当时的梦想是当一个腹语术演员什么的，那我可能努力一辈子都不行。我可以花上无数小时去练，但最后还是不会好到哪里去。所以我并不相信那本书里说的“花一万小时就能成专家”的理论。我就算花一万小时去练踢踏舞，你看了都想吐；但如果我花十小时读本杰明·格雷厄姆的书，我能变得非常聪明。

人的大脑真的是千差万别。我见过桥牌高手，也见过顶尖医生……人类拥有的天赋实在太不同了。我记得有人说我们大脑有880亿个神经元，我也不知道我的每一个是不是都在闪光（笑）。但你跟任何人都是不一样的。就像我爸以前告诉我的：你就是个独特的存在。也许你现在还没展现出优势，但你会找到属于自己的道路。

在学校里，你会发现有老师愿意花时间和你聊，只要你真的对他们教的内容感兴趣，他们会愿意额外为你付出，他们会花时间，他们会帮助你。我自己就遇到过这样的情况。我在哥伦比亚大学有幸遇到了格雷厄姆和多德。戴夫·多德对我几乎像对自己儿子一样。

我是真的对他们讲的内容感兴趣，而他们也觉得我这种兴趣挺有意思。你要做的就是去寻找那些真正让你着迷的东西，不要一味模仿别人。

你在学校里、校外都会遇到一些真正出色的“老师”。我这辈子至少遇到过10个对我影响巨大的贵人。而这些人之所以是“贵人”，是因为我有机会自己去选择。

很多人是真的喜欢帮助年轻人的。我在学校时感受到了这一点，也许看起来稍微有点“迷茫”的样子反而能激起他们的帮助欲（笑）。

总的来说，我的求学经历是非常美好的，但我把功劳更多地归于那些具体的人，而不是机构本身。

好了，我已经说得比我知道的还多了（笑）。我们接着请 Becky 提问下一位。

第二十七个问题：

贝姬·奎克：

这个问题来自俄勒冈州波特兰的股东斯科特·威廉姆斯。他问：“您认为DOGE（美国财政赤字和政府支出膨胀——Deficit Over Government Expenditure）在美国长期的发展中，带来的净效应是正面的还是负面的？”

沃伦·巴菲特：

好吧，你这是给我出了个难题啊（笑）。

我认为，官僚主义是一种非常普遍、而且具有传染性的现象，甚至在我们的资本主义体系中也广泛存在。大公司绝大多数看起来都本可以运营得更好，我相信伯克希尔在很多方面也一样。而政府就是其中的极致体现——因为它几乎没有任何真正的制衡。

这也是为什么我对我们国家未来的货币状况感到担忧。因为政府拥有印钞的能力，如果掌权的人是靠向民众承诺各种好处而当选的——这并不是说他们对这些承诺不真诚——但问题就在于，这种激励机制是有风险的。

你永远不会看到一个政治家跑去对有钱人说：“我觉得你口臭，你能离我远点吗？”——这事不会发生。

所以，我认为控制政府收入和支出的难题，是一个永远无法彻底解决的问题，而且这一问题在历史上已经给很多文明造成了极其严重的伤害。我也不认为美国能够完全免疫。我们其实已经多次非常接近出问题的边缘了。

你要是问我，在一个民主制度中，如何真正地去改变这些现状——我们现在的财政赤字水平，是长期来看无法持续的。我们不知道这个“长期”是指2年还是20年，因为这个世界上从未有过像美国这样的国家。但你要记住赫伯特·斯坦（Herbert Stein）那句名言：“如果某件事无法永远持续下去，那它最终就会停止。”

而我们现在正在做的，就是一件无法长期持续的事。一旦这件事情发展到失控的地步，基本上你只能选择放弃抵抗。保罗·沃尔克曾经阻止过美国陷入那样的境地，但我们当时真的很接近了。而且，我们也确实经历过非常严重的通货膨胀——尽管还没有到“失控”这个程度。

但这种事你可不想“试试看”。因为一旦失控，它会形成自我强化的恶性循环。

我可不想去负责解决美国现在这种收入和支出之间存在7%缺口的问题，而我们真正能长期承受的可能是3%的缺口。差得越远，就越接近那个“不可控”的临界点。

这是我不想接手的工作，但这是一个必须完成的任务。而国会在这方面，并没有展现出什么高超的能力。

我们国家的问题一直不少，但财政收支这个问题，是我们自己造成的。我们拥有全世界前所未有的收入能力、资本创造能力、人才输出能力——但如果你非要选一个方式把这一切搞砸，那一定就是在货币问题上出错。而历史上很多国家就是这么搞砸的。

