巴菲特：2003年内布拉斯加大学 林肯分校--领导力课程演讲

演讲时长1小时20分钟，以下是完整的演讲和问答内容：

测试一百万，两百万，三百万，今天我来到这里，距离我第一次沿着6号公路，也就是康哈斯克公路开车前往林肯上学，已经过去了整整54年。即使在那个时候，我也带着一份怀旧之情，因为我父亲在1920年代也曾就读于内布拉斯加大学。他是《每日内布拉斯加人报》的主编。有一天，一位来自西点的女学生来到报社应聘记者职位，我父亲不仅聘用了她，后来还娶了她。所以，我的父母都曾在这里读书，我母亲那一边的祖父也在19世纪90年代在这所大学上学。可以说，内布拉斯加大学为我带来了许多美好的事情。我在这里接受了非常棒的教育。我刚才还跟院长说，我在这里学到的东西很多，但最有价值的，是会计学。

我们那时有一位了不起的教授，名叫雷·迪恩（Ray Dean）。也许现在学校里还有某个地方是以他命名的吧？对，他真的很出色。我曾在沃顿商学院读书，后来又去了哥伦比亚大学的研究生院，学过很多会计课程，但最好的会计课教学，无疑是雷·迪恩教授教我的。

没有什么比会计更重要了。人们经常问我在商学院应该学什么，甚至有些人不打算上商学院，也会问在进入商业世界前最需要了解的是什么。我告诉他们：你必须理解会计，它就是商业的语言。否则就像身处异国却听不懂当地语言那样。如果你从事商业活动却不了解会计，你就无法融入。所以你必须对它感到像母语一样地熟悉。

对我来说，会计让我赚了很多钱。因为我听从了雷·迪恩在53、54年前所说的内容，我能够理解那些纸面上的数字，它们能告诉我一家企业的经营状况，也能让我看清这些数据的局限性。我们的投资方式正是基于此。

昨天我在田纳西州的诺克斯维尔，我们刚刚达成一项收购，买下了一家公司，名叫Clayton Homes，是一家大型的制造房屋企业。大约一周前我们同意以17亿美元收购它。这个交易是我通过电话完成的，在此之前我从未见过这家公司的人。但我通过阅读10-K、10-Q文件和年报，以及分析他们的财务数据，已经看出很多信息，包括这家公司的管理层、他们的会计处理方式等。所以我完全可以通过电话敲定这个价值17亿美元的交易。昨天是我第一次见到对方的管理层和董事会成员，而他们早在一周前就已经批准了这个交易。

如果不是因为我在53年前在雷·迪恩教授的课堂上学到的那些知识，我是绝对不可能完成这件事的。

所以如果我要强调一件事——当然除了这门关于领导力的课程以外——如果我真的要强调一件事，那就是：要熟练掌握会计。你知道，这不是你在第一周或第一个月的课程里就能完全掌握的东西，但你必须逐渐变得非常熟悉会计。

我时常会遇到一些CEO，他们其实并不真正懂会计。他们试图蒙混过关，你一看他们的表情就知道——当有人递给他们一份资产负债表或者损益表时，他们几乎是惊恐的，因为他们根本不知道那些数字代表什么，只能依赖他人来解读。这种依赖，是你不应该有的。我们所有的收购决策，都是自己做的——我们不会请顾问，也不会请投资银行参与，这也常常让他们颇为不满。像这次Clayton Homes的收购，我们就没支付一分钱的投行费用。因为身为Berkshire的负责人，我的职责就是要对我们的收购决策足够了解，能够依据我所看到的财务数据独立做出判断。

不过，这门课讲的是领导力，所以我想先简要谈谈这一点，然后我们可以开始进入问答环节，讨论你们关心的各种问题。

领导力，概念上其实非常简单。作为Berkshire Hathaway的领导者，我的职责是为整个公司确立一个长期的愿景和目标——然后让其他人来实现它。这就是全部的核心：通过他人来达成目标。我不可能单靠自己完成所有事情。我必须清楚地知道我们要去的方向，最好还能看见下一座“山”的彼岸，然后引导其他人也能和我一起看到那座山，并且真正在行动上实现目标——真正把事情做成的是他们。

所以说，领导力本质上就是通过他人实现结果。

Berkshire在某些方面和其他大型公司相似，但在很多方面却截然不同。我们现在在全美及部分海外的几十家子公司中拥有超过15万名员工，而在总部，只配备了精确的15.8人。今天Deb Ray跟我一起来了，所以现在办公室实际上只有13.8人在运作。而我可以肯定地说，即使Deb和我不在总部，这13.8人也能运作得一样好。这本身就是一个极为不寻常的组织结构。

我的意思是，我们有几十位业务经理，也就是各自子公司的CEO，他们每天都在运营着自己的企业，而且几乎完全不需要总部的指令——除了我会给出的一条非常有限的指导，这我稍后会提到。但我要说的是，这些人是极不寻常的一群人，因为他们中的大多数，是将自己一手创办的公司卖给了我们。他们都非常非常富有，有四分之三的经理人在财务上根本不需要再工作了——他们已经没有经济上的需求，其中有些人的身价甚至达到了数亿美元。但即便如此，他们每天早上依旧兴致勃勃地起床去工作，甚至连周末都不休息。他们热爱工作。

那这是为什么？是什么让他们这样投入？

其实原因很简单，也正是我继续工作的理由。你知道，我已经72岁了，现在开始领社保，理论上我应该搬去佛罗里达，在阳光下打打门球、过点轻松日子。但我没有，我可以选择做世界上任何我想做的事，而我选择的是继续经营Berkshire Hathaway。

为什么呢？原因有两个。

第一，我能够“自己画自己的画”。每天早上走进办公室时，我都有一种感觉，就像米开朗基罗走进西斯廷教堂一样。别人也许不会觉得那是杰作，但对我来说，那是我亲手创作的画作。我不需要他人的质疑，也不会有人站在一边告诉我：“你应该多用点红色，少用点蓝色”、“你应该画海景，而不是风景”。我可以完全按照自己的想法来做事，这是一种纯粹的创造力的表达。就像一个职业高尔夫球手或画家那样，他们之所以坚持打球、作画，并不是为了钱，而是因为他们喜欢做自己擅长、并且做得好的事情。

第二点，说得坦白一点，我喜欢掌声，我喜欢被认可。我喜欢那些股东们，因为他们对我所做的一切感到满意。这种欣赏，这种尊重，是我非常享受的东西。

我是说，你看，我有一位96岁的姑妈，她的丈夫也曾在内布拉斯加大学就读。她现在住在棕榈泉，她把她的全部财产都投资在伯克希尔哈撒韦上。她信任我，依靠我。而且不只是她，我还有一些堂兄弟姐妹，我家族里的每个人几乎都把所有的钱投在了伯克希尔上。所以，这些人都在依赖我。而拥有这样一种责任感，让我能为别人做出真正有意义的事情，并能切实改善他们的生活，这是件非常令人满足的事。

事实上，几年前在纽约，有一对名叫Amar的夫妇，几乎没人听说过他们。他们来自奥马哈。Don Amar毕业于Central High，而Mrs. Amar，我不确定她读的是哪所高中，大概是South High吧。他们在去世时留下了7.5亿美元。没有人知道他们有这么多钱。我想很大一部分钱是捐给了内布拉斯加大学——应该是一件非常令人惊讶的事情，可能大学那边根本没想到会收到这些钱。你们可能拿到了1.5亿美元左右，是吧？（观众答“是”）那你们应该感谢Amar夫妇。但不管怎么说，你看到了这些钱，看到它带来了很多好事，所以这真的很有趣。要我说，这总比每天打高尔夫球有意思多了。

