第二章 商业模式和企业文化

商业模式越好，确定性越高

看到商业模式不好，就像刮奖刮到一个谢字，还要继续往下刮吗?(2021-10-19)

商业模式和企业文化第一，价格第三

right business + right people +right price + time = good result (对的生意+对的人+对的价格+时间=好结果)。虽然这个不是投资的充分公式，但好结果却是个比较大概率的事件。(2013-04-19)

网友:企业文化、商业模式、价格这三者按重要性如何排序?

商业模式和企业文化排第一，价格排第三。(2019-05-31)

网友:这三个因素的重要性占比是否各占33.3%?

过滤器啊!

前两条是必要条件，第三条要从未来10年以上来看。(2025-02-12)

也许可以给个未必合适的比喻，商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。(2011-12-31)

买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。(2010-03-30)

网友：当你对一个公司有兴趣的时候，你会从哪几个方向对公司进行研究？

商业模式，企业文化。（2025-08-15）
网友：我在宠物食品行业，产品不像VCD，能在短期内看到质量差异，所以该行业虚标非常严重，不虚标又容易被消费者忽视，企业也因此坚持不下去，可虚标又违反诚信和本分的价值观。请您指点一下。

你的问题简单讲就是一个很烂的商业模式赚的钱如何能像一个好的商业模式一样多吗？（2025-06-03）
网友：回头看13年前段总对太阳能光伏商业模式的观点，再看看光伏企业的现状。

知道什么事情会发生远比知道什么时候会发生要容易得多。（2025-07-31）
网友：我有种预感，你会买日本五大商社。

绝对不会。30多年前我就跟三菱商社打过交道，当时我代表小霸王，他们代表世嘉。整个接触过程都是怪怪的，总是觉得没法沟通的感觉。不过，“不能喝的自来水做的鱼生要小心”就是那个时候知道的。
网友：大道老师请恕我愚钝，请问其中的原因是价格不对？还是文化不好？

完全看不懂商业模式，无法理解为什么会有这种生意，抄作业也是要有大致理解作为前提的。（2025-10-04）
网友：您同时作为投资人（看苹果、茅台）和企业家（做步步高），在评估一个“好生意”时，两者视角最大的差异是什么？ 您作为企业家的经历，让您在投资中看到了哪些别人看不到的东西？

这类问题是很奇怪的，别人是谁？“好生意”就是好生意，它是由生意本身决定的，和视角无关。不过，对于不懂生意的人来说，我也不知道他们的视角。（2025-10-19）

再好的车手也难开好一辆烂车

商业模式简单讲就是公司赚钱的模式。好的商业模式是有护城河的，举个极端的例子就是海关(虽然这不是通常意义的商业模式)。企业文化就是企业里这帮人的使命、愿景和核心价值观。(2019-03-14)

好的商业模式很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕用很长的时间也很难抢。**你可以自己想想:谁的生意是很难抢的?然后再想想为什么?(**2020-10-11)

好的商业模式就是能够长期获得很好利润的商业模式，一般都是通过提供很好的产品或服务而来的。(2020-12-03)

网友:是不是能躺赢的商业模式就是好模式?

可以这么说，如果大家对躺赢的定义是一样的话。躺赢的典型其实是贵州茅台和喜诗糖果。不过好的商业模式不限于此，比如苹果、谷歌…(2022-01-04)

网友:巴菲特说喜欢不变的公司，看懂变化能赚大钱。请问苹果和茅台属于哪种?

这里的变化应该指的是产品，显然苹果属于要变的公司，茅台属于不变的公司。我喜欢苹果，也喜欢茅台，因为他们的生意模式都很好。(2019-07-24)

第一，生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低;第二，见第一条;第三，见第一条;第四，见第一条。(2013-04-03)

和巴菲特聊一聊，给了我非常大的帮助，至少给我带来了几千倍于午饭的价值。以前我对商业模式是没有那么重视的，只是众多考虑之一。

认识巴菲特以后，我买的苹果**、茅台，包括腾讯，都有巴菲特的影响在里面，尤其是“一直拿着”这点，和巴菲特绝对密不可分。另外，从那以后，市场对我的影响逐年下降到几乎没有。如果能够重来一次的话，那我肯定会更早地去赢取那个机会。**(2020-10-15)

网友:于小资金的投资者而言，对生意模式的挑选是不是可以不那么严苛?

你的想法其实也是维持小资金的比较有效的办法。(2017-08-27)

没把商业模式放在第一位那就基本上还不太懂生意，投资会蛮煎熬的。(2023-05-11)

网友:如何分析生产电子产品零配件的公司(如塑胶、五金、电子零件)?该类公司都有几个特点:一是有大量的应收款;二是公司业绩不稳定，易忽上忽下;三是进入门槛比较低，基本很少有技术壁垒。

呵呵，你要是想忙一天的话，就请朋友来家里吃饭。

你要是想忙一年的话，就装修你的房子。

你要是想忙一辈子的话，就多买几个这样的企业。(2011-01-05)

网友:生意模式一般、企业文化好的企业能不能投?比如早期的步步高**，记得大道说过一个供应商没把货款转成股份，头发后来都掉光了。《基业长青》(Built To Last)中举例的伟大企业的生意模式，相对茅台和苹果，似乎看起来也一般。**

这是个机会成本问题，你总是挑你自己能看懂的公司里面商业模式最好的投。如果你觉得商业模式一般的潜台词就是你知道有更好的，那你为什么要放着更好的不投而去投一般的呢?从10年20年的角度看，投商业模式好的公司总是舒服的。(2021-10-24)

网友:好的管理层是不是应该有能力改善甚至创立好的商业模式?

那个有点可遇不可求，投资一般应该在看到好的商业模式后再出手比较安全。(2013-04-23)

再好的车手也很难开好一辆烂车。(2013-04-22)

好生意非常难得

网友:“好生意模式**”的建立是否也有点可遇不可求?**

特别好的生意模式非常少见。(2013-04-23)

网友:技术可以复制，生意模式可以复制，唯独企业文化不能复制。

生意模式可以复制吗?复制一下谷歌或者苹果试试?好的生意模式是包括企业文化在里面的，非常非常难复制。(2013-05-31)

网友:如果自己要做生意，在能力圈以内选择项目是不是也按照这个方法去考虑?选择产品利润大、市场比较大、长期有稳定护城河的生意项目呢?

这个思路是对的，是经营企业的方向。但是，这种企业的门槛一般巨高，相当不容易。(2020-10-13)

比较苦的生意的特点往往是进入门槛比较低，产品差异化小，经常需要靠产品价格竞争。比较一下茅台就明白了。(2020-12-07)

产品同质化程度越高，苦生意的概率越大。(2023-01-19)

话说回来，大部分生意其实都是苦生意(赚钱不容易)。苦生意大致可以分为:很苦，非常苦，相当苦以及苦苦挣扎等(这里排名不分先后，纯属玩笑)。正因为大部分生意都属于苦生意，所以好的商业模式的生意才非常难得，需要好好珍惜。企业文化强大的苦生意其实也是可以做得蛮不错的。(2024-08-23)

一般而言，产品差异化比较小的生意都有可能是苦生意。苦生意也是生意，做好了小日子也能过得去的，就像小区的那些小杂货店一样。(2024-10-21)

网友:生意模式就是护城河吗?

护城河应该是生意模式的一部分。没有护城河的生意模式不是好的生意模式**，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式。(2012-06-24)**

差异化指的是产品能满足用户的某个或某些别人满足不了的需求。能够长期维持的差异化就是护城河。(2019-08-02)

护城河就是竞争优势，好的商业模式一般都有很强大的护城河。护城河不是一成不变的，看懂护城河对投资很重要。企业文化对建立和维护护城河有不可或缺的作用。(2019-10-03)

护城河是用来判断公司内在价值的一个重要手段(不是唯一的)。企业文化是护城河的重要部分。很难想象一个没有很强企业文化的企业可以有个很宽的护城河。(2010-05-25)

网友:“投资没有什么，就是投垄断。”您当年也在场，巴菲特有这样说吗?

我没注意。但投资确实就是买的未来现金流(折现)，未来现金流(折现)最大的保障就是商业模式，商业模式里最强的就是垄断，或者叫护城河。(2012-03-30)

网友:如何能形成强大的垄断优势?

到目前为止还没学会如何形成强大的垄断优势。我觉得能形成长期垄断优势的企业是非常罕见的，国家垄断不算在内。巴菲特讲的护城河实际上指的是某种形式的垄断，往往是由生意模式决定的。当然，拥有一个好的生意模式需要有好的企业文化等等，不然很快就会搞得像雅虎一样。(2011-12-17)

网友:比亚迪的成本优势应该属于比较重要的护城河，你认为呢?

还没见过成本优势可以成护城河的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和比亚迪无关。(2010-05-24)

网友:盖可保险(GEICO)不就是成本优势吗?而且很长久了。

盖可和开市客都是靠的商业模式，但我们这里说的是制造业哈。(2020-11-24)

一般而言，我觉得长期靠低价抢市场靠不住。盖可保险的低成本是相对传统保险业而言的。传统保险业需要很多人去卖保险，所以需要很高的费用。盖可保险利用了很多网上的资源，客户自己上网买就行，所以确实可以大幅度降低盖可保险的成本。这对销量比较大的车尤其方便。盖可保险未来的竞争对手可能会来自同样网上销售的保险公司，但盖可保险的品牌力量会非常大，因为买保险的客户大概不太愿意去一家没怎么听说过的公司买保险。(2012-02-21)

网友：伯克希尔自己有保险业务，相当于买入同行UNH。想听下您的看法。

我不懂保险但直觉上觉得UNH前段时间可能遇到了恐慌卖出，很可能是个捡便宜的机会？我前些天还跟朋友说如果老巴买我就跟进一些（就是卖点put的意思），看来明天起我会开始卖点put了。大致上我觉得UHN的商业模式还是可以的，企业文化方面不是那么了解但通过AI搜寻，也没看到特别不好的文化。负面新闻说他们的拒赔率高，但事实上他们去年利润并不高（不知道人们能不能看懂这里面的内在联系？）。保险是个有意思的生意，老巴一直很懂保险，我也一直想搞懂，但一直不得其门而入，希望可以从这里开个头。

隔行如隔山，下不了重手赚不到啥钱。先这样吧，就当做个标记关注一下，说不定哪天就看懂了呢。（2025-08-15）

网友：段前辈好，想请教一个关于家庭保险配置问题，现在的保险越来越贵，如果全家人配置下来估计每年5万元，这个资金您觉得是购买保险合适还是定投到有价值的公司好些？
这种问题也许AI能回答的比较好一点。（2025-08-21）

网友：前期已经投入70万买茅台，现在再把50万理财保险拿出来买茅台，您觉得怎么样？
你都买了保险，你肯定比我懂保险，你自己决定吧。我只买国家要求必须买的保险（比如车险、医疗保险等等），绝对不会去为了理财买保险。固定收入的东西长期是一定输给通胀的。（2025-09-12）

网友：从投资的角度讲，发生的概率小，就不会投入。所以段总不会买房子保险。

至少会买umbrella 保险。保险有时候有个很重要的功能，就是有事的时候是保险公司出面帮你处理，不然时间成本太高。（2025-9-14）

网友:卓越的管理层重要还是护城河重要?

这就像打仗一样，是能打仗的军队重要还是好的战壕重要?没有好的防护，再好的军队也不经打。光有战壕显然也是不行的。(2010-04-14)

网友:一家公司的护城河很深，但管理层不是很好，这样的股票能不能碰?

管理层不好的公司怎么会有很深的护城河呢?费解。(2013-04-02)

定价能力和护城河其实是一回事。巴菲特说相对于管理能力他更看重定价能力，其实建立强的定价能力需要的时间非常长，没有好的管理能力根本做不到。所以他说的不矛盾。(2011-02-22)

要确认谁有定价能力也非常难。巴菲特的例子有喜诗糖果，茅台也很像。(2011-02-21)

网友:如何才能看懂商业模式呢?

一般来说，商业模式经常要看的东西不外是护城河是否长期坚固(产品差异化的持续性，企业文化)，长期的毛利率是否合理(产品的可替代性)，长期的净现金流(长期而言其实就是净利润)是否让人满意…(2020-11-06)

网友:用行业状元衡量好的商业模式是否可行?

这个世界可能有几十几百个甚至更多的行业和行业状元，但商业模式好的凤毛麟角。用找行业状元的办法就会很容易去投那些商业模式不好的行业状元，那些状元很可能只是昙花一现的辉煌而已。(2023-07-01)

碰上一个好的商业模式感觉是要有非常好的运气的，但运气背后有很厚的企业文化背景。搜索最后变成谷歌的好商业模式，但肯定不能简单地说搜索是个好的商业模式。手机在苹果手里就是个极好的商业模式，在我们手里也是，但很多做手机的公司都倒下了或者根本做不起来。酒也是个典型的例子，茅台厉害不等于酒都厉害。说到最后，你觉得到底啥重要?(2019-05-30)

网友:商业模式好坏的比较是指同行业不同公司(比如茅台和五粮液)之间的比较，还是不同行业随便两家公司(比如茅台和分众)都可以比较?