从激励结构和制衡机制来看，我们现在并没有真正的“下行约束”。理论上，你应该设定某种机制来让搞砸事情的人承担重大后果——但现实是，他们面临的更多是“上行激励”，而不是“下行责任”。

这是世界上最成功的国家所面临的问题。我们现在还有一点时间可以解决它，但解决这件事需要勇气和智慧。

好吧，我就说到这里。我们接着请3号提问区发言。

第二十八个问题：

提问者

您好，巴菲特先生。我叫听不清，来自德国吉福恩。首先，我要感谢您，您对我的人生以及我所爱之人的人生都产生了巨大的影响，这份价值是无法用金钱衡量的。

沃伦·巴菲特

谢谢你。

提问者

巴菲特先生，假设现在是1776年，您正与本杰明·富兰克林坐在一起，共同构建一个新国家的根基。请问，您会主张建立哪些核心经济原则，以打造一个公平、有韧性、并充满机会的资本主义社会，从而为未来几代人带来长久的繁荣？

沃伦·巴菲特

这是个非常好的问题。但我大概会对富兰克林说：你继续思考，不用管我，因为你一定能想到比我更好的主意。他是一个极其卓越的人物。可以说他几乎是最后一位对国家各领域都有全面理解的人。他发明了各种各样的东西——顺便提一句，刚才我们讲到复利的力量，他在遗嘱中就分别留了一笔钱给费城和波士顿，旨在用来展示复利在两百年里的力量和价值。

他远远走在他的时代前面。如果我真的坐在那棵树下和他谈话，最好的选择就是别打扰他，让他继续思考。

他也看到了成功可能带来的社会问题，不只是眼前的各类问题，而是各个领域长期潜在的挑战。比如说，如何处理80亿人口的问题。我们没法把自己从世界其他地方隔离开来，但我们可以成为世界的榜样。我认为，既然我们在这个国家已经拥有如此多的好运，并且建立了一个还算不错的制度，那我们更应该以谦逊的姿态去对待他人。

我并不认为，告诉世界“我们赢了游戏，因此我们现在有资格指导你们该怎么活”是一种有效的沟通方式。如果你在几百年前还处于不利地位，而今天突然翻身了，那就不要去训斥那些曾经占据主导地位的人。那样只会引发反感。

所以，我会建议富兰克林先生去思考，如何赢得这个游戏的同时，保持一份谦逊。我也会建议他设计一种制度，尽量避免发明出那些一旦被释放就无法控制、甚至可能毁灭地球的东西。

我们研发原子弹是别无选择，但从最初只有一个国家掌握，到现在已有八九个国家拥有这种能力，可能很快伊朗也会加入，这种局面本是我们社会无法承受的。将一个变量的问题变成九个变量的问题，是一个巨大失误。

我父亲当年在原子弹首次使用时正担任国会议员。令人惊讶的是，众议院议长萨姆·雷本（Sam Rayburn）居然成功地保密了整个计划。国会要批准一笔笔拨款，但435位议员居然完全不知道这笔钱被用在了洛斯阿拉莫斯、芝加哥、田纳西等地做什么。

我们现在的社会已经远远超越了富兰克林的想象，它在某些方面已经接近实现了我们在建国时宣称的理想，比如“人人生而平等”。虽然当时的行为与这些宣言背道而驰，但总体来说我们还是朝着正确的方向在前进。

不过我们也面临一些我不确定富兰克林是否能解决的问题，比如如何处理大规模杀伤性武器落入多个国家之手这一现实。当一个世界变成了赢家羞辱输家，而不再是共赢的时候，我们就会遇到非常棘手的局面。

这些问题我留给年轻一代去解决吧。但总的来说，今天的美国是人类历史上最令人惊叹的地方。从某种角度讲，这是人类最适合生活的时代与地点。你只要想象一下几百年前有人要拔你牙齿，然后只能靠灌点威士忌止痛……再想想在美国中西部的荒原上等待密苏里河冰封，好让马车过河，后面还坐着一位怀孕的妇女——这都让你对如今的生活充满感激。