所以我在想，既然这些事情让我感到热情澎湃，那伯克希尔那些正在运营公司的经理人们，他们的动力是什么？比如说Clayton Homes，或者说我们旗下还有一家叫FlightSafety的公司，它训练的飞行员比全球其他任何机构都多。FlightSafety是由Al Ueltschi运营的，这位老先生现在已经85岁了。他1951年用1万美元创办了这家公司，现在它已经成为全球最大的民用飞行员培训机构，训练的飞行员数量是其他机构的四到五倍。他依然每天工作，甚至周末也工作。他拥有价值10亿美元的伯克希尔股份，这是公开的事实。他七天工作，乐此不疲。

而他之所以热爱这份工作，原因跟我一样：他可以按照自己的方式来做。他会购买那种昂贵的飞行模拟器来训练飞行员，一个就要花1500万美元。但他从来不需要来请示我是否可以购买，因为他对这件事比我懂得多太多了。他为什么要来问我？说实话，我自己坐飞机时，连坐的是什么型号的飞机都搞不清楚。而Al每年花费几亿美元在这些模拟器上，但他用的是伯克希尔的钱，却从来不需要来奥马哈开会，他完全自己做主。

而这，正是他热爱这份工作的原因。他可以全权掌控，我的作用，就是尽量让他释放自己的能量。说实话，在我们收购这家公司之前七八年，他的方向就已经非常清晰。我的作用不过是让他继续往那个方向奔跑。

那我为什么要觉得他在我们收购之后就不能继续管理这家公司呢？就像我刚才说的，他现在85岁了，依然在运营公司。而我们的这些经理人，除了“自由地描绘自己的画”这一点之外，他们还喜欢的一件事就是掌声。他们也喜欢被认可。我的年度股东信中都会如实记录他们取得的成绩，而事实上，他们确实取得了很多成绩。

你们可能几周前听过Susan Jacques的故事。她最初是在Borsheims工作的，当时工资是每小时4美元。每小时4美元！但在40岁之前，她就成了美国第二大独立珠宝公司的首席执行官。从每小时4美元一路走来，这是才华的体现。而她对珠宝的了解远比我要多得多。你要是把一个假钻石和一个真钻石递给我，我可能分不出来。但如果我要去告诉Susan该订什么款式的珠宝、该给顾客什么样的付款条款、该雇谁、不该雇谁，这些都不需要我操心。她完全可以自己做主。

实际上，Borsheims几乎就像是她的公司一样。虽然我们持有股票、分走利润，但这家公司属于她。这是她一手打造的事业。这种“所有权”的感觉是非常了不起的。

而这种方式也正是我自己喜欢的工作方式。Susan Jacques也喜欢以这样的方式工作。Al Ueltschi也是。像任何人一样，Susan也喜欢被欣赏。若她不喜欢，那才不正常。而事实上，没有人比我更欣赏她。她是一个真正的人才，我们拥有她是我们的幸运，我们能拥有像她这样的经理人们，都是我们的幸运。

所以说，在伯克希尔，“领导力”的真谛，其实就是找到一群在棒球世界里称得上“打击率四成”的选手，然后把球棒交给他们，告诉他们：“走上本垒板，狠狠挥棒吧。”事情就这么简单。

我真正会做的一件事，是每隔两年给他们写一封信。我们在奥马哈没有什么定期会议，我们的很多经理人也不来奥马哈。我们也没有所谓的“信条”或者“领导训练课”。我每隔两年寄出一封信，仅此而已。这封信一般就一页或一页半，是他们收到的唯一“指导”。

他们不用给我们提交预算报告。我们对预算不感兴趣。有些公司用预算，有些不用，我们尊重他们的选择。有些经理人喜欢经常通话，我每周可能跟他们聊几次；但也有些人，我一年可能只跟他们讲一次话，因为他们不喜欢被打扰。无论是哪种人，我都会去适应他们。

而在那封信里，我强调的核心原则——这在2003年1月20日那封信里写得很清楚——那是两年半以来我写的第一封信。我问你，有哪家大公司会让经理人两年半没收到任何总部的指令？但这就是我们的方式。

信里写了几点要注意的事项，而其中的第一条、最重要的一条——这永远不会改变，无论是两年后，四年后，还是六年后都一样——就是：

我们可以承受亏损，哪怕是巨大的财务损失；但我们绝不能承受声誉上的损失，哪怕只是一丝一毫。

我们要确保自己在商业上所做的一切，哪怕是收购、投资等行为，都可以堂堂正正地登上全国性报纸的头版，就算那篇文章是由一位“不友善但聪明”的记者写的，我们也能挺得住。

伯克希尔在许多领域，包括并购方面，所取得的成果都得益于我们的声誉。我们绝不能做任何可能玷污它的事。

去年《财富》杂志评伯克希尔为全球第四受人尊敬的公司，今年我们排到了全美第三。这是刚刚公布的结果。为了这个排名，我们花了37年才走到今天，但我们完全可能在37分钟内失去它。这就是我要传达的信息。

我的意思是，我们当然可以承受金钱上的损失，尽管赚钱显然更好，但我们总会找到赚钱的方法。然而我们不能承受声誉上的损失，哪怕只是一点点。因为声誉一旦失去，是无法挽回的。我说过37分钟可以毁掉声誉，其实可能更快——5分钟就够了。

我之前在来这儿的路上还和Bruce聊起了这事。他曾经参与过所罗门兄弟（Salomon Brothers）的一些工作。11年前，我也曾回去帮助这家公司。那时它是美国资产负债表规模第二大的公司，是华尔街的佼佼者。John Gutfreund是所罗门兄弟的掌舵人，他的头像曾登上《商业周刊》的封面，被誉为“华尔街之王”。

1991年4月末，他做了一个命运性的决定。有人向他汇报，部门里一名员工欺骗了美国财政部，违反了规则，试图“耍花样”。John没有把这事上报给财政部、联邦储备、证券交易委员会或任何监管机构。他本人并没有做错什么，但他犯了一个严重的错误——拖延。他没有及时报告这件事。

当时公司的总裁Tom Strauss也没有汇报。你们可能在周日晚的《凯蒂·库里克秀》看到过关于“中央公园慢跑者”的报道，节目里还采访了Tom Strauss。但后来，他也因此失去了工作。John是董事长，Tom是总裁，他们谁都没有采取行动。

几个星期后，那名早先做出不当行为的员工在5月15日的财政部拍卖中再次做了同样的事。他们陷入了更严重的麻烦。他们在4月28日就已经知道这个人是个“坏角色”，但什么都没做。而5月15日他又犯事了，现在要是再把事情报出去，就很难解释为什么之前没说。他们感到进退两难，索性继续拖着，假装没事发生，专注别的事。

这差点毁了整家公司，也毁了他们的职业生涯。John Gutfreund在华尔街干了30年，有着极好的声誉，“华尔街之王”的称号，最终却被一个简单的“未作为”毁掉了。

他本只需做一件事——打电话。打给纽约联邦储备银行行长Jerry Corrigan，说：“Jerry，你不会相信，但我们财政部这个疯子，Mozer，又干了这事。我很抱歉，我们该怎么弥补？”Corrigan肯定会火冒三丈，说一些我在这里不能重复的话，但最后他一定会说：“谢谢你立刻告诉我们这件事。”然后罚个款、做些惩戒，公司就能安然无事地继续运转。

但John没有这么做。他其实是个好人，但关键时刻没有行动。而Tom Strauss也是一样。最终，他们被处罚，被从证券业中“请出去了”。所罗门兄弟差点倒闭，全球8000名员工的职业前景几乎毁于一旦——就因为那一个没有作为的举动。

所以我告诉我们的经理人，不需要几百页的道德准则，不需要成堆的公司规则。你只需要问自己一个问题：

“如果我正在做的事，明天登上报纸头版，由一个不友善但聪明的记者来写，父母、配偶、孩子、邻居、同事都看到，我会不会觉得丢脸？”