比较的是净现金流，和行业无关。(2020-10-28)

网友:哪类行业不容易产生好生意模式**?制造业是不是赚的都是苦命钱?**

各种。苹果算制造业吗?台积电算不算制造业?(2022-01-23)

案例

网友:好的企业文化只能让生意模式出现问题的企业减缓下降的速度而不能逆转下降的趋势，比如书店、胶卷生产商、报纸、汽车、航空公司、百货公司。持续的竞争优势的基础是好的生意模式**。另外，连续几年营收和利润高速增长并不意味着就拥有好的生意模式，比如苏宁和携程，我曾经以为它们很厉害，而且能继续厉害下去。**

这个理解很好，说明生意模式很重要。(2013-03-31)

这两家公司的产品都是很难有差异化的，感觉不容易找到好的生意模式。记得携程曾经到过蛮高的价钱，那时我看过一眼，没看懂。后来掉了一半时又看了一眼，还是看不懂，主要是想不通搜索对携程未来的威胁是什么。感觉这种公司形态10年后就不太容易存在了。(2013-04-03)

网友:如何看待百货行业?

百货行业还是远离一点的好，除非真的觉得特别便宜。淘宝这种商业模式最后会让大多数的地面店麻烦的，越大的店越麻烦。(2011-12-18)

网友:你对当前的连锁业进入电商有什么看法?

觉得都是被逼的，最后没几家能活下来。(2012-05-31)

网友:银行是不是也属于无法产生差异化的行业?

银行产品非常复杂，差异化远大过航空公司，客户的转换成本也非常高。银行比较难懂的是风险因素。(2014-10-31)

我不懂银行。对我而言，即使是让我开银行我也不愿开的。怎么看银行都是靠借别人的钱做生意，而且生意也是借钱给别人，这两件事我都不知道该怎么做，所以不懂。(2012-07-29)

网友:哪里不了解?

就是如何保证回本的问题。如果回不了本，利息是什么?事实上，有很多银行是因为做得大才活下来的，因为国家会救(一部分)。每十年八年一定来一次，确实不好懂。(2010-06-01)

网友:银行是很好挣钱的行业。如果给我个人牌照，我能很轻松地开一家银行分店，比这条街所有的店铺都好挣钱。

在中国的银行看起来好赚钱是因为牌照不是随便就能拿到的(如果真的最后能赚钱的话)，不然就会像美国一样，每隔十年八年就要倒掉一大批。(2011-01-19)

无论如何，银行是用margin的生意，任何时候我都不会重仓的。(2013-02-03)

网友:能否说说你眼中的招商银行?

不太了解。觉得打交道的招行的人都挺敬业的，但没有更多的了解。(2010-04-27)

网友:招行董事长经常强调“质量、规模、效益均衡发展”，而管理层强调的是“早一点、快一点、好一点”。从2006年开始买入算起，规模扩大了、盈利增加了、质量也没见到不好。强调规模的公司是否开了快车?

强调规模应该指的是把事情做对的范畴。如果规模大于一切则可能会做不对的事情。从你说的来看，我没看出有啥不妥。(2012-05-18)

网友:我昨天买招行了，理由:总股本215亿股，净利润180亿元，市盈率 17.4，我觉得可以接受。请段大哥点拨。

不敢乱讲。3100亿元市值，如果你有这么多钱，你愿意把招行买下来，那就说明你看明白了。其实我也想为我们国内的慈善基金会(有些钱暂时不花的)买点A股，一直还没下手呢。(2010-04-20)

网友:招行和腾讯同样是2000亿左右，哪个更有可能将市值翻到6000 亿甚至1万亿?

我觉得腾讯可能性更大些。(2010-07-08)

对银行业没啥新想法，依然觉得移动互联网会对传统银行造成冲击。也许再有10年就能看到变化了。(2019-08-17)

网友:看了茅台和万科的年报，两家公司的盈利居然相差无几，而市值几乎相差一半。如果有钱买下整家公司的话，您会选择谁呢?

你借过钱不?

网友:段大哥别笑话我，没有看懂你的意思。

慢慢看就懂了。(2014-03-23)

网友:我在家具建材行业的生意最近欠账太多，并且随着时间推移越陷越深。我打算要么改变模式，要么退出行业。您认为呢?

我不了解你的行业，感觉是难以差异化和难以规模化的行业，应该蛮辛苦的。不管什么生意，欠债多总是不舒服的，而且很可能早晚会出问题。(2019-04-28)

网友:资本支出大的行业不容易出现好企业，对吗?

我同意这个观点。(2019-03-16)

网友:您对屏幕行业有什么看法?

我对这个行业不了解，感觉像是重资产且产品差异化不太大的行业。(2020-11-27)

网友:有些公司因所在行业的特性决定了项目投资比较大，如化工类。由于资金大、技术要求高，导致一般的企业难以进入，可以认为这是企业的护城河。这类重资产公司，您会考虑投资吗?

一般不会。(2019-05-31)

网友:巴菲特清仓台积电!

我不意外巴菲特会卖掉台积电。虽然台积电非常了不起，但商业模式有点累，实在是太重了。大概30年前我就跟联电(UMC)的人说，将来台积电会很厉害，因为他们很专注。台积电一直非常专注在他们做的事情上，结果也确实非常了不起。但投资是全方位比较的，我会更倾向于商业模式更好一点的公司。(2023-05-16)

网友:能否分享一些有好的企业文化但是做得并不是很成功的企业?

西南航空公司。(2013-04-02)

网友:啤酒是门好生意吗?

不太了解，好像也不容易理解。如果能做成可口可乐那样的啤酒当然是厉害的，但好像没见到过。感觉啤酒的整体市场还是很大的。(2013-03-24)

啤酒和水差不多，运费很高，只能就地生产，所以好的地方品牌未必就能跑到别的地方去卖。啤酒牌子多了去了，能够成为全国或世界品牌的极少，不然可口可乐也能卖啤酒了。个人感觉见过最不聪明的啤酒品牌叫“茅台啤酒”，真不知道他们是哪根神经起了主导作用才这么做的。(2013-03-22)

网友:如何看待红酒?

红酒是特别个性化的产品，世界上大概有10万个红酒品牌(如果不是更多的话)。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。能大量生产的酒也许就不该叫红酒。(2017-08-20)

网友:能点评下现在的波音吗?

卖飞机的，合并了麦道之后干了些很奇怪的事情，以后麻烦比较大。

网友:能否点评下现在的英特尔?

不容易。

网友:能讲一下目前加关税情况下的台积电吗?

有什么可以替代吗?

网友:天然形成的低成本是护城河吗?比如煤炭、石油，储存深浅加位置距离构成的低成本，是竞争对手用多大力气都无法达到的。

资源的低成本当然是的，制造业的不是，因为维持不了。(2025-04-04)

虽然打雪仗也需要厚厚的雪，但大概没办法形成大大的雪球。

什么公司是在长长的坡上滚着厚厚的雪呢?我举几个我看着像的。

苹果是吧?苹果是在一个长长的坡上，似乎雪也是厚厚的。三星、OPPO、vivo 以及华为这类公司呢?似乎也都在长长的坡上，但雪没那么厚。不过这些公司还是要感谢苹果的，因为苹果，所以长长的坡上有时候雪也不薄。当然，那些追求“性价比”的公司恐怕是既没有长长的坡更没有厚厚的雪的。

茅台当然是吧?!长长的坡，厚厚的雪，虽然偶尔会损失一点点雪。

网易也应该算吧?游戏做成这个样子?!有谁不玩游戏呢?大家玩不同的游戏而已。

腾讯应该也算吧?有疑问吗?

谷歌应该也算吧?绝对是长长的坡，厚厚的雪。

亚马逊?当然是长长的坡，但上面的雪不太厚啊，不然人家怎么能坚持亏20年?京东不会比亚马逊好的。

阿胶、片仔癀之类有点像?

阿里应该也算吧?虽然我很钦佩马云，也觉得他们怎么看都有些在长长的坡上，但有些业务已经超出我这种早已退出江湖的人的理解范围了。

脸书?微博?YY(欢聚时代)?陌陌?我看这些公司时偶尔会觉得自己已经不再年轻了(就是因为自己不用，所以看不懂的意思)。

短短的坡、雪也少少的例子其实也很多的，那时啥反应都是没用的哈。有意思的是，对这种公司有兴趣的人也不少。因为大家觉得坡比较陡吗?滚起来快?没雪的时候滚的是啥呢?(2017-03-17)

这里长长的坡其实不光指的是行业，而是包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。(2017-03-18)

生意能不能发展好关键且只取决于产品

生意能不能发展好关键且只取决于公司的产品，无他。其他只是对快慢有影响。(2020-11-05)

差异化是用户需要但别人没能满足的东西

网友:除了关注企业文化和商业模式，您会下功夫去研究公司产品吗?

关注企业应该只能从关注产品开始的吧?没想到例外。(2020-10-27)

网友:那些商业模式很强大的公司，本质上是不是因为拥有强大的产品，所以才能形成强大的商业模式，比如茅台**、苹果、腾讯?**

强大产品是必要条件。(2020-10-30)

网友:好的生意模式是否可以说是做出差异化的生意模式**?**

倒过来讲可能好点:没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式。所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，比如航空公司，比如太阳能组件公司。(2015-04-20)

网友:差异化是否是好的生意模式的必要条件?

很难说必要条件，比如某些垄断企业，如中石油。(2013-03-31)

网友:做产品是不是以我为主，做自己认为对的事情就可以了。

做产品哪敢不看需求?看不看得对是水平问题，看不看可是路线问题啊。(2010-04-03)

网友:Macbook Pro真是让人失望啊，苹果的文化貌似在笔记本上一直是停滞的。

产品最重要的是有些人喜欢而不是所有人都喜欢的。(2016-10-30)

网友:平板电脑的细分市场一直想不明白。iPad的火爆是针对平板电脑市场内的细分，还是相对于原有PC市场开创一个新的品类?目前在规划产品时，还是没有办法跳出竞品导向的思维方式，对于这类新生的产品形态，该用什么样的方式进入?我对“敢为天下后”又产生了一些困惑。

差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。产品的差异化不是指所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的差异化正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。

差异化的东西是在不断地变化的，当大家(很多公司)都有了的差异化就会变成基本需求。有时候好的产品的差异化东西不一定需要很多,有时候哪怕有一个也会让公司(或产品)很成功。

比如，如果你能想清楚麦当劳的差异化是什么，也许你就会明白些。至于如何找到差异化的问题，那是如何把事情做对的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是十几二十年积累的“厚积薄发”而已。(2011-01-10)

网友:能否讲讲您眼中的差异化，小公司该如何做好差异化?

你自己眼里有差异化吗?如果没有，别人讲没用，如果你懂什么是差异化其实也不用别人说，呵呵。(2012-02-21)

明白差异化最简单的办法就是把自己当消费者，想象一下自己的体验，自己常去哪里，因为什么而改变等等。(2012-05-18)

网友:步步高和OPPO进入的市场看起来鸡肋，但是步步高和OPPO都能提供不错的产品和创造价值。显然，这两家公司对进入新市场有一个相当严谨而且理性的判断。你们如何做出进入新市场的决策?

智能手机市场算鸡肋吗?鸡肋市场的意思是指大公司食之无味弃之可惜的市场，比如学习机。实际上是个细分市场的概念，说通了就是差异化的意思。(2013-06-29)

网友:如果云南创可贴让伤口痊愈更快，粘一些也无碍。

你的更快是和不贴比，不是和别的产品比。产品的基本功能不能满足的话，根本就不应该上市。但产品的竞争力往往是基本功能以外的东西。就像好卖的手表不是因为更准一样。我就是昨天刚刚用过以后觉得不好才去7-11买的邦迪。(2010-08-17)

网友:差异化要实际操作下来感觉难度比较大，公司投入大，工厂配合度要很高，市场还不一定认可，风险比较高。还不如直接抄袭爆款稍微改改。特别是在价格战面前，花费很大精力做的一点差异化都被秒成渣渣。目前公司就十来个人，所以我们现在都不追求差异化了。

不是被秒成渣渣的吧?

网友:大部分“差异化”本身就是渣渣，并不是“用户需要但同行满足不了的东西”。真正的差异化大部分都是厚积薄发的结果。小公司得想办法先活下来，国内大部分成功的公司早期都是从模仿成功产品起步的，产品差异化是发展的方向，需要功夫，只能慢慢来。

是啊，所谓“秒成”渣渣的实际上本来就是渣渣。差异化不是简单的不同，而是用户需要但同行还没满足的东西，潜在前提是至少要有同行已经满足了用户需要的东西。苹果这样的公司搞个有差异化的产品可能需要8年10年，我们凭什么就觉得自己想搞就能很快搞出来呢?