我们这个时代所取得的成就是令人惊叹的。接下来问题是：我们如何保持住这一切，并进一步改善？

我认为，这一切的根基之一是维持一个不被贬值的货币体系。一旦货币遭到破坏，社会的稳定也将随之崩塌。那些信任政府的人会遭到伤害，而那些投机取巧、利用漏洞的人则会变得更加富有。这样的社会，是我们不应该追求的。

好了，那是第三区的问题，现在我们回到Becky。对吗？

第二十九个问题：

贝姬·奎克：

没错。Greg，这个问题是给你的，来自一位股东Jay Milroy。他写道：巴菲特先生对旗下运营子公司的管理采取“放手”方式。你会如何描述你的管理风格？

沃伦·巴菲特：

他更好。

格雷格·阿贝尔：

我们的管理者都坐在那边。我想从2018年开始，我有幸担任这个职位，一方面是因为我必须真正去了解这些业务。当初巴菲特先生在收购这些公司时，他已经具备了广泛的知识。而我呢，确实必须与每一家公司直接接触。他们都非常乐意分享他们的商业模式、他们的方法、他们如何看待风险与机遇。我认为在这个过程中，我肯定会提出一些问题，也希望能真正参与他们的运作。正如巴菲特所说，好奇心在这个过程中非常重要，而这正是我的风格——对他们的业务和他们的思考框架提出问题和想法。

与此同时，这些公司本身就是非常优秀的企业，它们以高度自主的方式运作。这种方式我们仍然保持不变。但如果我看到一个机会，比如我在另一家公司看到某种情况，或者我在某个行业中看到一些机遇，我们会就此进行讨论，看是否值得去推进，或者是否已经妥善应对了相关风险。我发现我们的所有管理者在这方面都非常乐于交流，他们欢迎这些对话。我认为这也反映了我的管理风格。

我还想补充的是，当你想到我们的这些管理者时，他们依然是高度自治的，他们自己运营着各自的公司，对这些业务的了解比我永远都更深入。但如果我看到某个值得花时间去了解的机会，比如GEICO进行了一场技术转型，那这家公司就不该是孤军奋战。我们希望确保对的人能相互交流，从中学习，借鉴已有的经验。

所以我会说我的管理方式是更积极主动的，但希望始终是以非常正向的方式来进行的。我们拥有一支非常出色的管理团队，这种方式在我任职以来运作得非常好。

沃伦·巴菲特：

这项工作在 Greg 的领导下比我自己做得好多了，因为我自己……我不想像他那样那么努力工作，而我过去也能蒙混过关，因为我们本身就拥有一家非常不错的公司，甚至是非常出色的公司。而且我也不用担心你们会炒掉我，毕竟我拥有公司的股份，我们也一直表现得还不错。但光是“表现不错”并不意味着“不能做得更好”，而在很多方面，Greg 确实能做得更好。

很多人希望被管理，也确实需要管理上的帮助。有些人不需要，有些人你最好别去干预他们。我们曾经有过一些管理者，如果你对他们指手画脚，他们会立刻辞职。我不会买下这种公司，因为我自己也是那种人。但很多人确实欢迎指导和帮助，尤其是当这个指导来自 Greg 这样的人。他自己就过着那种认真负责的生活，他不是那种站在高处只发号施令、自己却另有一套的人。

一个管理者如果要求下属以某种方式行为，但自己却完全不照做，这样是行不通的。人们想要的领导，是他们真正敬佩的人。如果这个领导言行不一，就不会获得员工的尊重。

这话听起来可能让人难过，但在一个组织里，质量往下滑比向上提升更容易。如果一个老板行为不端，那种行为会迅速蔓延开来。比如你经营一家零售店，一旦老板的底线放松，员工就会告诉他们的朋友可以打折买东西，甚至把朋友的商品记在自己的账上来获取内部折扣。这种“向下的偏离”一旦开始，非常具有传染性，而且很难再修正回来。

所以你真的需要一个在高位上行为端正、不谋私利的领导者。我们确实有不少这样愿意“往后退一步”、避免牟取私利的管理者，但我们也有少数人是“往前扑上去”的。拥有足够多的公司时，你就会见到各种不同的行为表现，而 Greg 会处理这些问题。我自己过去大多持放任态度，但在这方面他做得比我好得多。

第三十个问题：

接下来是提问者发言：

提问者

你好，巴菲特先生和 Abel 先生。我叫 Kansas Lohmeyer，是 Elkhorn South 高中的一名十一年级学生，我在奥马哈土生土长。我的问题是提给 Greg Abel 的。Berkshire Hathaway 是美国第二大电力公司，但根据 2025 年路透社的一项调查，我们的燃煤电厂被评为全美“最脏”的。目前没有明确的计划要淘汰煤电、彻底转向可再生能源。我现在17岁，像我这样年轻的人，将要面对由像 Berkshire 这样的公司所造成的气候变化后果。对此你有什么要对我们说的吗？