如果答案是会，那就别做了。

你们都会在财务上成功的，这是毫无疑问的。毕竟你们出生在2003年的美国，而不是孟加拉国，也不是1790年的美国。你们生在这个年GDP超过10万亿美元的国家，即便只是“拾起地上的面包屑”，你们也能过得很好。

要想在这个国家取得真正的成功，最核心的三样品质是：智慧、精力与诚信。

坐在这里的每个人都足够聪明，否则你们不会出现在这个教室里。不是说你们都得有180的智商——尽管我相信你们中间很多人有——但有合理的智力水平，加上你们正在接受的良好教育，已经足够。

你们也有精力——否则你们不会努力学习，不会在课堂里认真听讲。

但最重要的是：诚信。如果一个人缺乏诚信，哪怕再聪明、再有干劲，我也不会雇用他。实际上我宁愿雇一个“又蠢又懒”的人，也不要雇一个“聪明但不诚实”的人——因为他可能永远都不会有机会欺骗我们。

所罗门事件中的Mozer就具备高智商和高精力。他是政府债券部门的负责人，聪明能干，结果呢？他坐了牢，差点毁了整个公司。

所以我说，诚信完全是一种选择。你可能投不出60码远的橄榄球，可能跑不出9.8秒的百米成绩，但你是否选择成为一个有诚信的人，那完全取决于你自己。

你可能投不进三分球，但你可以选择你在“诚信标尺”上的位置。这并不是天生注定的，而是你可以自己做出的明确选择。而我人生中的英雄，都是我觉得在诚信方面表现卓越的人。我的头号英雄是我的父亲，此外还有Tom Murphy、本杰明·格雷厄姆等等。我敬佩他们并不是因为他们是世界上最聪明的人——尽管他们确实很聪明——也不是因为他们赚了很多钱，钱对我来说毫无意义。我之所以敬佩他们，是因为我觉得他们是我这一生遇到过的最有品格的人。

我见证了他们年复一年地言行一致，始终如一。他们的故事我完全可以写在报纸的头版上，即使以一种不太友善的语气来写，也绝不会令他们尴尬。他们的行为极其端正、光明磊落。

选择正确的“英雄”是极其重要的。你告诉我一个十岁孩子崇拜的偶像是谁，我大致就能预测他未来会成长成什么样的人。你一定要非常谨慎地挑选你的英雄，因为你迟早会在某些方面变得像他们。如果你有幸拥有正确的榜样，那是无比幸运的事。

我补充一个题外话然后就进入你们的提问环节。你们大多数人现在还不是父母，但将来如果成为了父母，你要知道你是你孩子天生的英雄。你是他眼中无比高大的存在，孩子依赖你，你和你的伴侣就是他世界里的全部。他们今后在学校里学到的一切，远远不如你在家中如何言行对他们影响大。

他们渴望你成为他们的英雄。当然你也可能毁掉这个身份，你也见过很多这样的例子。但如果你能做到一位真正的榜样父母，那么孩子人生的90%道路就已经走对了。如果你有幸拥有这样的父母，那么你已经非常幸运了。你自己也可以成为孩子眼中的那种父母，或者相反——这取决于你。你正在塑造一个人。

在内布拉斯加大学学习会计当然是好事，但比学习会计更重要的，是你选择用什么样的行为模式来过一生。

好了，现在我们来聊聊你们关心的问题吧。尽量问点有挑战性的问题，对我来说会更有趣。不论是商业、个人还是政治方面，尽管提出来。

问答环节：

提问者：

“您当年被哈佛商学院拒绝，在您看来算是人生中某种失败。那您是如何面对人生中的失败，并将其转化为成功的？”

巴菲特：

这是个非常棒的问题：如何把失败变成一个积极的转机？

确实如此，当年我还在内布拉斯加大学时，有一天读到《每日内布拉斯加人报》上的一则通知，说下午3点在某个教室里有三位教授要评选“内森·戈德奖学金”。我不确定现在还有没有这个奖项。那时候这项奖学金是500美元，可以用来申请你想去的任何研究生院。

我看到了消息，下午3点就去了那个教室。一进门，教授们已经在那了，但我却是唯一一个学生。对他们来说这是个大冷场。他们一直看着手表，希望会有其他人来，但结果没人来，所以我就“默认”赢得了这500美元。这种时候通常是我最容易获胜的时候——因为没人来竞争。

于是我有了这500美元，可以用来申请任何研究生项目。于是我申请了哈佛，因为我父亲希望我这么做。不久后，哈佛通知我去芝加哥，找那边负责中西部申请者面试的老师。

那时候的出行方式是火车。我在伯灵顿铁路上坐了十个小时到了芝加哥，然后又转乘另一趟小火车，去到一所乡村日校。那位老师是那所学校的校长，也是哈佛面试官。我到了那儿，大约面试了十分钟，他就说，“你还是另谋打算吧”。

我那时19岁，但看起来像12岁，行为举止像8岁——这组合显然不太好。他就建议我以后再来。我失望地坐回那辆小火车回芝加哥，又搭上十小时火车回奥马哈，一路上脑子里想的都是：我要怎么跟我父母交代这事？太丢脸了。

但事实证明，这是我一生中最幸运的事。

因为如果我当初真的去了哈佛，我会去读为期两年的商学院课程。而实际上，我选择了申请哥伦比亚大学，在那里我只需一年就能拿到硕士学位。幸运的是，正巧我当时也在内布拉斯加国民警卫队服役，而我们部队并未被召去参加朝鲜战争，这也让我躲过了服兵役的风险。

也正是因为这样，我有机会认识了本杰明·格雷厄姆，这对我后来的人生产生了深远的影响。而且，也可能是因为这个原因我最终娶到了我的妻子。她当时在西北大学念书，而我只用一年就毕业了，所以能全力追求她，否则她很可能会先遇到别人。也就是说，我在竞争对手出现之前就先下手了。

这一切最终都美好地成真了，结果非常好，不能再好了。而这基本上也是我人生的一个写照。你会遇到一些挫折，但关键是未来的发展方向。如果我知道每一个决定都将完美无缺，那生活也不会有太多乐趣。这就像打高尔夫球，如果你每一杆都能打出一杆进洞，几天之后你就会腻了，上个电视也就罢了，但那种“游戏”将不再有乐趣。

所以失败——其实我都不觉得那是失败，最多就是一些失误吧，无论你怎么定义，它们都是游戏的一部分。最终你会继续前行。在商业上我们也犯过不少错误，以后还会犯更多错误。你看，贝比·鲁斯曾长期保持大联盟的三振出局纪录，同时他也保持着全垒打纪录，并且是那个时代最伟大的棒球选手之一。所以，如果你要大力挥棒，有时难免会失手。

说到哈佛这事，也许你会觉得好笑。有一次他们请我回去参加那个班级25周年的同学会，并发表演讲。我回去了，说实话那有点尴尬——这是25周年的聚会，大家都在展望接下来25年的生活。而我的任务则是和他们聊聊未来25年的财务规划。这是在上世纪70年代中期。

在我之前出场的是性学家马斯特斯和约翰逊夫妇，他们谈的是他们接下来25年的性生活。所以没人愿意留下来听我讲金融。不过那天晚上，在校友晚会上，班级主席站起来说：“我们哈佛人敢于承认错误。我们当年把这家伙拒之门外，现在我们愿意收回这个决定。”于是他们一致投票让我成为该班的荣誉成员。

我站起来讲了刚才的这个故事。我说：“当年我其实还挺释然的，毕竟我年轻，成绩也许不够好，所以接受这个结果。但现在，当我见到了当年真正被录取的那帮人……我真的很不爽。”