没有差异化，最后就是价格战

产品要有差异化，不然最后就是惨烈的价格竞争。(2012-07-27)

网友:企业可以通过三方面获得竟争优势:低成本、差异化和专一化。

长期来讲，低成本是靠不住的，差异化最重要，专一是产生差异化的基本点。(2011-08-03)

网友:《穷查理宝典》里提到，一些竞争激烈的行业比如麦片，经常做一些促销打折活动，但是大家都活得很好;而有一些行业最后只剩下几个寡头，但是谁都不赚钱。我没有想通，为什么会存在这两种截然不同的现象。

我觉得决定因素是差异化。比如航空公司，由于产品几乎没办法差异化，最后只能靠价钱。你可以查查从北京到广州的各航空公司的票价，我猜一定几乎是一样的。而麦片毕竟是吃的东西，不同牌子的东西口味不一样，买的人不会因为5%的折扣就换口味。

iPhone 也是类似的情况，习惯用iPhone的人是不大可能因为别的手机便宜一点而换的。以前人们常换手机，是因为各手机之间的差异化其实非常小，所以新的功能和外观会吸引人们去换。iPhone有可能会是实际上最便宜的手机，你只要看看你抽屉里那些已经不用了的手机就明白了。

网络游戏其实也是一个有相当差异化的产品，虽然不玩的人看起来都差不多，但对在游戏里面的中坚玩家而言，社区和感觉的差异实际上是巨大的，不那么容易换。能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。(2012-05-02)

产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。航空公司是极致，就是因为产品差异化小。还有一个极致的例子，就是现在很多做太阳能硅片的，下场会比航空公司还惨。(2012-07-11)

网友:造纸、纺织是不是和硅片一样?在我看来产品也没有太大差异化。饮用水或医药算不算没有差异化的行业?

感觉最没有差异化的产品就是硅片，因为用户最后只会关心每度电的成本，所以这个行业实际上是效率的竞争。长期而言，只有某些能真的做出高效率光电转换的产品的企业才能生存下来，而且它们的产品以后很可能就是发电厂。

航空公司的差异化也非常小，除非某航空公司的安全性被怀疑，否则消费者的关心点会主要集中在从a点到b点的成本。当然，服务态度会有一点点差异(如果服务态度很不好则会有很大差异)。所以以上两个行业的价格竞争会异常激烈。

你说的其他几个行业的差异化程度都比这两个行业或多或少要高一些。有些行业看起来差异化很小，其实有些“小东西”会造成很大的差异化，比如零售行业的地理位置，往往会让人们觉得方便比价钱重要，尤其是价钱不贵的东西。

吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中,“在哪里都能买到”这点是非常厉害的。(2012-07-13)

网友:汽车、手机、电脑、电视机这些行业中的公司绝大部分最后都会失败，幸存下来的几个进化成了最有效率的拼装工，拼装工是赚不了几个钱的。手机行业的下场不会比电脑和电视机行业好多少。

汽车有丰田，电脑有Mac。我见过真正没什么差异化的产品很少，比如航空业、光伏、纺织等。(2013-04-06)

突然想到巴菲特说过的那句话:如果你在坑里，至少别再往下挖了。

产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的。航空公司是非常好的例子，其他类似50步和100步差别的就不细说了。(2015-12-02)

网友:不同的白酒口感不一样，喜欢喝茅台的不会因为茅台涨价而买五粮液，因为有用户黏性。家电是大众消费品，而且以功能取胜，用户黏性要差一点。对客户来说，谁价格便宜就买谁的。同样是家电行业，彩电就比冰箱更喜欢打价格战。20世纪90年代彩电行业老大长虹就率先打起价格战，而空调老大格力却没有这么做。

价格战一般在产品差异化很小时容易发生。酒是有很大差异化的东西，至少我感觉如此。喜诗糖果也是有很大差异化的产品。

电子消费品，尤其是成熟的电子消费品的趋势往往是差异化越来越小，尤其在专利保护比较弱的国家里会更明显。(2011-01-14)

网友:您怎么看产品很难提价?

很难提价的原因很可能是产品差异化不够大，一旦提价用户就会买竞争对手的产品或服务。(2020-12-07)

网友:如果某个企业为了增长的原因降价打压对手，同时对手这一年也做得确实不好，是否可以认为企业有些急功近利了?

我认为，一般来讲，对企业而言降价就有点像核武器，能不用就别用，最后对谁都没好处。主动用核武的属于…(2011-01-05)

网友:价格战后总会优胜劣汰，胜出的大企业会有合适的利润，是否可以这样理解?

价格战的最后结果往往是优不胜，比如汽车业和航空业。(2011-10-07)

网友:企业啥时候能开价格战这个大招?

犯病的时候。(2014-09-30)

网友:企业要去库存，特别是出新产品的时候基本都会对现有产品进行调价。这个调价您怎么看?

这个正常。(2014-10-01)

盲目创新是危险的

用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。

网友:您怎么看技术在构建公司竞争力方面所起的作用?

木桶的一块板，没有是不行的。(2014-06-18)

网友:在步步高的企业文化里没有提“创新”。

我们也没有提要吃早餐、午餐及晚餐等等。(2010-09-06)

很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化，也就是满足用户需要而别人还没有提供的东西。当然，用户需要而大家已经提供的东西我们绝对不能少。盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。(2010-03-08)

网友:什么是核心竞争力?

最常见的误解是很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别。(2011-01-20)

技术的优势从来就很少是护城河，形成技术的文化才是。(2013-08-17)

网友:苹果现在的团队为荣誉而战，库克是一个斯巴达式的清教徒，比乔布斯更柔软。这一点可以抵消他在创造性上的欠缺。

第一，我不知道库克的创新能力;第二，一家公司如果需要依靠CEO 的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他其实主要是建立了创新的文化而不是自己创新。(2013-02-13)

网友:高科技企业的核心竞争力在于持续的创新，而创新本身却具有不确定性，投资者如何在这个不确定性中收获确定的收益?

按你这个理解思路，大概是没办法的。

“高科技企业的核心竞争力在于持续的创新”这句话就是错的，因为你很容易找出一家持续有新产品却完全没有竞争力的企业。(2013-02-18)

对我而言，把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞。(2012-06-26)

网友:我觉得苹果也挺有敢为天下后的意味，指纹识别早在很多电子产品上都用过，一直都不成功，我自己的笔记本上也有指纹识别，从来没用过。但是发布会上的苹果指纹识别，非常令人期待。此前4s推出Siri 的时候也是把别人用不好的语音控制功能用到出彩。

乔纳森·伊夫在Touch ID指纹功能的视频中说:We believe that technology is at it's very best, at its most empowering, when it simply disappears(我们认为，当科技完全融入生活而让人几乎意识不到它的存在时，科技就达到了最佳状态，也最具赋能作用)。(2013-09-11)

我对伊夫这句话的理解是:最牛的技术就是用户看不到的技术(技术消失的时候)。想想大家以前见过的PC上那个巨丑的指纹识别器就明白这是啥意思了。(2013-09-15)

网友:你是怎么找到你们公司产品的使命的?

产品角度，是慢慢摸索出来的，发现不对，赶紧停。比如苹果的充电器，说了一年了，今年没推出来。没推出来，肯定是有问题没解决。没解决就不推。(2018-09-30)

网友:您在步步高时确定的是消费者导向还是技术导向?

产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。(2010-04-23)

网友:在您企业发展早期，研发投入的比例有多少?这个比例会越来越高吗?

你是说茅台吗?可以查下他们的报表。当然，上市公司很多，你可以多看几个公司的统计结果就明白或糊涂了。

其实乔布斯对研发比例有个说法很好，你可以找来看看?(2021-12-15)

网友:我们公司正在接受上市辅导，券商的一个重点工作是帮我们把研发费用占比提高到“行业合理水平”，但是那个合理水平真的很不合理。上市有时候让人看明白/糊涂了，要做一些不合理的事情，好让自己看起来合理一些。

为了上市提高费用比例是非常滑稽的事情，目的其实就是要给买股票的人造点假象，本身也是不诚实的行为。(2021-12-06)

网友:为什么乔布斯缔造了数字帝国，史玉柱仅是一个商业神话?

不懂问题是什么。我觉得乔布斯如果在中国的话，应该不如史玉柱。

网友:美国近几十年来确实是技术兴国，我所在行业里就有Adobe这样由两位数学家创立的图文软件巨头。

技术兴国是现象。(2010-03-31)

网友:中国在未来十年内也出不了一个乔布斯**，出不了一个苹果!**

中国能出个马云就不错了。中国的大环境估计相当长的时间里是出不了的，这个时间会比大家想象的长很多。(2011-10-10)

不知道大家对“乔布斯”的定义是什么，但我觉得中国很长时间里还不具备出“乔布斯”的大环境。不过，中国这些年确实还是有很大进步的。当然，如果我能做“乔布斯”的话，我是不怕“鸭梨”的，大不了和苹果一起吃。

网友:您过去和现在同时在做“乔布斯”和“巴菲特”，但真不知道未来您更想做谁?

其实我一直在做自己。真实的乔布斯并不那么美妙的，我可没兴趣当。(2011-11-28)

创新也是可以学的。最重要的一点就是如何创造自由思想的氛围。不过，在我们老中的文化氛围里做到这点确实特别难。(2012-04-27)

网友:不保护知识产权会引发恶果。

“不保护知识产权的恶果”确实是最关键点啊。看上去保护知识产权是件重要但不那么紧急的事，现在看起来是越来越紧急了。(2012-05-12)

如果我们解决不了专利问题，我们就没办法让自己的企业创新，我们就势必长期落后于人。(2011-02-04)

专利是所有中国企业的痛啊，避无可避，尤其是走向国际时。靠自己的专利积累去防御还需要很多很多年。(2011-11-27)

网友:OPPO确实为中国电子企业争光了。在美国真的能建起来研发团队吗?这种研发模式对于主力部队几乎全在中国的公司来说运作效率如何?

我们在美国的研发团队人不多，和国内的有很强的互补作用。另外，我们运气确实好，居然在硅谷能找到很顶尖的人加入我们这种小公司，大家工作的效率很高啊。当然，我们要走的路还很长，现在才刚刚开始。

网友:OPPO在技术上面是以整合为主，还是以研发为主?目前OPPO** 的视听领域有已经领先的核心专利技术吗?**

呵呵，缺什么什么重要啊。我们有挺多不错的技术，研发的投入也挺大的。恕我不能在此说得太多了。(2010-03-22)

网友:电子的东西更新很快，要持续不断地研发，会不会很累啊?

是的，很累但很有成就感。(2010-03-25)

网友:研发投入的资金，一般多少年后能形成生产力，产生利润啊?

N年左右吧。(2011-12-06)

性价比是借口

说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调性价比这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。(2017-03-25)

网友:小米刚成立时说只做发烧手机，1年后做了青春版，现在又出了更低端的红米。不懂!

低价是条最容易的路，也是一条最难的路。(2013-08-04)

网友:从低端入手有什么利弊?

很少有人这样做的，因为成功率太低。但如果成功的话，成本是最低的。(2013-07-02)

“联想3年，如何走出阴影。”(新闻)

这么长的文章好难看。靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。(2012-02-19)

网友: OPPO FIND5真给力，1万台降500元活动冒出35万台预约。

说明便宜还是管用啊，可是以后怎么办?(2013-06-16)

网友:步步高推出了点读机，价格在1000多块，但我在书店的渠道看，步步高点读机周围充斥着大量杂牌，价格都比步步高低，甚至有的低了一半。点读机技术门槛不高，很容易杀进来竞争，面对这些快速和大量的跟进，又要考虑质量的成本，步步高点读机的价格怎么定啊?相对的高价能守得住吗?国内价格战很容易就把一个产品做死。

呵呵，四个轮子的都是车，价格差得比这大多了。真正的用户一般是知道差别的。比如，我们的点读机里所有地方都是原声的，都是在专业录音棚里录的。这还不包括硬件的质量差别等等。买我们的大多是因为老师推荐，这里肯定是有点道理的。

买点读机的家长一般不会为了省钱而买个像点读机的点读机，大多数人会问清楚再买的。要有合理价格最重要的是产品要有差异化，有用户想要而别人又满足不了的东西。今天我们开会时一个朋友告诉我，他非常喜欢iPad，因为It's not great for everything but extremely good for afew things(它不是样样都好，但有些方面特别棒)。(2010-04-17)

网友:消费类电子行业竞争这么激烈，为什么苹果的产品却有定价权呢?

苹果的差异化做得好，成本控制也非常好。类似的有可口可乐、喜诗糖果，国内的茅台也类似。(2011-02-24)

网友:很多伟大的公司追求的是做消费者体验最好的产品。定位做中低端市场的公司好像很难出现伟大的企业，因为中低端市场很难在成本和消费者体验上达到一个平衡。是不是针对特定消费者，让他们感觉公司的产品或服务性价比最高，这样才是最佳的消费者体验?

最好的产品或最好的产品体验本来就是指的一定范围内的。(2013-04-10)

网友:那苹果瞄准的是哪类客户群呢?因为苹果是财富各个层次的人都喜欢，而且4000-5000元的价格有经济基础的人们都有能力买。

个人认为其实苹果只是努力把自己的产品做好，然后卖一个合适的价钱而已。至于谁会最后落在喜欢苹果产品的范围里看起来是个运气问题。“看起来”是个运气的东西经过很多年的积累后实际上就“看起来”有点必然了。苹果有今天其实是经过30多年的积累而来的，虽然爆发的时候“看起来”有点运气。(2013-04-11)

网友:您当年在一线的时候，产品做得不好您会砸样品(肝火上升)吗?

我什么时候砸过样机?你心目中的“老板”就是这样的?