格雷格·阿贝尔：

谢谢你的提问和评论，这确实是一个很重要的话题。我们需要理解的不只是 Berkshire Hathaway Energy 本身的情况，还要理解它是如何运作的。我想先以爱荷华州为例来说明一下，因为我记得这也是那份报告中提到的重点州之一。

回顾我们早年收购能源公司的过程，从 MidAmerican 开始，那是在1999年我们达成收购协议，2000年由 Berkshire 完成收购。那时我们团队很快就意识到，在我们的公用事业公司内部，有两件事深刻地影响着我们的运营方向。

第一，我们当然必须遵守联邦层面的相关规定和法律；但更重要的是，我们也必须承认，我们所做的，其实是在执行各州的公共政策。这点特别体现在我当年与爱荷华州的沟通中。而正如报告指出的那样，这个州在能源结构上也存在挑战。

在2000年代初期，我们第一次在爱荷华州面临电力不足的情况，当时我们就与时任州长进行了深入对话。我们坐下来探讨 MidAmerican 接下来的方向，以及整个州希望我们提供什么样的电力资源。

当时爱荷华是一个以燃煤为主的州。我们很清楚，也深知这存在风险，但我们必须与州政府沟通如何管理这种局面。很有意思的是，在那个阶段，通过州领导层的指导，我们一致决定要确保电力供应的充足，不希望出现缺电的局面。接着我们就讨论了电力来源类型的问题。

我清楚地记得，当时我们达成的共识是：能源结构应当多元平衡。那时候的可选项其实主要还是煤和天然气。但正是在那次讨论中，我们决定建设美国最大的风力发电项目之一。于是我们着手建设了三种资源设施：一个燃煤电厂，一个天然气电厂，以及 MidAmerican 的第一个风电项目。

这一切都与州政府的政策目标保持一致。也正是在那个阶段，我们为之后的发展奠定了非常关键的基础，因为我们开始定义“可再生能源”和“非碳能源”的重要性。当然，这一切都必须建立在州政府的支持之上。

自那之后，我们在爱荷华州共计投入了160亿美元用于可再生能源建设。这完全是和州政府达成一致后才推进的，我们并不会自己就决定花这笔钱。我们一直在与州长、议会、监管机构紧密协作。

同时我们也已经关闭了10座燃煤机组中的5座。就像那份报告所说，我理解大家希望我们能关闭另外5座。但我们要清楚，能够投资160亿美元来关闭50亿美元资产，最终为客户带来稳定电价，这本身已经是个很好的结果。

现在的问题是，我们确实仍然需要那5座煤电机组来维持电网的稳定。我们不能让系统崩溃，不能出现像西班牙或葡萄牙那样的问题。

所以我们非常重视外界的意见，也尊重整个过程。我们将继续和每一个州合作，去了解他们希望制定什么样的能源转型路径。同时，我们也在努力确保各方的利益得到平衡。我们深知社会有各种不同的期望，我们的公用事业公司将始终遵循他们所在州的公共政策，同时也会严格遵守联邦标准。

谢谢你的发言。

第三十一个问题：

沃伦·巴菲特：

好的，31号问题……Becky？

贝姬·奎克：

这个问题来自 Billy Dee Ross。他写道：

“巴菲特先生，我是一名来自纽约的护士，多年来一直在努力为自己争取一份体面的健康保险——即使在一线挽救生命的同时。 在纽约，获得保险的过程要应对一个混乱的州政府系统，这个系统仿佛就是为了让人望而却步。我想请问，最终是什么导致您与摩根大通和亚马逊一起发起的医疗项目终止了？此外，考虑到您对价值投资和长期思维的承诺，您是否会考虑再次关注美国医疗保险改革问题？”

沃伦·巴菲特：

是的。我们现在在医疗上的开支接近——很难有一个精确数字——但接近 GDP 的 20%。如果你回看 1960 年，那时很多国家的医疗支出大概都在 GDP 的 5%左右。然后之后，这些国家的曲线开始急剧分化，但数学的事实是，整个“经济的百分比”加起来还是只能有 100 个百分点，这个没变。