提问者：

“您希望自己百年之后人们如何记住您？您在日常生活中又是如何确保以那样的方式被记住的呢？”

巴菲特：

嗯，说实话，我只希望我的葬礼上，牧师站出来说一句：“天啊，他真是老啊。”——我对这个评价就满意了。

但说到底，伯克希尔在某种程度上是我的“创作”，所以我当然希望，如果人们能因此认可我，那就等于认可了我的“作品”。这是我的“画作”，我的“人生画布”。我经营伯克希尔已经将近38年了，几乎正好是38年，这意味着我还可以再干30或40年（笑）。

我希望人们认识到我们在某些方面与其他公司不一样，我们采用了一种不同的运作模型。我也希望这模型能被理解，并且能证明其效果。因为这个模式确实和过去的一些管理理论相矛盾。

更重要的一点是：希望这个模式在我死后依然延续。我六个月前去沃尔玛拜访他们的管理团队，我非常喜欢那次交流。最让我印象深刻的是，沃尔玛在山姆·沃尔顿去世后并没有失去任何动力。想想看，他从阿肯色州的小镇本顿维尔出发，靠着一辆皮卡车挑战了JC Penney、Kmart、Sears这些大公司，一开始什么都没有，没有房地产，没有供应商特权，没有顾客名单——什么都没有。他就这么赤手空拳闯天下，最后彻底碾压了对手。

但更令人敬佩的是，山姆11年前去世后，沃尔玛并未失去他的精神。接任的David Glass和现在的CEO Lee Scott一直延续着山姆当初建立的企业文化，并且让公司继续高速运转。这正是我希望伯克希尔能实现的事。

我一直在思考如何做到这一点。但真正的考验，是在我去世后的10年、20年后，伯克希尔那种特别的文化仍然存在，而且比以往更强大。

在伯克希尔这38年里，我们有无数的CEO管理着各种业务，有三四位在奥马哈本地……

我们从来没有哪一位首席执行官离开过我们去其他地方工作，真的，我不觉得这个国家还有第二家公司能做到这一点。这是一种很独特的情况。而且我们从来没有发放过任何股票期权。你知道，媒体上总说如果你想吸引高质量人才，就必须发股票期权之类的，但我们从来没有发过一股。

而最终，我也不知道我们一共和多少位经理人打过交道了，但没有任何一位离开过伯克希尔去接受其他工作的邀请。其中有些人其实拿到了远超当前收入的工作报价。比如说我们再保险业务的负责人Ajit Jain，他本可以将自己的年收入提高十倍——要知道他现在已经是年收入数百万美元的人了，但他根本不愿意离开。

这就是我希望我们能够一直维持的公司文化。如果我能为这种文化在我死后依然延续下去做出任何贡献，那就太棒了。当然，我其实打算在死后也继续管理伯克希尔。你得明白，我已经给所有经理们都发了“通灵板”（Ouija boards），我还有专门的黑屋子可以待，我会一直“在那里”的（笑）。

举个例子，B女士（Mrs. B）曾在伯克希尔旗下的内布拉斯加家具市场工作到103岁，她是我们的榜样。结果她一退休，第二年就去世了。所以啊，太早退休真的非常危险（笑）。

主持人：

“我是不是该点人发言了？好，继续吧。”

提问者：

“您是如何管理自己的个人财务的？以及您是如何决定要向哪些机构捐款的？”

巴菲特：

哦，这个问题嘛，我们有一个巴菲特基金会，最终它将掌管我的全部资产。换句话说，我一生赚下的基本上一切财富都将回馈社会。因为是美国成就了我，所以这些财富理应回馈于美国社会。这就是它应有的归属。

我有一封大约八页长的信，这封信的内容基金会的受托人们已经看过了。我们设定的受托人非常少。我不相信由一大堆人来做决策，这往往会沦为“最低共识原则”（即妥协到底）。所以，基金会的受托人也就五六个吧。

这些人并不是随机挑选的，而是我最信任的一批人，不只是因为他们的智慧，更因为他们的品格。我希望他们在我之后来运营这个基金会。我信任他们的判断，而不是事无巨细地告诉他们该做什么。我在信中告诉他们，我不会给出具体的捐赠方向，因为我相信他们活着时的判断力比我死后强多了。所以，最终的决策权在他们手中。

不过，我的信中还是对他们提出了几条指导性的要求。

我希望他们能专注于真正重大而重要的议题。我不希望他们搞那种“滴管式”的捐赠，一会儿给这儿一百万，一会儿给那儿一百万，只是因为这些机构是熟人、有人来求他们之类的。我不希望他们做这些琐碎的小事，我希望他们“全力挥棒”，做出重大的投入。

我还希望他们在做出选择时，衡量他们所投入的项目的重要性，要将其与该项目本身是否有“自然的资金支持基础”进行对比。比如说，在医疗健康领域，美国国家卫生研究院每年投入的是几百亿美金，还有各种形式的医学研究经费正在流入这个领域。在我看来，如果巴菲特基金会也去做医疗研究，那就是不理智的。并不是说这类议题不重要，而是它已经有非常强大的资金支持了。

再比如，把钱捐给哈佛之类的学校，也是不合理的。哈佛当然是非常出色的教育机构，但它已经拥有庞大的捐赠者网络和富有的校友资源。所以我想要的是：一项极其重要的议题 + 这项议题本身缺乏自然资金支持。那这类项目通常在哪里呢？往往集中在那些“不受欢迎的议题”上。

洛克菲勒也有类似的想法，很有意思。他是美国最早支持黑人学院的主要资助者之一。如果你回头看看，黑人学院在75到100年前是完全没有捐赠基础的。他们的校友几乎没有积蓄，也没有人给他们捐款。他们没有建立起庞大的企业，无法在去世后捐出几千万甚至上亿美元的遗产。所以，整个资金系统是无法自我维持的。于是洛克菲勒介入了，他资助了一批黑人学院，规模非常大。我非常敬佩他这样的决策。否则的话，这些事情根本不会发生。这也是我希望巴菲特基金会的受托人们能做的事情。

上周我和比尔·盖茨在一起。我认为他和梅琳达（Melinda）共同创立的基金会，是目前世界上最合乎逻辑的大型基金会。他们现在每年捐赠大约十亿美元。

比尔和梅琳达问了自己一个问题：我们每花一美元，怎样才能拯救最多的生命？他们最终决定在某些关键的医疗领域，比如接种疫苗等，在许多国家基本上没人做，几乎是空白。通过疫苗等手段，这些本来可以轻松预防的疾病，正在造成大量不必要的死亡。他们发现，自己可以用每十亿美元拯救大量生命。

但这些钱主要是花在印度、非洲等地，而不是美国。在这些地方，他们不会获得任何荣誉，也不会有人在美国为他们竖雕像，更没有任何建筑会以他们命名。但这就是他们设定的衡量标准。比尔只在意这个标准，他根本不感兴趣别人来找他说：“给我们五千万，我们可以用你的名字命名某栋大楼。”那一点吸引力也没有。

他的慈善理念是完全理性化的，并且他全身心投入。他对医学，尤其是美国以外的医疗情况，进行了深入学习，程度是我从未见过的。

我还有个好消息要告诉你们：请记下5月2日那天，公共电视台将播出一档节目，是比尔·莫耶斯（Bill Moyers）对比尔·盖茨的专访。比尔会在节目中详细阐述他的慈善思想。我当时也在现场，是在哥伦比亚大学录制的。你可能还能在观众席上看到我，坐在梅琳达旁边。

这将是一档精彩的节目，原始录像长约1小时20分钟，后来剪辑成了大约56到58分钟。你会在这期节目中听到你人生中能听到的最清晰有力的“理性慈善”理念。

这档节目之所以会诞生，其实挺有意思。大约两年前，我在一个有60人左右的私人聚会上问了比尔·盖茨一个问题，和你们今天的问题有些类似。我请他谈谈他慈善理念的演变过程。那次他的演讲实在是太棒了，我听完之后对他说：“你必须想办法把这套理念公开传播出去。”后来就有了他与比尔·莫耶斯的访谈节目。