网友:海尔张瑞敏砸过。

他当时是不得已而为之，为的是强调品质的概念，同时也说明当时他们的品质体系还有很大问题。品质部长是有一票否决权的，没道理会为了不合格的产品打电话问老板是否可以卖。

简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体系水平就确实还处在比较初级的阶段。(2010-11-29)

质量的定义其实是一致性。(2018-07-28)

网友:曾经有批发商拿你们公司的产品然后你们自己贴了地址条，后来批发商客户找上门来了。批发商的角度当然是不希望让客户知道自己的货源。你们是悄悄放的吗?怎么衡量得失的呢?

那时产品质量法还没出来，国家还没有硬性要求厂家必须在产品包装上打上地址。当时我们只是希望万一机器出问题时用户能找到我们，和质量法要求的意思不谋而合。(2019-06-20)

做企业如跳水，动作越少越好

网友:在财经媒体上看到段先生的一句话，“做企业如跳水运动员，动作越少越好”，深受启发，也把它作为做人的原则之一。

呵呵，我总觉得那是史玉柱说的。他老说是我说的，我自己有点不记得当时是不是用过跳水这个例子。我大概说过企业一定要聚焦，或者是焦点法则等。不过用跳水来形容非常好，谁说的不重要。(2010-03-27)

网友:聚焦是放之四海而皆准的原则吗?

就做企业而言应该差不多吧。(2022-02-12)

多元化一般是主业不够强，想靠多元化找出路，结果找了一条岔路。(2023-07-06)

网友:为什么大公司会比小公司更容易了解些?一般大公司往往代表着复杂的业务，庞大的产品线，似乎不太容易了解，而小公司往往业务简单，产品也少，不应该是更容易了解吗?

“大公司”就一定业务复杂吗?乔布斯笑了哈!苹果非常简单，茅台也是。小公司业务简单吗?“贾布斯”也笑了。(2017-03-21)

网友:马云说，CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。

这是焦点法则。(2010-07-15)

网友:《丁磊，说不大师》这篇文章大意就是讲丁磊很保守，导致了公司仅仅游戏项目成功，其他毫无亮点，你怎么看?

那些批评丁磊的一定不如丁磊。当然，丁磊完全可以做得更好的，他现在高尔夫打不过我，电商做不过淘宝，跑步没有刘翔快。不知道有没有人去看看与丁磊同期开始做企业的那些人里有多少比例是能活下来的?(2013-06-16)

网友:你曾说:“诺基亚聚焦在提高市场份额上了，岂有不败之理?”(2013-02-26)，现在OPPO也搞机海战术，realme每年推出的手机款式应该有20多种，您怎么看?

如果一直如此，将来也肯定会很难受的。(2022-11-06)

真是一个蛮有意思的东西。从20世纪90年代初我就开始强调要聚焦，30年了，我们依然会走着走着就又偏了。从这里能看到苹果企业文化的强大，也能看到我们的不足。亡羊补牢未为晚也!

网友:有的空调厂家也是品类多，同样适用20平方米的空调，一个品牌对应的空调有好几个型号，差异化又不大，选择起来真困难。苹果这点就特别好，可选择少，错不了。

看上去很简单的一件事情，做到却非常难。销售一线总是会要求品种多一点再多一点，决策者需要清醒面对这种要求。我当CEO的时候几乎每天都会有人说希望品种多一点。对我们这种产品而言，品种多一点大概是个非常愚蠢的想法。诡异的是，大家看看有多少人对此乐此不疲，包括我们自己在内。(2022-11-07)

网友:最近有一家著名的PC厂商说，今后每年要推出50款智能机器。一般来讲，大家都知道苹果这样机型越少越好，为什么有些厂商还要进行机海战术呢?

苹果现在一年都要推两款了，说明用户的需求比较分散。推50款基本是技穷的表现，东西绝对好不了。(2013-09-16)

网友:精品战略做得好的公司比机海战略做得好的公司的资本效率和回报率要好得多，不是一般得多。

如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢?不过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做一些自己做不好的东西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后会变得很厉害，这也是我喜欢苹果的原因。(2013-10-17)

敢为天下后，后中争先

“敢为天下后”的整句话是“敢为天下后，后中争先”，没有能力后中争先的地方是绝对不该去的。(2016-03-05)

网友:最喜欢段总的一句话是“敢为人后，后发制人”。但是，未来要想做强做大，扛起行业的大旗可能还不行吧。

给你举几个“敢为人后”的例子，苹果的iPod算是吧(之前MP3早就满大街了)?iPhone算是吧(手机不用说了)?Xbox算是吧(之前有任天堂和PlayStation等等)?PlayStation算是吧(之前有任天堂和世嘉等)?国内的例子就不举了，太多了，相信你能明白。(2010-03-26)

“对苹果来说最重要的不是抢占先机，如果你往前看，第一款MP3不是我们研发的，第一款智能手机也不是，第一款平板电脑也不是，平板其实数十年前就有了，但很少人用。但毫无疑问我们发布的第一款MP3，是初代最先进的。我们的智能手机也是，我们的平板电脑也是。对于苹果来说，我们要的不是第一，而是做到最好。”(库克)

要做就做最好的苹果做到了!(2022-12-27)

网友:我觉得腾讯是一家卑鄙无耻的公司，在网上很多人都骂腾讯**。**

有人骂不一定是坏事，最不好的其实是没人骂。(2010-03-28)

网友:腾讯产品很多涉及抄袭。

不“超”谁会买呢?腾讯其实也是一个很好的“敢为人后”的好例子。(2010-03-28)

腾讯的东西有很多进化的啊!不然怎么这么多人用?为什么我们不说苹果可耻?他那个iPod不就是MP3吗?微软哪样东西不是在别人之后开始做的?不能因为自己人干得好就说人家嘛。(2010-03-30)

网友:马化腾等别人上瘾了再来收费，比尔·盖茨也这么做。我非常反感这些行为，你们都自称企业家，可是你们都体现出企业家的精神了吗?这和愚弄消费者有什么区别?

那你觉得该怎么做?好东西让人先免费试试没什么错啊，这是最有效的广告。只有很少一部分产品可以这样做，大部分产品很难做到这一点。(2010-07-15)

网友:能讲讲“为天下先”的坏处吗?

不知道有什么坏处，但你可以试试举几个你知道的敢为天下先到现在还不错的例子。(2010-07-16)

网友:2015年中国智能手机市场OPPO** 8% + vivo 9%，市场份额总共17%。做到本分不张扬确实不简单，也验证了段大哥在《波士堂》里面说的自己公司会最终进入行业的Top前列。**

其实也简单(但绝非容易)，认为自己进不了Top就不进去这个行业，另外长期进不了Top的早晚也会被淘汰的。(2015-04-28)

网友:当年步步高选产品，大多数都是当下比较热门的产品，有没担心行业发展太快导致竞争激烈产品寿命短等问题?当时怎么判断自己是否有机会?

我们一般在开始做一个产品时总是认为这个产品是长寿的，不然我们很难做好。怎么判断就很难说清楚了，不然我们也不会有那么多失败的产品。目前看来，智能手机行业对我们蛮合适的。(2020-10-20)

网友:敢为天下后的前提是否是可以做出差异化而且客户需要的产品或服务?

我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户差异化需求的那些公司吧。如果找不到差异化的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以敢为天下后的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的差异化的产品。(2011-01-10)

我早年提出的敢为天下后的意思是，如果发现适合自己做的产品，即便后也是可以做的。适合这点很难。比如发现“搜索”很好但现在去做大概率是会完蛋的。(2020-11-19)

网友:如何判断能不能“后中争先”?

简单讲，就是长远看你的综合实力是数倍于竞争对手的，或者你的产品确实有用户强烈需要但目前市场上无人能满足的东西，不然就最好别碰。(2020-11-20)

我没有具体量化的概念，毛估估觉得大概有点像**“集中优势兵力打歼灭战”的意思，就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而最后使自己占到一席之地。**这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的战略也需要对的战术……话虽这么说，我们自己好像从来没真的这么算过，搞得像打仗一样。

只有当你觉得一个行业或产品可以有很长久的发展时，这个做法才有意义。手机是个很好的例子，苹果也是如此，但微软就是个失败的例子。敢为天下后里能后中争先大概是个前提，就像下围棋一样，一直落后手是会输棋的。所以，敢为天下后里还有一个隐含的意思，就是:没有金刚钻不揽瓷器活。(2019-10-20)

案例

网友:我所在的工业地坪涂料行业算不算没有差异化的行业?会不会像巴菲特的纺织业一样?

看上去有点像。不过像不等于是，比如3M的产品看起来都像差异化不大的产品，实际上很多都是差异化很大的产品，比如贴纸啥的。(2012-07-16)

网友:宠物用品企业的商业模式怎么样?

了解不细，直觉上觉得商业模式一般，产品很难有差异化。就算好吃宠物也无法表达出来。猫粮狗粮似乎都蛮标配的。(2019-10-09)

网友:您怎么看目前电视行业的格局?

我不了解电视机行业，感觉产品难有差异化，是个苦生意。(2020-10-10)

网友:安卓阵营的手机商都成本价卖手机了，似乎小米真的开了一个坏头。如果现在大家都纷纷跟进的话，那安卓阵营最后会不会和美国的航空业一个结局?

安卓手机不赚钱吗?小米不赚钱吗?你听谁说的?手机产品的差异化还是不小的，所以应该总是有人能够赚到钱的。航空业长期确实很难赚到钱，投资者应该尽量避开。(2015-01-11)

网友:目前手机市场同质化也很严重，但草果手机是其中的另类。

手机里其实有很多差异化的，就像车一样。很多人其实也觉得车的差异化很小，那是因为他们没开过别的车。

有些差异化不出事是看不出来的。不地震就“看”不出的差异。不丢手机 iPhone的有些好处你就“没办法”知道。但是，有条件的用心的用户实际上是可以事先了解到的。(2013-04-12)

网友:这两年的地震，因为房子质量死了那么多人，怎么没有公司把防震作为卖点?

呵呵，想起当年我们卖防雷击电话机的事。当时我们卖防雷击，所有人也都卖防雷击，可不到雷击没人知道谁的是真的。所以每年开春后我们的电话机销售就会有个小高潮。你这个卖点要等到地震出来后才有效?(2010-07-06)

网友:巴菲特说过要回避轮子上的公司，这里应该是指汽车行业。欧美走过的路表明,GDP每增长1个百分点，汽车行业就增长3个百分点。1916年的时候美国有500多家汽车厂，现在只剩下3家，中国可能会走同样的路。从上面两点来看，一方面行业的蛋糕越来越大，另一方面行业集中度越来越高。对于这个行业里的优势企业来说，应该是有机会的，为什么巴菲特选择回避呢?

这类企业的产品很难有差异化，所以长期而言很难赚钱。(2011-03-22)

“巴菲特一季度买入1000万股通用汽车。”(新闻)

买通用汽车有点费解，生意模式可不太好啊，感觉像个雪茄烟蒂。不过通用汽车的财务数据倒是不错。

网友:为什么不太好?因为汽车是差异化不大的产品?

差异化小是个重要方面。还有就是工会也是个麻烦，成本下不来，可能10来年后又要破产一次。如果不打算拿10年的企业为何要拿10天?非常可能这个不是巴菲特的决策，那可以看出巴菲特很宽容，但也看出巴菲特之后伯克希尔的能力确实会下降。(2012-05-18)

网友:同样是家电行业，为什么黑电、白电、厨电的净利率会相差这么大?

应该是商业模式造成的。彩电非常难有差异化，白电和厨电产品的差异化显然是要高些的。(2017-10-18)

网友:您曾说顺丰的文化不错，您怎么看一个企业的文化好坏?

我看到的顺丰是非常聚焦在它要做的事情上的，有利润之上的追求。(2020-12-03)

我说顺丰是家好公司的意思是，这家公司企业文化蛮好的，专注在他们想做好的事情上。但这个生意能不能有很好的利润我还搞不太懂。(2020-11-20)

网友:您如何看待快递物流行业的前景?

行业很大但差异化不大，需要投入很多，投入期也可能很长。物流公司里，亚马逊似乎非常强大，20多年的持续投入也确实形成了自己的护城河。(2020-12-03)

网友:顺丰今天发了一季报，季度亏了大概10个亿。一直觉得顺丰的时效性是个挺宽的护城河，看来对客户而言，差异化并不够大。快递行业现在价格战非常厉害。顺带想起了Zoom，和顺丰类似。

我依然认为顺丰和Zoom都是很好的公司，但商业模式都不是最好的那种。(2021-04-10)

我之前说过Zoom，没啥要更新的。我很欣赏Zoom的创始人和CEO，也觉得Zoom的文化很好，但就是搞不清Zoom的护城河在哪里(或者说商业模式不是很强大)。在看到强大的护城河之前，我是不敢大投的。(2022-01-30)

网友:极兔您有参与投资吗?