我们曾经尝试与摩根大通和亚马逊一起发起那项实验。在我看来，当时我们三个人都不认为自己已经找到了答案，但我用的比喻是，它就像经济体内的一条“绦虫”（tapeworm）。后来我们发现，这条“绦虫”寄生在了全国各个角落——医院也喜欢现有体系，医院与许多重要人物关系密切；人们普遍喜欢自己的医生，但不喜欢这个制度……这其中有各种因素。

最终我们意识到，摩根大通、亚马逊和伯克希尔的努力，不可能对那 20% 的开支造成真正影响。你要知道，GDP 总共只有 100 个百分点可分，而有些国家只花了 6% 或 7%，却能部分利用我们的医疗系统，从中受益——这也确实是事实。这就意味着这是一个对经济体极其庞大的比例。

而我们能做的太有限了，这个系统已经根深蒂固了。我们投入了一些资金，做了一些工作，也确实对我们自身的医疗体系有了更深理解。但我们也看到了现行体系已经嵌入到许许多多人的利益结构中——无论是医疗服务提供者，还是其他各方——而且他们并不是邪恶的，他们只是每天在努力救人性命。

但如果你看加拿大、法国、英国等国家，他们的医疗支出远低于我们。某种程度上，美国其实是在为全球医疗体系“补贴”，因为人们会来美国接受最复杂、最具挑战性的手术治疗。

我们没有找到突破口。在那个时候，我对 Jamie（戴蒙）和 Jeff（贝索斯）说，“是的，绦虫赢了。”

这也是社会的现实问题——当一个行业占据你经济体的 20% 时，想要改革这个行业的意愿会显著下降，这个行业也将拥有巨大的政治影响力。不是说他们是坏人，而是整个系统演变成了今天的模样。

所以我们最终得出的结论是，我们三个都不知道解决方案是什么——即便我们有足够的资金来尝试。

我们不知道该如何改变三亿三千万美国人对医生、对医疗、对他们认为自己应该享有的医疗保障的看法——而这一切不会自发改变。政府是唯一有可能改变它的力量。而政府里唯一有权做出改变的人，是那435位众议员和100位参议员中的大多数。

我父亲一生只输过一次选举，是在1948年。他当时是坚定的共和党人。1950年，他重新参选，打败了1948年击败他的人。他得到了医生群体的支持，做得非常成功。这些医生完全相信自己所做的事情，他们每天都在救助他人。而在新冠疫情期间，那些为了拯救他人所作出的牺牲更是令人敬佩。你能想象在那样的环境下工作吗？每天都有几十个病人被送进医院，注定要死去，而你还必须设法维持自己的士气、继续工作。

你无法否认医疗行业的重要性。但我们国家的医疗成本之高，是世界上任何其他国家都无法比拟的。这是一个巨大的结构性问题。我们是一个非常富有的国家，所以我们可以做一些其他国家做不到的事。我们的制度通过选举产生的代表以及种种机制演变至今，已经变得极其抗拒任何重大变革——而它在全国每一个社区中都根深蒂固。

所以我很遗憾无法给你一个明确的答案。我在参与这个项目之前就有些悲观，而在我们结束时，变得更加悲观。但我仍然很高兴我们做了这件事，我们在过程中学到了很多东西。伯克希尔在某种程度上也得到了应有的经验价值，但我们没有杀死“那条绦虫”。

在美国推动政府改革——这本身就是一项复杂的课题。你会发现，愿意进入政府的人、愿意长久留在政府中的人，本身就具有某种“自我筛选”的特质。他们在从政过程中往往不得不做出一些违背本心的决定，久而久之，他们会学会接受、合理化这些决定。但即便如此，我们这个国家整体仍然运转得比世界上任何国家都好。

所以你不能说这个体制是失败的，但你可以说，有些问题真的非常非常难以解决。而其中一个问题，也就是我之前提到的财政问题。花钱很容易，但削减别人的利益就难了。

如果你是一名候选人，你可能会对自己说：“只要我继续连任，我就还能做更多好事。”于是你在这方面妥协一点，在那方面再妥协一点，时间久了，你会在镜子里认不出自己。这就是政治。

我是在一个政治家庭长大的，从小就观察到人们是如何在政治中行为的。他们的行为方式就像人类本来的样子——这也正是我们必须面对的现实。我自己也同样如此。

尽管如此，我们还是设法持续向前迈进，而且是以极其显著的方式。和一百年前、两百年前相比，如今在这个国家生活要好得多，真的是翻天覆地的变化。所以你不能说这个体制失败了，但你可以说，它确实很难发生重大改革。