如果我今晚去世，我所有的伯克希尔股票——也就是我净资产的99%以上——都会归我妻子所有。如果她比我早走，那就归我。之后全部都会捐赠给巴菲特基金会，这个基金会将会真正大规模地运作起来。刚才我所提到的那些原则，就是我留给他们的指导方针。

至于未来哪些问题会变得重要，这谁也说不准。比如，上世纪60年代初的民权问题，就曾是一个类似的例子。当时几乎没有人为民权组织提供资金。其实资金不是唯一的问题，但的确是一个问题。那是一个非常重要的问题，但在很多人看来，那也是一个“不受欢迎”的问题。而正是这种类型的问题，我认为最适合我们的大规模慈善资金去介入。

如果你的慈善基金规模够大，能够真正做出一些别人无法做到的事，那就应该把钱投向那些还未被解决的问题。因为，如果这些问题是“热门”的，那它们早就有人在做了。

企业经营和慈善事业之间的对比也很有意思。在企业里，我只会“挥击简单的球”。我站在打击区，只对那种正好落在我肚脐上一英寸高、球路完全在我击球甜区中的球出手。只要我不挥棒，就不会有“被判好球”的问题。我可以一直等，一直等。别人丢来的是通用汽车36块一股，IBM82块，微软25块，我可以不出手，没人强迫我。但只要我挥棒了，那就算数了。所以我总是等那种我完全理解、并且极有把握的“甜球”。

可慈善完全相反。它要求你直面这个世界最难的问题，那些多少年来，哪怕砸进去大量资金也无解的问题。正因为如此，它们才难——真正“能靠钱解决的问题”其实是“容易的”。难的，是那些你砸再多钱也不一定有效的问题。

我最近开始涉足一个新的领域，是由前参议员萨姆·纳恩（Sam Nunn）领导的“核威胁倡议（Nuclear Threat Initiative）”。他可能是这个世界上在核问题上最有见识、表达也最清晰的人之一。他致力于解决的是：世界范围内那些可能被恐怖分子或某些政权利用的核材料，或是核技术人员的安全问题。

世界上散落着大量的铀，虽然钚相对少些；而且还有很多失业的俄罗斯科学家。这就是一个极具风险的组合。这个倡议其实是特德·特纳（Ted Turner）几年前发起的，他邀请了萨姆来领导。但由于用来资助项目的AOL时代华纳的股票大幅下跌，资金紧张了，所以我也参与进来了。

这就是我目前参与的一项事业之一。

这件事，说实话，它并不是那种能引起大众广泛共鸣的事情。你没法寄出点什么就让成千上万的人给你回应。但我认为，这正是我们基金会该做的事情。

提问者：：

鉴于政府当时正在考虑是否要取消对股息的双重征税，如果真取消了，那伯克希尔是否会改变现行的不分红政策？我们在决定是否分红时，是基于怎样的逻辑框架？

巴菲特：

伯克希尔是在1965年我接手的。我们唯一一次派发股息是在60年代末，每股10美分。我都快忘了那次了，大概是当时我不在场，可能在男厕里吧（笑），因为我真是完全不记得了。

我们对于是否派息的判断标准非常简单：我们是否能将保留的一块钱（或十亿块钱，不管金额大小），变成市场上价值超过一块钱的资产？哪怕我们几年内都不会动用这笔钱。换句话说，撇开税收不谈，就算这个世界是一个完全免税的社会，我们也要问自己：把这一块钱留在公司里，是否能创造出超过一块钱的价值？

到目前为止，答案一直是肯定的。我们保留了赚来的钱，并且每一美元的保留收益都为公司带来了超过一美元的市场价值。只要我们还能做到这一点，那就没道理去分红。因为即使没有税收影响，把这块钱分到我口袋里，它也还是只值一块钱；可如果我们能在股价上创造出超过一块钱的价值，那我们当然应该留着这笔钱。

这么多年我们一直都在这么做。当然不能保证将来还能持续这样做，但过去几十年我们确实做到了。这就是我们的检验标准。

你们如果去翻伯克希尔的年度报告——网上也能查到，我们也很乐意邮寄给你们——你会发现报告后面有一个部分，是我还没见过其他公司报告中有的，叫作《伯克希尔·哈撒韦的经济原则》。这套原则我们已经连续写了至少20年，而且从未改变。

原则之所以叫“原则”，就是因为它不会随便更改。我愿意把它们写出来，是因为我想让所有股东都清清楚楚地知道，如果我哪天偏离了这些原则，你们就该站出来质疑我。

我把伯克希尔的投资者看作是我的合伙人。虽然我是控股股东，他们可能管不动我，但他们理应知道游戏规则。这并不代表每个人都愿意加入我们的“游戏”，但对那些愿意的人，他们应当明明白白地知道我们的规则，就像你我如果要合伙办公司，你一定也会想了解我们会怎么运营、我打算干多久、我们是否打算出售公司、是否会分红等等。

这些经济原则就涵盖了你刚才提到的分红问题。我忘了具体是哪一条，可能是第三还是第四条，但它已经在里面讲得很清楚了。

我希望我们的股东能真正理解这些。我每年写给股东的那封信，其实特别耗神，写得非常痛苦，但我坚持写，因为那是一年中我唯一一次正式地和“合伙人”沟通。

起初写那封信时，我在脑海里其实是写给我两个姐姐的——多丽丝（Doris）和柏蒂（Birdie）。她们俩把自己的全部积蓄都投进了伯克希尔。她们很聪明，但并不是搞金融的。所以我写信时，就想着自己是在对两个聪明但非专业的家人说话——她们既信任我，又有足够的常识去理解我表达的内容，只是不会看那些复杂的财务术语。所以我不在意信写得长，因为她们的钱都投进来了，她们会愿意花时间读完。最后我才把开头的“亲爱的多丽丝和柏蒂”去掉，改成“致伯克希尔的股东”。

我真正想做到的，就是让股东明白他们到底参与的是一场什么样的“游戏”。

我的两个姐姐，她们不会花很多时间去研究财务术语这些事。说到底，我是想用她们能理解的方式和她们说话，把她们当作聪明但并不专业的普通人来看待。她们不会懂那些金融术语，但她们对自己投入的钱非常在意，所以她们会读下去，我不需要刻意写得简短。如果我是在谈论她们的钱，那我肯定能吸引她们的注意力。

所以我会先写上“亲爱的多丽丝和柏蒂”，写完后才把那部分删掉，换上“致伯克希尔·哈撒韦的股东们”。但我写的内容必须让人清楚地知道他们投资的究竟是什么，就好像如果我们身份互换了一样，这始终是我的检验标准：如果是她们两个经营公司，而我住在像加州卡梅尔那样的地方，那我会希望听到些什么？我希望她们作为管理者告诉我什么？

其中一个我最想知道的问题就是你刚刚提到的——你们对分配公司资金的态度是什么？因为这个决定是由我和董事会共同做出的，投资人是没有这个权利的。而一些公司管理层之所以不分红，其实是因为他们想建立自己的“王国”；有时候是出于恐惧；而我认为，我不分红的理由是理性的，我希望能把这个理由讲清楚。同时我也告诉股东们，应该用什么标准来评估我，因为我理应被检验。这是一种非常重要的关系，但我认为，在过去这些年里，这种关系已经被严重削弱了——管理层和所有者之间的关系。