确实投了，算是友情支持一下，毕竟是我们公司出去的。不过，我不喜欢物流的商业模式，不建议大家投这类公司。(2022-02-01)

网友:极兔实现单季度盈利了。

物流是个苦生意，但也是生意。能赚钱没啥了不起，但商业模式不强大，赚的都是辛苦钱。

网友:运输行业虽然苦，但是大概率可以永续存在，物流运输业的商业模式建立在可靠稳定的需求上。

这话说的!餐饮行业肯定是永远存在的，但大部分餐厅大概率干不了几年就换人了。(2024-08-20)

餐饮行业确实难的，起点低，管理复杂，难以保持产品的一致性……(2020-10-10)

餐饮几乎都是苦生意，高标准化的可能还不错，比如麦当劳啥的。(2024-09-02)

网友:过了两年回头看，Zoom的生意模式确实没什么护城河，长期看产品很难有差异化，感觉是个越来越难的生意。和顺丰的生意模式比起来，Zoom未来似乎更难一些。

它们都是很难的生意。商业模式不好的生意也是生意。在有个好领导的时期，有时候苦生意也能做得还不错，但对投资而言比较难。

相对于茅台而言，它们真是难啊!(2023-01-14)

网友:饮用水算不算没有差异化的产品?我对依云矿泉水能卖这么贵一直感到很神奇。从科学的角度看它不可能有什么差异，但是被赋予故事之后又俨然很有护城河。

人们对吃喝的东西的信任度是一个重要的差异化来源，而且这种差异不是空穴来风的。口感当然是另一个差异化的重要原因。从生意角度而言，销售渠道应该也算一种差异化吧。对卖水的企业而言，能把水卖成可口可乐那样全球都随处可见其实是相当难的。(2024-03-07)

网友:如何看待券商?

我对券商不了解，感觉产品差异化不太大，护城河不太宽，不是我喜欢的生意。如果准入门槛非常高的话，可能也算一道门槛吧。(2020-12-02)

券商的差异化一般很小而且转换成本也很小，所以一般来说很难是特别好的投资标的。(2023-03-14)

一般来说，券商的差异化应该比航空公司还要小，转换成本非常低(换交易平台是没有成本的)，价格战是难以避免的。我没有了解过任何具体的券商。(2024-01-21)

网友:如何看待电池行业?

这类产品差异化小，变化快，建立护城河有点难度。(2019-04-29)

网友:您看得懂宁德时代吗?

我不了解你问的公司，但你可以想想商业模式，想想产品的差异化是不是长期可以维持的，这么想可能会对理解公司有帮助。(2022-02-10)

网友:怎么看待新能源汽车以及锂电池呢?

目前为止我还看不出谁会是最后的赢家。汽车多少还是可以做出一些差异化的，所以汽车企业可能能活得稍微好一点。电池应该很难有差异化，所以最后的结局多是价格和规模的竞争。也许三两年，也许十年八年就能看到结果了。(2023-01-15)

我对电动车一直有个疑问：电动车减碳吗？不知道为什么我老觉得电动车其实增加了一道能量转换过程，至少是没有减少的，所以对减碳没啥帮助。（2021-05-03）

网友：最近看巴菲特的书《跳着踢踏舞去上班》，里面有一段似乎能解释您对电动车能量消耗更大的疑问，原文如下：（如何解决过量的碳排放）电动汽车就是一种解决之道。它们排放的温室气体比燃烧汽油的汽车要少，而且燃料成本也更低，即便油价低廉时也一样。这是因为电动引擎比内燃引擎效率更高，还因为大规模生产能源（如煤电或核电）的浪费程度也低于小规模的生产（在内燃引擎中燃烧汽油）。

这个角度看有道理。（2025-08-03）

网友：华为、小米进入了新能源汽车领域，苹果也烧了一笔钱在这上面，oppo和vivo两大公司有没有想过搞电动车？

当然想过！（2025-10-18）

网友:您如何看储能?

假设这个产品成立的前提下，直觉上储能的产品很难有差异化，技术的差异很快就会被抹平的，价格战会一直伴随这个产品或行业。(2023-03-12)

网友:搜狐的最大看点是搜狗和分拆，我认为搜狐是被低估了。

对我而言，感觉上搜狐的最大不确定性在其对视频的不断大力投入。视频是个差异化很小的产品，一堆有钱的公司拼在一起，结局恐怕不太好。(2012-05-04)

网友:感觉视频行业很难做到差异化。但不明白为什么国内那么多公司都往里进，像百度、腾讯、搜狐、暴风、PPS等等?

这些互联网公司大概是怕失去机会，或者是觉得不能没有。也许人们会觉得一个互联网公司如果没有视频就有差异化了(怕别人因为这个不来上网)?或者大家都是受到YouTube的鼓励?本人不在其中，不是太能想明白，但绝对不建议投资专门做视频的网站，因为非常难知道谁将会胜出，而且胜出的公司也未必就有好日子过，结局很可能会像航空公司。谁能明白航空公司这么难的生意为什么还是有那么多资本跳进去不?这个世界真奇妙啊。(2013-04-16)

网友:我看好船运公司黛安娜船舶(DSX)。行业目前处在极度困难期，但公司还是不错的，危机之前它就看到了危机，并储备了大量现金，被业内称为最保守的船东。近几年不但在危机中低成本壮大，还保持了较低的负债和一定量的现金。管理层也是租赁业中一流的!

船运像航空公司，生意模式很不好，时间长了后，什么价都不便宜，不是我喜欢的投资。(2015-11-30)

网友:这家船舶跟别家不一样，比如高峰储备现金，低迷购买船只。

建议你用更长的时间看。感觉你在等别人把价格抬起来以后你再买，对不?不过，我对这个行业不了解，直觉觉得这个行业的生意模式不是我喜欢的那种，要借很多钱(意味着风险大)，而且产品没差异化(意味着很难有长期的好利润)。(2012-06-03)

网友:一个不会被淘汰的行业，在产能过剩时期要经历一场异常惨烈的淘汰赛。只有把那些弱者淘汰出局，行业才能恢复正常。以大起大落的航运为例，一艘日成本为2万美元的大船，在船舶紧缺时日租能达到23万美元，会吸引大量投资者投资，造成船舶过剩!当日租金跌到0.2万美金时，船舶每日都处于严重亏损。弱者无力支撑，就会破产倒闭或贱卖船舶，因为船舶维护成本很高，很多还能使用的船舶也会被拆解!当旧船被拆解到一定数量后，就会逐步平衡或紧缺，进入下一轮牛市。

很烂的生意模式。

花了很长时间，守着一个生意模式很烂的公司，机会成本很高，心情也不好吧?花掉的时间也是机会成本。我也有过两个小时赚20多倍的记录，但不知道如何才能重复(200块到5000块)。(2015-09-09)

DSX，谁要八年前拿到现在应该蛮痛苦的。重要的话再说一遍，商业模式非常重要!(2023-10-04)

“谷歌关闭10项边缘业务，覆盖社交搜索、桌面软件和网页安全等多个领域。自从今年1月谷歌联合创始人拉里·佩奇……”(新闻)

看来拉里·佩奇像个不错的CEO。(2011-09-03)

拉里·佩奇上台后马上就砍掉了不少没用的产品，果然厉害!(2011-10-23)

网友:雅虎中国的新闻做得真的不如新浪，也不知道马云到底能不能给整合出来，当年刚并购的时候可是雄心勃勃的，过了2-3年后他的言语中有后悔的意思，不过他好像不服气，因为他感觉自己做的企业还没失败过。

呵呵，不服气是因为年轻啊。我觉得这可能又是个投币器的故事。人要平常心其实不容易。(2010-05-13)

网友:步步高退出生活电器，是回避红海吗?

我们经营这么多年，退出过的产品很多，简单讲就是如果用5年10年的眼光来看这个不适合我们。(2011-04-19)

前面说过N次了，我们的核心竞争力就是我们的文化。比如决定退出生活电器领域就是一个例子，从长期来看，这个领域不适合我们，也就是说对我们而言就是个错误的方向。错了就改，不管多大的代价都是最小的代价。就这么简单，但能做到的人很少。(2011-04-20)

网友:步步高当年退出小家电市场的主要原因是什么?

退出小家电一是因为我们不擅长，二是需要集中精力做手机。(2017-04-04)

网友:自己创业开推拿足浴店有6年，天花板比较低，想寻找新的机会。这两年有代理三家公司的产品，开店面可以维持基本收入，又有一个社交电商的加盟项目也觉得前景不错。我的能力和资源有限，是选择齐头并进还是重点突破好呢?

我不了解你和你的生意，很难给任何建议。不过，就生意种类一般而言，做得越多，赚得越少，所以聚焦很重要。(2019-08-02)

网友:美的在做空调还有电磁炉、豆浆机等小家电，不少人说它不够专一，那步步高现在除了手机、学习机，也在做小家电。想听您谈谈对多元化的理解?

我们这些不同大类的产品都是不同的公司做的，完全独立的不同的团队，不会为其他产品分心，所以不是多元化的产物。我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化-有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。(2010-09-20)

网友:步步高做过VCD、DVD、电话、复读机、点读机、手机，为何说不是多元化呢?

这都是我们三家公司在不同时期由不同团队做的产品。每个团队都应该是高度聚焦的才能做好。(2010-10-15)

网友:有些公司历来不怎么分红，后来又千方百计把利润弄没了。

A股有些公司就有这个问题，看着利润不错，可老是不知道公司会怎么用这些钱。一看他们多元化我就有点晕。(2010-05-23)

“盛大非游戏业务盈利前景不明，拖累整体利润。”(新闻)

没有焦点的公司早晚会有麻烦。(2011-09-01)

“盛大迷途，传媒帝国梦想渐行渐远?盛大多年来一直靠网游造血，再输血到长长的新业务线中去，以期实现从网游向传媒娱乐帝国(文学、视频、电影、支付、云计算)的转型。但随着网游收入的锐减，盛大的梦想已经渐行渐远……”(新闻)

渐行渐远?好像一直都那么远。(2011-10-07)

“马化腾否认OPhone谣言，重申腾讯不做手机。”(新闻)

这个我能看懂。(2012-06-13)

网友:像GE这样的成功多元化公司是非常稀少的，多元化对管理的要求能力非常高，也很容易导致大公司病。我能理解苹果在手机领域产品是高度聚焦的，但是如何理解苹果从手机、到平板、到手表，甚至有可能将来到电视和汽车领域，这样的多元化和其他公司的多元化有什么不同?

关于苹果的东西，你可以查库克都说过啥。该说的他都说过了。你把所有的苹果发布会都看几遍大概就明白苹果是怎么回事了。如果还看不明白，我相信也没有谁能让你明白。

补充一点，理解苹果确实不容易，我似乎从来就没让不明白的任何人明白过，所以也不可能在这里几句话说明白。我的建议就是把库克说过的东西都拿出来看一下，包括每一次发布会都认真看一下，哪怕不是为了投资苹果**，至少也可以看到一家好公司应该是啥样子**。如果看完这些还是看不明白的话，我确实也是没办法让人明白的。(2015-02-14)

网友:苹果要是做汽车算多元化么?

不知道多元化定义是什么，看着像是在同一个老板管理下的业务之间关联度很小的东西。苹果的各业务之间高度关联，显然不是一般所说的多元化。

网友:那腾讯有没有多元化问题?

感觉产品上腾讯不算多元化的，他们的绝大多数产品间或多或少都是有关联或者是内在关联的。投资上似乎有点散，但仔细一想似乎也大多是有关联的。至少他们不是在追求多元化吧?(2018-11-03)

网友:我感觉不好的多元化，是这个做不好就看看换另一个事情能不能好这种搞法。

实际情况多数可能会是因为在某个地方成功了，所以就觉得自己很厉害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。有时候试一试也没啥错，所以这里其实还是蛮难划一条特别清楚的界限的。很多人的所谓多元化大概都是因为生意而去的，什么好赚钱就跟着去做点啥，和自己原来的用户群没啥关系。举个例子，如果腾讯开始做房地产了，那就叫多元化，但如果他们买块地给自己员工盖宿舍或建自己的办公楼就不算。又比如有个群众因为自己爱好开了个网站，虽然和他以前干的事情不完全一样，也不知道在不在自己的能力圈内，所以依然不算是多元化，但可以叫作创业了。(2018-11-21)

网友:史总也是多元化摔了跟头?

史玉柱做事情还是蛮专注的，当年出问题也不是因为多元化。后来做了保健品以及游戏，在生意上也算是蛮成功的。后来这两个生意的管理团队完全不同，所以不算多元化。(2018-11-04)

网友:是不是在新的领域，自己的能力能够满足现有客户的需求，并能创造价值，获得收益，这叫多元化成功?

多元化的意思就是俗语“不要吊死在一棵树上”，要多找几棵树。

我看到的多元化多是因为自己在某个地方成功了，想要如法炮制到别的地方。比方说篮球打好了就跑去打棒球，或者高尔夫啥的?(这句话是开我喜欢的两个篮球运动员的玩笑哈。)(2019-01-09)

喜欢打棒球那个是乔丹，居然中间去打了一年职业比赛，然后回来又拿了三届冠军。库里和乔丹一样，在篮球以外的运动上都不如其他职业球员。(2019-01-10)

网友:请问您对TCL这些年无论在经营范围或在经营地域都实行遍地开花的做法是怎么看的?说白了，他们似乎也一直在努力，怎么利润回报就不理想呢?