好了，5号提问席。

第三十二个问题：

提问者

沃伦先生、格雷格先生，你们好。我叫陈景焕，来自台湾。这是我第七次参加股东大会。首先，我要感谢您，沃伦先生，感谢您无私地分享智慧与经验，您改变了我的人生，您是我的榜样，也是我的英雄。我的问题是，您曾提到未来资本配置的责任将由阿贝尔先生承担。我想请教您一个问题，从您的角度来看，企业经营者成为投资者更容易，还是投资者转型为企业经营者更容易？

沃伦·巴菲特

这是个好问题。我注意到你叫他“阿波尔先生”（Mr. Apple），但无论如何，他会接受这个称呼的。老实说，成为一位企业经营者要难得多。像我这样每天坐在办公室里处理资金问题，其实是比较轻松的生活方式。这并不意味着这是一种更值得钦佩的生活方式，但对我来说，它确实是一种愉快的生活，所以我不抱怨。

而且我一直能够选择和谁共事，这对我的人生影响巨大。我从来没有为一个我不欣赏的人工作过，这是一种巨大的奢侈。从我曾工作的五位上司来看——无论是本地的纺织厂经理，还是报社经理——我从来没有对任何一位老师或上司感到失望。

但我得承认，与一位企业经营者相比，我有着极大的自由度，几乎可以完全掌控自己每天的时间安排。这是一种罕见的自由。而作为一位真正一线的企业管理者，我恐怕很难胜任，尤其是面对那些被迫需要做出不愿为之的行为的情况。

我是自己命运的掌舵人。我能打造出一家按我意愿经营的公司，这是极大的奢侈。

好了，现在我收到提示说还有五分钟，系统还加了两个感叹号，说明是真的要结束了。

所以我现在想就一个重要话题花几分钟跟大家谈一谈。等我讲完这个内容后，贝姬可以问我几个问题，可能你们听我讲话时也会想到一些相关的问题。

明天我们将召开伯克希尔的董事会会议。我们有11位董事，其中两位是我的孩子，霍华德和苏茜。他们知道我接下来要讲的内容，其他董事还不知道。但我认为现在是时候由格雷格来接任伯克希尔首席执行官的职位了，我打算在明天的董事会上提出这一建议。

我会把这个建议当场“抛”给董事们，让他们有时间去思考、提出问题，或对结构安排进行评估。在几个月后的下一次董事会中，我们将就此正式表决。

我认为届时董事们会一致支持这个决定。这意味着，从今年年底起，格雷格将正式成为伯克希尔的首席执行官。

我自己仍会留在公司，并在某些方面继续发挥作用——但所有最终决策，包括运营与资本配置方面的决定，将由格雷格负责。如果将来出现大规模投资机会，我或许还能起些辅助作用。因为在政府遇到困难的时期，伯克希尔有着一个特殊的优势：我们被视为资产，而不是负担。这是个难得的位置，因为在危机时期，公众和政府往往对企业持负面态度。

所以，也许在某些时候我还能有所帮助。但我可以明确地说，从那时起，格雷格就是“拥有最终票”的人。他会负责，比如说收购事项。我相信董事会如果知道他会长期在位，也会更放心地给予他更大的权力。

他就是伯克希尔的CEO，这一点毫无疑问。而且，格雷格本人在听到我这番话前完全不知情。他现在也是第一次听到。

董事们明天将有机会向我提问，了解他们需要考虑的一些具体事项。然后，在接下来的董事会上，如果我们像我预期的那样做出决议，到时候我们就会正式向公众宣布这项重大的变更。

而我将继续“玩玩通灵板”（Ouija board）之类的东西，看看未来还能帮上什么忙。但我不会出售一股伯克希尔的股票——一股都不会。它们都会捐赠出去。

我还要补充一句，这决定是一个经济上的决定。我保留全部股票，是因为我认为格雷格的领导将会让伯克希尔的前景比我时代更好。

也许有朝一日我们遇上一个大型投资机会，到那时我保留所有股份可能会让董事会更有信心。因为他们知道我把全部财富都压在伯克希尔身上，而我也相信这么做是明智的。我见证了格雷格做了些什么。

所以——这就是今天的大新闻。

现场的反应，可以有两种解读方式……但我选择把它理解为正面的回应。谢谢你们！

（全）