你看看过去十年，美国企业CEO的行为标准是往下滑的，当然，也有不少例外。但这是一种趋势，有趣的是，这些CEO并不是什么骗子（虽然最近有一些骗子被曝光得很厉害）。但总的来说，他们表现出来的，只是人类的共性：他们会逐渐变得和周围人一样。

这也是为什么你最好和比你更好的人交往。如果你和更优秀的人在一起，你自己也会变得更好。就像我太太周围的人行为都会变得更好，包括我——尽管我起点很低（笑）。

相反，有些人会把你往下拉。比如我以前在国民警卫队里训练的时候，只要在营地待上一小时，我就开始看漫画了，大家都看，没人例外；而说话时呢，每两个词中就有一个是脏话，环境就是这样，你就会被带着往下沉。

美国的企业管理层在上世纪90年代就发生了这种“沉降”——情境道德逐渐侵蚀了行为准则。我说啊，就像梅·韦斯特描述自己职业生涯一样，她说：“我原来是白雪公主，但我漂了。”美国的管理阶层也确实“漂了”。

所以我认为，管理层和投资人之间的关系非常重要。人们把钱交给了伯克希尔·哈撒韦，也可能交给其他公司，而我是他们的受托人。从这个角度讲，我掌控公司，但他们有权知道衡量我表现的标准。所以我把这些“经济原则”写在年报最后一页，我承诺每年都更新，以便大家可以检视我是否言行一致。

关于你问的下一个问题——我们旗下那么多公司，管理非常灵活。那我们在挑选公司负责人时，看重哪些个人品质和专业素养？

这其实是个挺有意思的问题。首先，我得说清楚，大多数情况下，我们并不会“挑选”管理者。这些管理者是“随公司一起”来的。我们公司其实没人可以派过去。只有在有管理者去世或者必须更换的极少数情况下，我才会负责找接替人选。

例如我们买下的Clayton Homes，它的负责人Kevin Clayton就随公司一同加入，我们没有换人，也不会插手他的管理。

那我们如何评估这些“随公司而来”的负责人？我心里问自己的第一个问题就是：这个人是爱钱多一点，还是爱这个事业本身？

我得做这个判断，因为我得依赖这些人来经营业务。而且，我会付他们很多钱。如果他们是冲着钱来的，那么等他们拿到钱之后，他们就不会再有动力继续干了。你试想一下，如果某人早上醒来时心想：“我干嘛要七点就起来，辛辛苦苦地给奥马哈那群人送利润？”那他们干不了多久就会离开。

所以我需要那些热爱自己事业的人。他们必须对业务充满激情。钱当然重要，每个人都喜欢钱，但他们必须首先爱这份事业。只有这样的人，才是我们真正想合作的对象。

我的意思是——他们当然都喜欢钱，但他们必须热爱自己的事业，必须对这份事业怀有激情。因为如果我给他们一大笔钱，而他们只是爱钱，不爱这份事业，那不管他们一开始怎么跟我说，六个月后他们肯定会离开。他们会突然开始想：“我干嘛每天早上七点就爬起来，只为了把钱送去奥马哈？”这根本行不通。

所以，他们必须热爱自己的事业。我要的就是那种对事业充满激情的人。我以前还开玩笑说，我的招聘表格只有一个问题：“你是个狂热分子吗？”只要你回答“是”，你就被录用了。因为我就是要找那种对自己的事业狂热的人。比如说，如果你是老师，那你也得热爱教学；如果你站在讲台上却没有激情，那你的教学效果也不会好到哪儿去。

所以说，我们的管理者都对他们的工作有热情——但不是每个人都有。特别是那些“财务型操盘者”就没有。我们从来没有从杠杆收购（LBO）操盘者手里买过任何业务，因为他们根本不在乎事业本身，他们只在乎支票能不能兑现，一旦钱到账，他们就走人。而我们要是跟这样的人打交道，事情肯定做不成。

我们只会从那些热爱自己事业的人手里收购公司。之后，我的任务就只是别把事情搞砸，不要制造一些让他们失去热情的条件。因为他们一开始是带着热情来的，唯一能搞砸这事的人是我。

当然，他们也关心薪酬是否公平，但他们不会跟别人攀比，不会找律师来和我讨价还价。我跟他们之间的薪酬协议基本都可以用一段话讲清楚。而有的公司，每谈一个CEO，就得让律师带来八十页的合同，还包括如果他们进监狱了还能拿多少遣散费之类的条款。我根本不会跟这种思维方式的人打交道。

这也是一种自我筛选机制。就像有一层无形的筛子，只有像Clayton那样的人、Al Ueltschi那样的人、Ike Friedman那样的人、还有Mrs. B那样的人，才会找到我们，愿意把事业交到我们手里。

我在1983年和Mrs. B做交易时，她其实收到过别人的出价，那比我出的钱还高一些。但她说她不在乎。她当时只持有公司20%的股份，还有四个孩子也各有20%。她直接告诉他们：“我要把公司卖给巴菲特先生。”她一直都叫我“巴菲特先生”，直到她104岁的时候。

事实上，每次我走进店里，她还会说：“我的小男朋友来了。”我可不是到处都能听到这种话（笑）。

她是个传奇人物。她1921或1922年移民来美国，落脚在西雅图，脖子上挂着一块写着“爱荷华州道奇堡”的牌子。她一句英语也不会说。她没办法跟人沟通，后来是红十字会把她送到了道奇堡。但她在那里待了两年什么也没成，因为没人会说俄语，或者确切地说是意第绪语。

后来她搬到了奥马哈，就为了能跟一些其他的俄罗斯犹太人一起生活，好歹有人能跟她说话。她是靠她大女儿Francis每天从学校回家教她几个英语单词，一点点学会了这门语言。

她就这样开始了人生——靠贩卖旧衣服、靠各种零工，每次存50美元寄回俄罗斯，把她的七个兄弟姐妹和父母一个个接过来。她用了16年时间，把整个家庭带到了美国。在这16年里，她总共存下了500美元。

就是靠这500美元，她创办了Nebraska Furniture Mart，而今天，这已经成了全球最大规模的家居零售中心。这一切，都来自她的坚持和智慧。

你能想象她会把这么一家公司卖给一个“财务操盘手”吗？那些人买了之后转手再卖，几年后上市，然后就走人。这对她来说不是一桩交易，而是一份生命的延续。她想让公司继续走下去，就像它现在这样继续发展。

而这——正是我们希望吸引到的那类人。

说到底，并不是我在选择他们，而是他们在选择伯克希尔。

我的意思是——这就是关键所在。坦率地说，如今在美国，如果有人真的关心自己所经营的事业，尤其是那些规模可观的企业，那他们在选择接手人时，根本没有第二个选择，除了伯克希尔。我们就是那个首选。他们自己来找我们。

就像去年有位女性，Doris Christopher，主动来找我们。她的故事非常特别。1980年时，她有两个小女儿，住在芝加哥，家里大概只有两万美元的房子，她和丈夫都在工作。她想找点额外的收入来源，于是考虑做外烩（catering），但很快觉得那样会离孩子太远，不合适。

不过，她有一项特长——她曾是一名家庭教师，非常懂烹饪，也非常了解厨房，以及哪些厨具对家庭主妇真正有用。于是她在自己的寿险保单上借了3000美元，这就是她唯一的本钱。

她跑到芝加哥的Merchandise Mart，挨个问那些厨具厂家：最少卖多少？通常答案是“一打”。她把这些商品带回家，然后灵光一现：她可以在别人家里办“展示聚会”来销售这些厨具。