“一直在努力”就一定有利润?先要做对的事情，努力才有用。(2010-10-14)

网友:对企业来说做对的事情如何判断?譬如吉利收购沃尔沃，联想收购 IBM个人电脑部门等。

简单的东西不容易啊。做对的事情，把事情做对，就是简单不容易的典型代表。其实从外人的角度来看，我无法判断吉利的收购案或联想的收购案对他们来讲是否是件对的事情，但他们最后自己都会知道的。

关于并购，我可以讲一个我的简单理解。如果当有人本着“大不一定强，不大则一定不强。所以要做强则先做大”的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则，你有兴趣可以去看看。(2011-01-26)

“雅虎高管称今年将有重大收购。”(新闻)

一看到雅虎说要开始加大并购了我就有点汗。美国雅虎的现金流还是非常不错的，但市场地位在未来会不断下降。目前雅虎的价钱里基本上就没有考虑美国雅虎的价值，这多少有点不公平但也未必一点没道理。如果雅虎未来几年为了自己“东山再起”的雄心而进行大规模收购的话，那美国雅虎就真没什么价值了。不过，到目前为止雅虎看起来还是很理性的。(2011-04-08)

“苹果CFO称谷歌125亿美元收购摩托罗拉移动价格偏高。”(新闻)

别人谁买摩托罗拉都很难有好下场，但谷歌出手则可能有点不同。一方面说明谷歌确实急了;另一方面，谷歌的文化确实强大，或许有机会?无论如何，谷歌的文化和摩托罗拉的差异实在是太大了，如果谷歌能够搞定摩托罗拉那就是谷歌的又一个奇迹。3-5年后就能看到结果。

网友:您觉得并购摩托罗拉的决策做得怎样?

谷歌买摩托罗拉肯定不是为了买摩托罗拉的生意，所以我无法评价。如果是为了生意而去那就是脑袋坏了。(2012-01-24)

网友:如何看苹果的收购?

苹果在建立生态中也许可以通过买这种小公司买到一些人才和技术以及专利，以及别的我不太清楚的东西。苹果肯定不会为了买点营业额或者利润啥的去收购的。(2024-01-06)

网友:如何看待分拆?

分拆一般是没有意义的。我能想出来的意义大概是不同部门都想通过自己的业绩来体现自己的价值，而老板又没办法协调，大概就只能这么做。(2010-04-29)

网友:对集团公司下属子公司分拆上市的股票，我本能地比较反感，总觉得可能有利益输送。段大哥怎么看?

一般的情况下，我也不喜欢。这种情况下，如果我对创始人或者管理层不信任的话，我是不会碰的。(2010-05-25)网友:腾讯旗下这么多生意，为什么不学搜狐和盛大把旗下有潜力的业务分拆上市呢?

把海陆空三军分拆上市会是啥子结果?(2011-10-16)

网友:苹果分拆，是否更利于旗下的子产品部发展壮大?

不知道你是不是觉得汽车的4个轮子拆开来跑，车会跑得更快?(2013-02-21)

网友:巴菲特的收购例子中，没有提到业绩对赌之类的。

对赌双方一般都比较短视。作为投资方，对赌总是立于不败之地的，对接受投资的人而言，参与对赌是匪夷所思的。(2017-01-07)

品牌是某种差异化的浓缩

网友:如何把商标打造成品牌?

需要好的产品以及很长的时间。(2019-10-19)

好产品最后会有好印象

个人理解，品牌就是产品在人们心中留下的印象。一般来讲，好的印象传播得比较慢一点，坏的传播得比较快一些。广告是企业主动去传播其产品的印象。好的企业会如实地传播而不好的企业经常会蒙人。老百姓心里有杆秤，只要时间足够长，大多数人都会对自己关心的产品的品牌有个大致正确的印象。建立一个好的印象一般需要很长的时间，但破坏一个好的印象可以只需要很短的时间或某一两件事情。所以建立一个好的品牌是非常不容易的。互联网加快了传播的速度和到达目标受众的准确率但不会改变事情的本质，这个本质就是好产品最后会有好印象，能够一直有好产品的公司会活得比较好，短视的公司最后会有麻烦。

所谓品牌就是公司过去做过的所有事情(产品)在消费者心中的烙印(印象)，好坏大家都会记得的。(2019-08-20)

要建立品牌一定要想得很长远很长远。简单但绝非容易。(2019-09-21)

网友:一家公司产品的附加值或者说是名牌的溢价，这些多出来的价格，是感觉上的东西还是可以量化?

可以量化。你花钱时就是一种量化，不同的牌子你会给不同的价钱。(2010-04-16)

我不是很相信顾客会有“品牌忠诚度”，顾客忠诚的是品牌后面的东西，不然假的会卖得和真的一个价还会卖得一样好。

网友:有人用苹果是因为其功能，有人是因为其时尚身份。对品牌背后的需求不同，可能在变化时忠诚度也就不同了。我不止听到一个人说，苹果都成街机了，用起来不如最初那般有面子了，这个群体的忠诚度又会如何?

呵呵，这个群体的忠诚度可能更高，因为不用会没面子的。(2012-05-02)

所谓客户忠诚度实际上是客户信任度(了解度)，这个是护城河里很重要的一部分。(2010-05-30)

网友:我觉得房地产是缺乏品牌认同的行业，消费者买房子不怎么看开发商是谁，而是看价钱、地段等等。

呵呵，品牌在这个行业里绝对有价值。

想想如果你自己买房子的话，你会在乎品牌吗?我不信有人不在乎。(2010-07-06)

网友:海外买房似乎很少人留意房子是谁造的或者是啥品牌。

社会信任度越低，品牌的作用越大。(2010-07-08)

网友:今天去商场的时候顺便去步步高和OPPO的专柜看了看，也和促销员聊了聊，感觉她们劲头挺足的，吩望国货能自强。

最好不要概念化国货。产自什么品牌有时也是很重要的(我觉得比产自哪个国家重要)。我们的蓝光DVD在美国卖得还不错，国内却不行，有个可能就是高档的东西大家不太相信“国货”。老美不太管那么多，只要东西好就行。(2010-06-14)

品牌没有溢价

我个人观点认为品牌是没有溢价的，一般人看到的溢价其实是假象。贵的品牌往往有贵的道理，不然它就不会(或叫不能)持续。溢价感觉像是同样的东西在卖不同的价钱。

网友:如果没有溢价，为什么那么多企业要建品牌?

也许是说法不同。没有品牌连生存都会有问题，因为你的消费者无法识别你的产品。(2010-05-14)

品牌溢价我觉得是一种误解。品牌只是物有所值而已。当一个品牌想当然认为其有溢价时，会很容易犯错误。(2010-06-15)

网友:能不能举例说明?

大多数人买有品牌的东西时肯定不是冲着溢价去的。所谓品牌其实就是某种(些)差异化的浓缩。早年我开的车就是属于特别便宜的车，觉得都是代步，没必要多花钱。后来偶尔有一次试了一下“好车”，第二天就去买了一部，因为发现确实差别好大。

呵呵，看看你自己拥有的品牌产品时，你会发现其实没那么难。(2010-06-16)

网友:我发现一些人非常喜欢名牌，如手机衣服，买不起正品就买山寨的，也许是人的一种虚荣心吧。我现在不太重视品牌，我重视产品的质量。

多数情况下，不知道在不重视品牌的前提下，如何重视质量。(2010-06-17)

不是很理解人们常说的品牌溢价到底是什么意思。所谓的品牌其实就是人们对品牌产品留下的印象(好的坏的)。我个人认为长期来讲品牌是没有溢价的，不然你就不买了。长期而言，品牌卖的就是其该卖的价钱。品牌绝对不只是一个名字!建立一个好的品牌绝对不是一朝一夕之功，但毁掉一个好品牌可以很快。(2011-08-03)

网友:公司如何规划让步步高的品牌价值最大化?

我们没有品牌价值最大化的任何计划，我甚至不懂什么叫品牌价值最大化。我们最关注的是我们用户的体验和如何改进的方法，我们追求的是如何能提供消费者有用且喜欢的东西。如果我们能一直坚持这样做的话,20-30年内说不定的我们也能出个像iPhone或者Wii一样的产品啊。(2010-03-22)

网友:同一家公司在同类产品中实施多品牌策略有哪些好处?这种策略容易成功吗?

大部分产品这么做是非常愚蠢的。早年看过宝洁这么做，所以老是觉得他们的产品多少有点蒙人的味道，将来有一天会有麻烦的。(2017-08-18)

网友:是违背焦点法则吗?

同样的东西分成多个品牌卖显然属于生意导向而不是用户导向。(2017-08-20)

网友:佛山有很多陶瓷企业，一个公司下面就有很多个品牌。

如果是同样的东西，一个牌子都做不好的话，多个牌子就更做不好了。如果一个牌子能做好的话，为什么还要多个牌子?OPPO和vivo的情况不一样，他们是两个完全相互独立的公司，希望不要误导大家。

网友:电视上面看到的步步高广告好多呀，音乐手机、点读机、豆浆机，三种不一样领域的产品，消费群不一样，感觉有点相互不照应。OPPO 也有手机和MP3/MP4的广告，但感觉这些产品的消费群体很相似，广告投入是有照应的。

这个问题我们会慢慢解决的。貌似已经找到办法了，还需要点时间实施和验证。我们准备逐步退出小家电行业的最重要原因就是这个产品会影响我们整个品牌的印象。电教产品也会有些办法。估计3年左右人们就不会再有那种相互不照应的感觉了。(2011-03-01)

网友:我认为茅台拓展多个子品牌和建五星酒店不妥。

建酒店显得有点愚蠢，希望不会继续。多个品牌看起来也不太明智，但不了解具体情况。

网友:建酒店是集团公司的事情，跟上市公司无关。至于多个子品牌，也有很多是集团公司的。

哦，是集团的，那会有点不同。不过集团搞多个子品牌也不是很明智。(2013-02-24)

网友:一直不明白为什么要避免多元化，另外，可口可乐不也有多个子品牌么?

很少有公司能够做好多元化的，尤其是那些为了多元化而多元化的公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈内。茅台出53度飞天以外的白酒或许有一定的道理，毕竟还是在白酒的行业里，但如果做别的酒，比如葡萄酒或啤酒就有点怪了。(2013-02-25)

没有靠营销起来并能持久的公司

网友:都说您是营销高手，能否传授下营销方面的知识?

营销很简单，就是把好东西卖出去。

长期来讲，不好的东西谁也没办法卖得好。

说我是营销高手的说法纯属误传，这世界号称营销高手的多了去了，但我不觉得我是其中之一。

顺便说下，我见到的大多数营销高手都过于注重营销了。呵呵，我这个营销高手快有10年不知道我们公司的营销都在干嘛了，这样的“高手”不多见吧?(2010-03-18)

网友:想起一些说法，格力电器好是董明珠很会搞销售;步步高好是段总是营销高手，脑白金好是因为史玉柱广告打得好。

别人我不知道，但说我是营销高手则绝对是源于误解。我从来没学过怎么营销，我们一直做的所谓营销只不过是想办法如实告诉我们的消费者我们的产品是什么、怎么样之类的信息。千万不要以为会打广告就是营销。会打广告的多了去了，几年一过大多数都不见了，为什么?所谓营销对于一个公司来说只是一个环节而已，相当于木桶的一块板，凡是认为公司好是因为营销好的说法其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。(2011-10-25)

网友:很多企业营销部门很牛，广告满天飞，但是生产管理很烂。

什么企业的营销部门可以很牛?苹果大概也不会吧?好企业的营销部门是不应该很牛的，当然，别的部门也不会。(2010-11-28)

网友:读市场营销时，书里写的是行业竞争激烈，要为产品找卖点。

营销对公司来讲只能锦上添花，千万别夸大其作用。(2010-04-23)

网友:大道营销绝对是顶级的。

没有靠营销起来并能持久的公司，能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品。(2019-09-17)

东西好的时候，怎么卖其实没那么重要。东西不好的公司，怎么卖其实最后也没那么重要。(2020-11-13)

网友:是不是在销量不好的时候重点是去大力改进产品而不是花大力气去销售?

销量不好的原因大概率是产品不够好，别的原因可能比较次要。

网友:改进产品一是加强消费者导向，二是对不足能力的加强，是这两个途径吗?

这两个都是需要的。(2020-12-06)

今天去了一趟苹果专卖店，在玩iPad2时旁边有一对同胞母子想买iPad 2带回中国去，于是自告奋勇地当了一回销售员，从功能介绍到如何付款介绍了一遍，直到他们点了最后的成交键才算完事。似乎卖个苹果的产品还挺容易的。(2011-03-22)

网友:在中国买苹果的人，都把苹果当成一个标配的时尚品罢了。这和当年一部手机上万元，中国却买者甚众，是相同的道理。苹果最后会发现低估了国人对苹果手机的购买能力。

任何产品开始时跟风买的都是大部分，但最初懂的那20%-25%的人最关键。(2012-04-26)

“三星新广告挑衅苹果:你无法阻止的平板。”(新闻)

网友:营销嘛，耍点滑头都是应该的。

拿这个说事比较无趣吧?有本事和苹果卖一个价试试。

耍滑头的结局都会是“杯具”。(2011-12-16)

网友:上海星河湾大幅降价，补偿老业主超6个亿!这样做对吗?

如果卖的时候有承诺就应该这么做。对房地产这么做是啥意思不太明白。如果是表示以后也会这么做就很好，不然就是噱头。噱头的东西未来都是要吃苦头的。

网友:没有承诺，大道的意思是现在这么做实际是就对未来的业主隐含了承诺，如果仅仅当噱头未来会遭到更加强烈的反抗?假如你是这家企业的高管你会选择补偿过去的业主吗?