她联系了一位住在芝加哥郊区的女士，说服她在家里办第一场聚会。她几乎在开车过去的路上就打算掉头回家，心想“她们肯定会嘲笑我，这些东西没人会买”。她非常没有自信。

但她还是去了，那晚她卖出了175美元的产品。就这样，她的事业开始了。

去年，她把这个公司卖给了我。那家公司，名叫“Pampered Chef”（娇宠厨娘），从3000美元起家，到如今一年创造出1.4亿美元的税前利润！

这个女人对她的事业有着真正的热情。她了解她的顾客，热爱她的顾客，热爱和她一起工作的人。她现在已经有6万7千名销售伙伴。你们中的一些人或许去过Pampered Chef的聚会——去年，全美每十个女性中就有一个从我们那儿买过东西！

当然，我得承认，她可能对会计知识了解得不是那么透彻。但她真正了解人、懂得如何与人相处，并且她喜欢人。她就是那种让人一见难忘的人。

我只和她见过一次面。她决定卖公司时，在她心里，除了伯克希尔，没有别的选择。她亲自来到了奥马哈，我们几分钟内就谈妥了交易。薪酬方案呢，大概花了15秒钟搞定。她仍然在经营这家公司——我从没去过他们的总部，那是在芝加哥附近的一个城市。我希望他们真的还在那里……因为我们花了很多钱买下这家公司（笑）。

有时候我也在想，某天我们会不会收购一家企业，结果就是某个坐在储藏室里的家伙，看看这个月应该再发给我们多少“利润数字”。

但我从没去过他们公司总部。我只见过她一次。我能看到她所做出的成果，她是真正热爱自己公司的那种人。

提问者：

你是如何给伯克希尔所收购的公司估值的？

巴菲特：

那我先说第一步：当有人打电话给我，想卖公司时，我首先要判断，这家公司是不是在我“能力圈”范围之内。

比如微软、Oracle这样的公司，我就不知道该怎么给它们估值。如果比尔·盖茨或者拉里·埃里森打电话给我——当然他们不会打，但就算真打了——我也不会收。他们做的那些东西我搞不懂。生物技术公司也一样，我不懂。我只能祝他们好运，然后说：“我觉得这公司值你说的两倍，但我今天不想买。”

所以，第一步就是：这家公司是否属于我熟悉、理解的范围——也就是我的“能力圈”。

你知道，我所说的“我能理解的生意”，并不是指我知道怎么操作电脑或者不会操作电脑，比如说计算机公司之类的。我说的“理解”，是指我能弄清楚这个公司的经济特性，也就是说，这家公司在五年、十年甚至二十年后的样子我能大致预见。

比尔·盖茨会告诉你，如果他要投资，他宁可买伯克希尔的股票，而不是微软的股票。因为我们的业务更容易理解。而他所处的行业，如果不不断创新、不断改变，很快就会落后。

我知道Wrigley（瑞格利）未来十年仍然会是美国第一的口香糖品牌；我知道Snickers（士力架）未来十年仍然会是美国第一的糖果棒品牌——它已经是过去四十年的第一了。你不需要多聪明就能明白这一点。毕竟，当人们花50美分买一个要放进嘴里的东西时，他们不会轻易尝试新品牌。这就是习惯——也就是所谓的品牌忠诚。

所以，我们会专注在那些我们能理解的企业上。

比如，一年半前，我接到一个电话，是一个我从未听说过的人打来的，住在丹佛，叫Craig Ponzio。他打电话跟我说：“我有一个你会感兴趣的生意。”他打算把公司卖掉，理由是健康问题——虽然我一般不会太在意卖家的理由。他说：“这是定制相框行业里遥遥领先的公司。”

然后他跟我解释为什么这个公司具备我最看重的“持久性竞争优势”。他说：“美国有1万8千家定制相框的小作坊，基本都是夫妻店。比如林肯市可能就有五六家，奥马哈有十几家。他们做的是同样的事——你拿着照片去相框店，说，‘我想要个好看的相框，而且最好快点做好。’”

可是问题来了：全美国有一万八千家小店，还有无数种类的相框，而这些小店的生意并不大，所以谁也无法囤积大量库存。换句话说，他们很难满足客户“快”的需求。

我的意思是，这不是像沃尔玛那种全国连锁店的生意。Craig Ponzio 是从威斯康星一个小学校毕业的，毕业后进入一家微型公司，那家公司生产相框类产品。五六年之后，他买下了那家公司，当时年营业额是300万美元。而如今，这家公司年营收达到了3亿美元，彻底统治了木质定制相框这个行业。

为什么它能做到行业主导？原因在于，它的销售团队每年会拜访那18,000家定制相框的小商家六到八次。它还在全美设有22家工厂。只要这些小商家在下午5点之前下单，有85%的订单能在第二天下午3点前送达。

你想一想，这种配送能力正是顾客想要的。顾客根本不在乎是花83美元还是88美元去装一个相框，他们在乎的是速度和确定性。他们有照片或画想要装裱，就想尽快搞定。而这些小商户也希望顾客满意——满意就意味着送货快、准时、有保障。

你要从零开始去搭建一个能与他们抗衡的配送体系，根本做不到。你想象一下，谁能凭空建立一个能从我们手里抢下这个市场的系统？不可能办到。

Craig在15分钟内就把这些全讲明白了。我从没想过“定制相框”行业，但我以前也让人帮我装裱过照片，所以我一下子就理解了其中的核心优势。

那是一个星期一。我对他说：“我觉得我们能达成交易。”他星期三过来了，上午9点来，10点离开，我们就成交了。从那以后我就没再见过他。我们很快就把钱打给他了。

他原本打算去年来参加我们的年度大会，但他太太生病了，今年可能会来。他是个很好的人。而在这个行业里，没有人能把我们打下来。

我买每一笔生意时，都会问自己一个问题：如果我有十亿美元，我能不能从这些人手中把市场份额抢过来？

比如说，如果你给我10亿，叫我干掉士力架（Snickers）作为全美第一糖果棒的位置——我不知道怎么做。你给我10亿或50亿，要我把Wrigley的Spearmint（绿箭）、Doublemint（双mint）、Juicy Fruit（果味口香糖）从榜单上挤掉——我也不知道该怎么做。

但是，如果你给我10亿让我把林肯市的女士服装小店全部干掉——那我肯定能很快就办到，因为那是个很容易被复制、没有护城河的业务。

所以，这真正的检验标准是：如果有个有钱但不懂行的人来跟你竞争，他能不能轻易摧毁你的生意？我们只收购那些不管谁来竞争，也无法撼动它的企业。这就是我最看重的三个词：“持久的竞争优势”（durable competitive advantage）。

你或许能识别出一些我没法判断的公司，只要它们的模式是够简单的我就行。

比如说我们还买了Fruit of the Loom（水果牌）内衣。你说人们会突然不穿内衣了吗？谁知道呢。但我们在沃尔玛和其他所有大型零售商渠道里，占了全美男士和男孩内衣销量的44%。我们的成本也是最低的。Fruit of the Loom 是一个从1850年或1860年就存在的品牌。

你知道，如果你能用五六美元从我们这儿买三条或六条短裤，而且没有人能比我们卖得更便宜，那你还有什么理由去买别的品牌呢？只要我们自己不搞砸，那这个市场我们就能一直占有下去。

我们有个非常有力的广告语，很能传达这点——“我们保护大众的屁股。”（We cover the asses of the masses）这句话很直接吧？

提问者：

你曾经说过，“不要太在意一两年的结果，而是要关注四五年的平均值。”请问你是如何把这个理念应用到你个人生活中的？

巴菲特：

这是个很好的问题。因为我确实说过，不要太看重一两年的结果，关键在于长期趋势。那么我自己在生活中是怎么运用的呢？

说实话，我也许可以给你一个非常深奥的哲学回答，但事实是，我每天早上起床，只是做我热爱的事情。我也希望我身边的人都能有好的体验，但我不会每天坐在那里反思人生的意义。我大部分时间都在思考——我该怎么做，才能让伯克希尔保持今天的状态，继续前进。