我会不会这么做取决于是否这么承诺过。在地产这个行当我没概念，直觉觉得不应该承诺，因为不应该把自己的信誉押在无法控制的事情上。这个做法有一天会信誉破产的。当然，很多人并不在乎“有一天”这种事。(2011-12-17)

网友:你觉得真有“饥饿营销”这样的事情吗?

“饥饿营销”是那些所谓的不懂销售的市场大师们编出来的，现实当中没这个东西。苹果给人感觉确实是因为供不上货。我见到最早这么卖东西的是任天堂。(2011-05-07)

傻瓜才会饥饿营销呢。饥饿营销的潜台词其实就是蒙你没商量，好公司没人会干这个事情的，干这事的公司很难成为好公司。(2024-10-17)

饥饿营销也许在某些奢侈品上有点道理，比如爱马仕的东西几乎都是限量版的?毕竟物以稀为贵吧。我没买过限量版的东西，也不追求那种感觉，所以很难体会。(2024-10-19)

网友:您如何看待搭配销售?

搭配销售是最愚蠢的销售方式!不好的东西就应该取消，搭售其实就是在奖励落后打击先进。

网友:搭售在很多行业都存在。这是什么原因造成的呢?

原因只有一个，就是短视。(2024-10-15)

网友:产品和渠道您都很懂，能谈谈两者的关系吗?

产品最重要，没有好的产品企业很难活得好。有了好的产品当然还是要建立渠道去卖的。没有好的产品，很难建立好的渠道，反之亦然。(2022-08-30)

网友:您怎么看“终端制胜，渠道为王”?

所谓终端制胜的说法就像最后让你吃饱了的那个馒头。(2012-09-08)

网友:建立好渠道有什么基本原则?

在有好产品的前提下，渠道会变得没那么重要。最好的渠道就是像苹果店这种模式，渠道完全和公司文化吻合，不然就是尽量朝这个方向努力。(2023-01-15)

网友:我们是小企业，产品在行业中处于领先地位，但在网络拓展方面做得不是很好(代理制)，请问有什么好办法?

没什么好的办法，只能慢慢来。我们用的也是代理制。你要觉得代理制不好，那就试试别的办法，比如开分公司等等。过些年你也许会发现分公司可能更难。(2010-05-23)

网友:在中国，娃哈哈与双汇的网络比可乐做得好，可乐与宝洁一样，只是在城市市场强势，在农村市场又很可怜了。

如果农村市场大到一定程度可能就不一样了，还有就是你是用多少年来看的。双汇的网络现在还很好吗?宗庆后很强，他绝对可以在农村市场对抗可口可乐很多年，但“很多年”以后呢?(2011-04-08)

网友:前几天到步步高专卖店买了一台豆浆机。今天在网上看到了同一款豆浆机，要便宜20%，步步高专卖店是你们的直营店还是加盟店?在如今网购飞速发展的时代，为何还要大规模开实体店呢?

首先介绍一个商业的基本概念:绝大部分公司的所谓专卖店或直销店卖的都是公司的指导价，不大有可能会是便宜的价钱。去专卖店买东西最大的好处一定不是价钱，而是服务和货真(网上经常会有假货，价格非常便宜)。我估计步步高的专卖店应该都是在公司的原则指导下由各级代理商开的。网购确实在飞速发展，但整体比例依然还小，大部分公司还是需要实体店才能生存。(2011-03-28)

网友:我发现身边很多赚大钱的人都是做某某(比如红酒、挖掘机、安全套等)“中国区总代理”的。“代理”是门什么特点的生意呢?您产品的代理商都是找什么样条件的?

你觉得如果你找代理会要什么条件?你先设一个才能明白别人需要啥。有时候逆向思维会很有帮助，但大多数人不习惯。(2011-03-06)

网友:地区唯一代理商制度是不是阿段的发明创造?在阿段以前，我没有发现别人用，基本上是走商场渠道，没见什么唯一总代理。还有，在建立唯一总代理制度的同时，阿段也尝试过建立直销部，未久，取消。

我不知道是谁发明的，我们只是为了解决自己当时的问题。这套办法在很多年里都是我们的优势，但在互联网年代，我们这个办法会遇到巨大的挑战和威胁。也许在不久的将来，我们会为了继续生存慢慢或快快地进行或大或小的变革。我们不应该让重要的事有一天变成紧急的事。

网友:我认为步步高公司的护城河是渠道掌控，另一个优势就是对中国消费者的深刻洞见。

传统渠道的重要性会随着互联网的发展而变得越来越小，但负担会越来越大。如果我们渠道上不能变革成功的话，我们就会有大麻烦。(2012-03-31)

网友:您对电商怎么看?

和别的行业一样，有好的企业，也有烂的企业。严格讲，电商只是手段或工具，不能叫作一个行业。未来无法适应电商这种工具的企业多数都会面临生存问题。(2014-08-23)

网友:未来10年，您认为电商或互联网对实体经济还会产生什么样的影响?

我猜10年后的影响比例会下降，因为不适应的实体可能大多不见了。(2020-12-07)

网友:网上店铺和实体店铺有什么真正的区别?

苹果店是“网上店铺”还是“实体店铺”?(2011-05-24)

出厂价一致才容易保持公平，不然会有很多漏洞的。(2013-08-12)

网友:OPPO和vivo手机的定价从不带有价格战色彩，您怎么看定价?

定价很简单，就是你给客户带来的价值的一部分，所以跟客户和价值都有关。(2017-11-15)

网友:如果厂家根据市场情况制定了产品的出厂价，那就应该是考虑了代理商的利润，至于代理商的出货价格只要不是恶意竞争，厂家就不应该限制。让市场来反映产品竞争力这样应该比厂家设定产品零售价格的上下限通畅一些，而且也少了监管成本。

呵呵，你用长期来想就知道这样不是最好的办法。看看苹果就明白为什么。(2012-05-05)

网友:像茅台对经销商限制最低和最高零售价这种行为对企业会有什么好处呢?

假设你想做个百年老店，你也许能想明白。(2013-02-23)

广告只是表达产品而已

这里讲个最基本的广告概念:广告不会赋予产品任何东西。广告只是表达产品而已，好的广告表达的效率高。一个好的广告的制作是非常不容易的，而且大多成本很高，不了解的人很难想象。(2010-10-16)

广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。没有这个理解，一个企业的广告早晚会出问题的。(2010-10-18)

广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。

广告能影响的消费者只有20%左右，其余全靠产品本身。(2010-04-23)

网友:你的第一桶金是不是敢在销售方面打广告，主要会营销，所以赚得盆满钵满?

嗯，当年很多人也是这么认为的，最后他们基本都完了。(2022-01-23)

网友:想起来第一次见到这类观点是在吴晓波的《激荡三十年》，现在对OPPO和vivo很多人也是这么看的，不过在这两者身上显然不对。书里面写的企业都死得差不多了。

是的，那些人当年真的那么认为的，于是真的那么做了，然后很快就都不见了。其实我该说的都说过了，30多年来一直是这么说的，但这很难改变任何人。(2022-01-24)

网友:轰轰烈烈的保健品浪潮，不知道您是否还记得那个疯狂的年代。三株口服液、太阳神、昂立一号，我记得当时我工资只有200多元，但是我的一位朋友因为从事保健品的销售，每个月收入居然达到了4000元。

三株口服液流行的时候，当时负责乐百氏销售工作的朋友问我怎么看。我说这看着像是家有一天会突然倒下的公司。我当时看到的东西是，这个公司的产品没有实质性作用，知名度还很高，只要出一次事估计就扛不住。

网友:有篇小文章说大道卖过章光101。不知道是不是真的?

真的卖过章光101!那时候还在读研究生，稀里糊涂倒过一次，好像赚了不到2000块人民币。时间坐标大概是1988年初，具体可能有点出入。当时是一个室友说能买到一箱(不知道是6瓶还是12瓶)，根据我的建议提完货后就在厂门口卖掉了，然后我们两个平分了利润。那时好多人在门口等着买，据说拿到日本可以卖到好价钱。我们两个从来没做过生意的读书人，一个负责货源，一个负责找买家谈价钱，一个下午不到就完成了交易，算是赚到了我人生第一笔大钱。那时我读研的工资是70多一点。不过，那也是我唯一成功过的贸易。后来不肯做贸易也是和这个经历有关的。两头在外的生意是无法长期的。

记得那是个倒爷遍地的时期，我得到的经验是不能做倒爷，不然会很累。(2022-09-20)

网友:像可口可乐这样的品牌人人都知道，还需要打广告吗?

这是广告学里面的东西。据说可口可乐早年也被质疑过为什么还要打广告，于是做了一个实验，在一个很小的欧洲国家停了一年广告，结果当年相对其他国家或地区的销量下降了很多。(2020-12-05)

网友:网络公司纷纷在传统媒体上打广告，腾讯、拉手网、赶集网等都在央视打广告;高朋、腾讯、微博在电梯上广告。我觉得是泡沫了。

都打广告也可能说明市场大，大家都看好未来。其实大家都打广告的效果和大家都不打的效果是很接近的，所以这是个囚徒的困境，我们也常在这个困境中。****苹果的日子好过多了，有点啥东西出来全世界一堆人哭着喊着地到处说，真羡慕啊。(2011-04-08)

网友:我的苹果电脑有一次不小心掉到浴缸的水里。马上拿起来用电吹风吹吹真的还能开机接着用，跟几个朋友说过这事，有些人还不太相信，总说我在推销苹果**，我说难道苹果是靠推销的?**

我和“厨师”聊天时，“厨师”特别提到苹果是不搞推销的。(2014-08-20)

网友:电视剧《欢乐颂》里的人用的笔记本和手机清一色都是苹果**，这样的嵌入式广告真好。**

****苹果不太做推销式广告，做的基本上都是功能性或场景式广告。苹果广告见效慢点，但影响深，长期的潜移默化力量很大。(2016-05-09)

广告制作一定是找行家的，自己做不可能做得好。如果自己能做好广告的话，世界上最好的广告公司就会是可口可乐广告公司。

网友:我倒有一个小小的反例，我听说三星电子的很多广告都是自己公司的广告部门做的。

你可能讲得是对的，好像对三星的广告从来就没有记忆，确实是个很好的反例。(2011-06-20)

网友:想起大道说的，当年为什么不自己做广告公司。

哈，那是很多年前的事情了。乐百氏当时成立了自己的广告公司，因为广告投放往往需要5%-10%的广告代理费。我们广告投放不小，这个钱省下来也不是个小数目。但一想到当年的广告大户们都没有自己的广告公司，我就觉得也许我们还是先不要试错的好。(2023-12-12)

网友:选代言人的标准是什么?

你能告诉我人们选择餐厅的标准吗?(2012-02-23)

网友:马云说长相和事业成反比，我也很认同。

那要看干什么事业。

网友:段老师你也太幽默了!

你们想偏了吧?当明星的长相很重要啊，哪怕是体育明星也很重要，广告价值差很多。(2010-07-23)

网友:步步高前段时间广告都是在央视播放的，请了好几个韩国女星，代言费和广告费加起来应该不是小数目吧?能不能保本呢?是不是会大幅抬高步步高电器的价格?投入和产出怎么样?

广告费只可能占价格的很小一部分。消费者的眼睛是雪亮的，价格太贵他们会不知道?(2010-03-27)

投入和产出的问题我不清楚。不过我知道我们公司投广告一直都很理性，绝不会乱来的。(2010-03-21)

网友:当年您初创立步步高时，花那么多钱做广告迅速开拓了市场，我感觉有些冒险，您能讲讲当年的成败得失吗?

我们做自己懂的东西，为什么你说是冒险呢?和我买网易或者苹果没区别，可不知道为什么老是有人追着问为什么要冒那个险。用一块钱去买两块钱的东西不叫冒险，叫理性，只要记得不用margin就行。

网友:您怎么计算打广告带来多少收益?

我没算过。(不知道算不算大秘密?)但一般最多只花到净现金流的一部分。(不然不安全。)现在估计也应该是这个意思，只是比例下降了而已。(2019-09-29)

网友:在上海看到有一个很有意思的广告,“全球市值最大的银行”这几个字N公里外都能看见，但银行名很小，如果段总是这个银行的老总肯定不会这样做广告吧?

这种广告越多，这个老总当的时间越短。(2010-05-05)

历史上有个广告比较，“滴滴香浓意犹未尽”和“味道好极了”，你知道哪一个?另一个现在在哪里?广告想传达什么很重要，似是而非不好。(2018-08-21)

网友:20世纪90年代部分国内企业的发展起步阶段，企业家往往会将全部家底all in在一款产品的广告或其他上，用前期的高额成本投入换来订单增长。我现在也在经营一家小公司，一直经营不善，困惑于试错成本问题，该将资金全押在一款产品的运营推广上还是应该分散风险布局不同产品呢?

我觉得你可能是产品不行。我们当年是觉得产品不错了才敢押身家的。(2020-10-20)

网友:好的名字，是营销成功的关键啊!