不过我可以跟你说说这个理念在伯克希尔是如何奏效的——我们创造了一个非常特别的工作环境。在38年时间里，没有一个业务负责人离开过我们。这一点让我非常自豪。再比如我们的投资者、像奥弗斯这样的客户，他们的回报很好。有个作家甚至可能会写一本书，记录这些人通过伯克希尔赚到的钱都发生了什么。

但我要告诉你的是，真正的评判标准是什么：

当你到了我这个年纪时，你不会再用你有多少钱来衡量你人生过得好不好——我向你保证这一点。你们每个人在金钱方面最终都会过得不错，不需要担心。

举个例子，你每天晚上睡觉七个小时，睡的床垫跟我的是一模一样的——要是你没有，那你可以来我们的家具城买一个。

你知道，我们其实是处在同一个水平线上。在睡觉这件事上，我无法比你享受得更多——你也可以通过买一张跟我一样的床垫来获得同样的体验（我们家具店有卖，记得提我的名字还能打折）。我们吃的也一样，我吃冰雪皇后，吃麦当劳、汉堡王——特别是因为我们还拥有这些企业。我今天离开这里后，还会顺路去个快餐店。所以我们吃饭的体验也是一样的。

我们的出行方式也一样。我直到一年前还开着一辆用了十年的旧车——车对我来说真的无所谓，反正都能开。我们都住在一个冬天温暖、夏天凉爽的地方，都看超级碗转播，看的是同样的电视。我穿的衣服虽然可能花了更多钱，但穿在我身上看起来也不怎么样。所以，总的来说，我们是平等的。

所以钱，不是衡量人生成功的关键。你们这一代有智慧、有活力，你们都会过得很好。那真正的差别是什么呢？是你在人生最后阶段——比如到了七十岁时，有多少你真正在乎的人，真的爱你。

这才是衡量人生是否成功的标准。

你无法用钱买到爱。你可以买到性，可以办表彰宴，可以把名字刻在大楼上。但你买不到真正的爱。唯一的方式就是让自己“值得被爱”（lovable）。这很烦人对吧？要是能写张一百万美元的支票就能让所有人爱你，那当然更省事，但现实不是那样的。

我有个朋友是波兰犹太人，曾在战争期间有人牺牲家人去藏匿他们。六十年过去了，她看人时只问一个问题：“这个人愿意藏我吗？” 如果你到了七十岁，还有一堆人愿意在危急时刻藏你，那你就是活得成功的人。

我认识有钱人，但没有人会藏他们，甚至连自己的孩子都不会。他们的商业伙伴也不会。没人真正尊重他们，他们可能有钱，但没人爱他们。

而像我妻子、像本·格雷厄姆那样的人，许多人会愿意为他们付出，会藏他们。我的父亲也是。这才是衡量一个人真正成功与否的标尺。

提问者：

你人生设定的目标有哪些，哪些达成了，哪些还在追求？

巴菲特：

说实话，我主要的人生目标，就是伯克希尔。或许听起来没那么高尚，不像是在印度帮助穷人，但这确实是我主要的关注点。我没怎么花自己的钱，大多数将来都会用作慈善，而这些钱最终将由我挑选出来的优秀人士去使用。

我有三个孩子，我为他们感到非常骄傲。他们彼此相处融洽，会一起做事，我们的家庭关系很好。这方面，我太太要占99.99%的功劳。说真的，在她这样的环境下还不能变成好人，那你一定真的很有问题。

我热爱我的生活。我喜欢做桥牌，我在互联网上每周花十几个小时打桥牌——这比其他任何事情都让我开心。我也会大量阅读，虽然现在读得少一些。

我经常跟搞互联网的大佬们说，你们都失败了。为什么？我花了12年玩互联网，每年只花你们120美元（基本就是上网费），但我每年在上面玩了600多个小时、学到很多东西，而你们从我这里挣不到钱。去年我这么说，今年我还是这么说。我是你们的失败案例。

年轻时我以为有钱之后要去买支职业球队、天天打高尔夫，甚至造一座私人的高尔夫球场。但事实是，我根本不在乎这些。我拥有的是更奢侈的东西——每天做自己喜欢做的事，和自己喜欢的人一起做。

我可以选择我想合作的人，这对我来说是最重要的自由。你试想下，如果每天必须和一个你讨厌的老板或者让你恶心的同事一起工作，那会有多惨。所以对我来说，真正的财富，是自由和选择权。

年轻人如果只是为了钱选择工作，那有点像为了钱结婚——不管对谁来说都不太明智，但如果你本来就不缺钱，那就更没必要了。

你们生在美国，这本身就是中了“卵巢彩票”（ovarian lottery），你本来可以出生在孟加拉或中国，但你出生在这个世界上最好的地方。所以，好好利用这个机会，好好生活，开心就好。

提问者：

你为什么一直待在奥马哈？

巴菲特：

这也是个好问题。答案很简单：我爱这里。

我祖父、父亲、妻子、孩子、孙子都在奥马哈上过同一所高中。甚至我的孙子们都说他们遇到的老师是我爷爷那个年代的。这里有连贯性，有朋友、有熟悉感。

我从没卖过房子。1958年搬进我现在的家，已经住了超过45年了，离办公室只要5分钟。1962年搬进办公室，现在已经在那里待了超过40年。我们用了整整40年才扩展到整个楼层，这听起来有点尴尬，但我喜欢。

我认识这里的医生、邻居、教师，我觉得跟这里的一切都息息相关。我也住过纽约、华盛顿，但从来没有在别的地方感受到这种“归属感”。

我得到了我想要的一切，没有任何缺失，生活简单而完整。我们家孩子读的学校，是混合且优秀的公立学校，不需要围墙，不是“金光闪闪的豪宅区”，也不是精英私校。

如果我在纽约、洛杉矶或华盛顿，我可能不得不把孩子送到私校。那样我就必须为了提供好教育付出很多——但在奥马哈，我根本不需要做那个艰难的决定，这里的公立学校就很好。

上周我和六对夫妇一起见面，是比尔和梅琳达·盖茨组织的聚会。他们还请来了比尔曾经就读的一所西雅图私立学校的校长，这所学校很高级。不过我从他们的谈话中能感觉到，如果你在美国某些地方，不送孩子上私立学校，就是在“有意识地伤害你的孩子”——如果你负担得起的话。这也是为什么很多人选择送孩子上私校。我不怪他们，换作是我，也会那样做。

但美好的地方就在于——在奥马哈，当然也包括林肯和整个内布拉斯加——我们仍然保留着一个良好的公立教育系统。坦白说，我认为这是美国最重要的基础之一。

想想看，1776年，美国才300万人，而当时中国有3亿人，是我们的一百倍。他们的平均智力不比我们差，体力也一样，文化历史还比我们悠久得多，拥有大量自然资源（我们那时还不知道自己也有石油、煤等资源）。他们那时的教育机构也远远强于我们。

可几十年后，美国居然发展出了全球超过36%或37%的GDP。这说明我们的体制确实有独特之处。而在我看来，美国体制中最成功的一部分，是我们比其他大国更接近“机会平等”。

但机会平等的关键，在于你得有一个好的公立教育系统。如果你让富人去一套学校、穷人去另一套学校——那就没有真正的机会平等。

所以，这件事对我而言是排在最前面的。如果有人问我，钱应该怎么用？我会说：用在能从一开始就创造机会平等的事情上。我说的“开始”，不是指大学，而是从5岁开始，甚至我女儿正在做的项目是从更早开始。

让机会平等从最初阶段就成为可能，这才是能维持我们今天所拥有的“美国”的关键。它至关重要，没有什么比一个一流的公立教育系统更重要了。

不幸的是，那些已经失去好公立教育系统的社区，往往很难再把它找回来。

我可以毫不夸张地说：这件事，是决定美国未来的根本问题之一。

（全）