关键是产品!营销远没有你想的那么重要。比如茅台的营销不算非常好，不然会更厉害的。(2015-04-05)

“可口可乐凉茶名为夏枯草。”(新闻)

“夏枯草”?不知道为什么听着像毒药?其实我想说的是，我记得我们给产品取名字时一般要做语义测试的，可能产生歧义的名字要尽量避免。夏枯草因为是具体草药的名字，可能不在我说的范畴内。而且，如果可口可乐计划投足够力量去告诉消费者这是什么，那这个名字也不会有啥大问题。(2022-06-13)

名字没取好，事倍功半。(2020-12-16)

网友:为什么别人学不了茅台**?我认为是别人没有办法用那两个字。**

可惜这种实验做不了，不然按茅台现在市值两万亿，如果有人愿意出价一万亿只买茅台的名字的话，茅台再换个名字要不了多久就会跟原来一样的。

也许做过品牌的人才更容易理解“牌子”和“名字”是有很大差别的?(2023-12-12)

出海是伪命题

网友:OPPO不是国际品牌吗?印度现在有近12亿人口，市场潜力和中国差不多。

国际品牌就应该去人多的地方吗?我不觉得眼前印度对我们来讲是个好市场。也许一段时间以后会是的。(2010-11-08)

“苹果新传奇的中国启示，国际化成关键。”(新闻)

怎么会得出这么个结论?不过，国际化的定义很含糊，如果国际化指的是学到世界上的好东西的意思就没问题，如果指的是拼命到别的国家去做生意的话，对中国绝大多数公司而言还是蛮危险的。(2012-05-03)

我觉得所谓的全球化，像一个伪命题，你并不需要去追求它，到了该去的时候，自然就去了。你根本就没有那个实力，也没有那个需求的时候，走不出去的。(2025-01-05)

好的企业文化就是做对的事情

所谓企业文化，讲的就是什么是对的事情(或者说哪些是不对的事情)，以及如何把对的事情做对。苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。(2015-03-22)

文化好的企业活得长些

企业文化作为过滤器非常有威力，为我避免了很多错误。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。(2019-06-06)

好的企业文化可以为好的商业模式保驾护航，甚至可以帮助你发现好的商业模式，但我没想过权重的问题。这是个过滤器，没有权重的概念。(2019-05-23)

我不会只是基于企业文化买公司，但会把有好的企业文化作为想买的前提之一。(2015-05-25)

网友:我会把有“不好”的企业文化的公司作为不买的全部理由。

确实如此，不好的公司文化时间长了一定会伤害到企业自身，而且不好的企业文化一旦建立就很难去掉了。(2015-05-28)

网友:您最看重企业文化的哪些方面?

我看重那些让企业更健康更长久的因素。(2019-04-09)

网友:好的生意模式需要有好的企业文化，只有好的企业文化不一定有好的生意模式**，是这样吗?**

对，特别好的生意模式也是可遇不可求的，而且机会一旦错过就没了。不过，没有好的生意模式也是有可能成为一家不错的企业的。(2011-12-17)

网友:苹果算不算傻瓜也可以经营好的公司?

其实我并不知道彼得·林奇的定义到底是什么意思，因为现实里没有什么企业是傻瓜摧毁不了的，关键是看给这个傻瓜多长时间。我猜，这里傻瓜都能经营的企业指的是这个企业既有着强大的商业模式，能经得起傻瓜折腾“一小会儿”，同时有好的企业文化能够很快纠偏。就算好的企业经营者也会有犯傻的时候，但好的企业文化会让企业在比较短的时间里改正。比如当年谷歌买了摩托罗拉，结果很快就发现不合适，然后一年多就改了。(2024-05-17)

所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，而“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是必要条件。但好的企业文化不是拥有好的生意模式的充分条件。(2013-02-12)

企业文化确实很重要，这点上我比巴菲特要更强调。(2015-04-29)

网友:巴菲特说对的管理层，大道强调企业文化，这两者有何区别?

现在巴菲特也说的是企业文化了。(2019-03-18)

可能是因为我想早退休，所以总说企业文化，巴菲特一直是CEO，所以说的是管理层?现在他应该在考虑退休以后的事情了，所以也经常说企业文化了?我猜着玩的，实际上我们讲的是一个东西，没本质差别。

网友:企业文化和规矩的关系是什么?

简单讲就是规矩管不着的地方文化管。(2016-07-05)

网友:企业文化这个词有点虚无缥缈，我可不可以理解成马云说的使命感、价值观、愿景、组织、人才、KPI这样的东西?要通过什么维度来判断企业文化好呢?

企业文化其实非常实在，建议你看看苹果的发布会，体会一下不虚无缥缈的企业文化。建议你从现在往前看10年的发布会，看完你会有体会的。(2020-12-04)

所谓的企业文化好并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。(2011-02-11)企业文化不好的公司长期必然日子没那么好过，好企业偶然也会有难过的日子。(2023-05-14)

网友:您怎么看待战略和企业文化的关系?

有好的企业文化的公司战略出错的概率低。(2011-08-25)

有好的企业文化的公司往往应变能力要强很多。(2010-04-05)

网友:维持好生意，主要是靠好管理层建立的好企业文化吗?

没有好的企业文化很难维持，但有好的企业文化也未必就一定能维持住的。因为也可能会有战略错误导致企业完蛋的，尤其是小企业。(2013-04-20)

网友:茅台生意属性很好，但企业文化未必好，如果二者不能兼得该如何取舍?

如果茅台的企业文化不够好的话，茅台走不到今天的。这不等于说茅台没一点问题。企业文化不好的公司，好的商业模式早晚是维持不了的。(2019-04-25)

网友:您认同企业文化跟您做企业的经验有关系。可以因为一家公司是百年老店而判断它未来也一定是好的吗?

百年老店不意味着它就一定能活到101年，这就像不能用市盈率去预测明年的利润一样。雷曼好像就有150多年的历史，但只要你注意到雷曼后期的企业文化都变成什么样了的话，你就不会对它的结局感到惊奇。不过，有好的企业文化的企业犯原则性大错误的机会低，和用户比较近，表现好的机会大。《基业长青》里会讲得比较好些。(2010-04-04)

一般来讲，公司的企业文化是由三个部分组成的:使命、愿景以及核心价值观。使命指的是企业存在的意义;愿景是企业内大家的共同愿景。(2010-04-03)

我觉得企业文化里最重要的应该是核心价值观的问题，不符合核心价值观的东西不做最重要。(2020-10-20)

网友:国内有些企业似乎很看重且一直在强调自己的市场占有率，这样的公司段总会不会直接忽略掉?是不是只专注于消费者的公司会好一些?

讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业初期，有一个大的愿景非常重要。差别在于用什么办法去达到。用消费者导向去达到愿景目标是本手。(2010-10-24)

愿景的意思是大家的共同远景，是可实现的。(2011-10-02)

没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。

网友:很多公司都有愿景，但好像都是写在字面上的东西。我观察公司愿景是真是假，主要看领导有没有真的把它当回事。您经常提到步步高的愿景，所以我相信它是真的。

愿景的意思是大家的愿景(远景)，光写在纸上是没用的。我们公司提的是更健康更长久。也就是说不健康不长久的事我们不应该做(哪怕眼前有钱赚也不应该做)。(2010-11-10)

网友:有了愿景不一定会成功，但没有愿景，一般不会成功。

那要看如何定义成功。没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家族企业可以靠别的东西维持走很远的。(2010-11-12)

网友:能举个例子吗?

那你肯定不知道耐克的故事。值得读一下。耐克还是一个很小的公司时，曾经有一个远景，“打败阿迪达斯”，真是太可笑了(阿迪达斯当时是这么想的)。(2010-05-30)

网友:管理的最高境界是没有管理，制度的最高境界是没有制度!有统一的价值观和统一的目标，员工能自我约束，制度健全与否没有太大的重要性?

没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。(2018-11-07)

制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。

网友:破坏起来非常容易如何理解?

比如建立信誉很难，破坏很容易。(2018-11-08)

网友:您觉得企业文化可以改变或者能改变吗(由不好转好)?

想想企业文化怎么来的就知道可不可以改变了。(2013-12-10)

网友:有些公司经历一些教训后，企业文化有可能慢慢改良吗?

文化有点像习惯，也有点像基因。(2013-05-07)

网友:体制因素和其带来的对于企业经营及企业文化的影响，是否是更多投资于国内企业的投资者应该多注意的呢?

可能我在体制内的企业待过，所以比较敏感，知道有些什么区别。这种区别不是随时都在，也不是哪里都能显现出来，但往往关键的时候就会发挥一些看不见的作用。(2010-08-14)

最重要的是什么不可以做

网友:能用一句话总结一下什么是好的企业文化吗?

做对的事情!(2019-05-29)

网友:好的企业文化应该是怎样的?

也许你自己可以先看看哪些属于做对的事情，哪些属于把事情做对。

另外，文化里的东西都是用来约束自己的，千万别用作挑剔别人的工具。企业文化的东西是需要整体认同的，不认同的人会离开或被赶走。没有任何一个所谓的好的企业文化可以适合所有的企业或组织。所谓合适性就是指的员工对企业文化是否适应，而合格性则是指把事情做对的能力。(2016-06-05)

网友:不太理解“千万别用来挑剔别人”。

我早年说过，本分不是“照妖镜”，主要是用来检视自己。但企业同时有自己的不为清单，那个一般是强制性的。(2020-12-03)

网友:如何让字面上的企业文化落实到所有员工的言行中呢?

最重要的是什么不可以做。你可以多看看韦尔奇的书。阿里巴巴在企业文化建立方面的水平也还不错。(2010-04-23)

韦尔奇的《赢》里讲了不少GE是怎么做的。阿里巴巴这方面做得非常好。这是一项几十年或更长的工作，应该和企业的寿命一样长，是一项重要但往往不那么紧迫、常常被人忽略的工作。(2010-04-04)

网友:什么是好的企业文化，如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗?

我觉得看书可能不如看企业来得明白。书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会(每年9月份的那个就好)，或者多看几遍巴菲特在大学的问答交流。(2019-06-01)

网友:您关于企业经营的知识是如何获取的?

要搞清这个问题，你要回到什么是企业文化就明白了。我没有一套自己的关于企业经营的知识(我认为叫理解可能更合适些)。所有我对企业的理解，这本书或那本书里都有，但没有体会的人一般不会去体会而已。重要的是要有基本的原则:做对的事情，把事情做对。

在如何把事情做对上犯的错往往是不可避免且都还是有机会纠正的。(2011-01-25)

网友:段总在营销本质、企业文化方面的诠释是最简单通透的，一句话或一个例子，就让俺开悟了。

哈，我们确实也有自己的体会，悟出来不容易，你能一下子体会到那绝对是你的造化，多数人做不到的。(2018-09-12)

好企业也可能会犯错的。我一般看到企业犯错时，主要判断这个错是做了错的事情，还是在把事情做对的过程当中犯的错。任何人在做对的事情的前提下，为了把事情做对的过程当中都是会犯错的，这种错误也可能给企业造成很大的短期损失，但长期而言却可能微不足道。而另一种错误的损失却可以是致命的。(2011-01-03)

我非常喜欢谷歌的“不作恶”(Don't be evil)。(2012-04-14)

网友:我在创业，不知道应该建立一个什么样的企业文化，您能不能给一些建议?

企业文化必须你自己去创立，没人可以帮忙的。企业文化大致由使命、愿景和核心价值观组成，这都是你自己的东西。使命就是你的公司为什么存在，愿景就是大家共同的远景，核心价值观就是是非观，或者叫什么是对的事情，什么是不对的事情。(2013-06-06)

网友:步步高的企业文化是您创办的时候就已经想明白，还是创办之后慢慢形成的?

有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本核心价值观是不会变的。(2013-03-26)

网友:成功企业往往会打上开创者的气质。

那是因为企业文化一般都是由开创者建立的，当然，后期的完善也很重要。

网友:开创的时候企业文化怎么建立?我个人觉得企业文化起初的建立不需要投入多少精力吧?老板如何对待同事、员工、客户及其他合作伙伴，体现出来的这些作风就是企业文化的雏形吧?企业搞大了再整理成易理解的东西，首先传达给干部，干部传达战士。总之应该是一砖一瓦的事情。

同意。(2010-04-04)

网友:企业文化就是老板文化，这个理解对不对?

一般而言，创始人对企业文化的形成起的作用都很大。(2010-05-10)

网友:企业文化如何才能改变?

大概办法就是年年讲月月讲天天讲，而且光讲是肯定没有用的，但不讲是绝对不会变的。(2023-12-12)

听其言观其行

网友:如何判断企业文化好与坏，标准或者共性是什么?

这个问题很大。笼统地讲，就是企业行事是以利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。

其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。(2020-10-11)

很难判断一个企业的文化是否好，但看出不好的企业文化要容易得多。(2010-07-10)

基本上就是听其言观其行。看这家公司过去都说过啥，都怎么做的。比如，当年我对苹果开始有兴趣后，几乎看了苹果所有的发布会以及能找到的库克和乔布斯讲过的东西，也用了很多苹果的产品。(2020-10-19)

我关注的公司和人都很少，可以花足够时间在有限的人和公司上，这样准确率自然就高很多了。(2020-12-07)

我如果不信任公司的文化和管理层了，我会决定离开的。对我来说，要搞懂公司经营的每个细节来决定投反对票还是赞成票是件很费时的事情，比搞懂商业模式或者企业文化可能还要难。如果整体上我看不懂公司的某些重要行为，我多数会选择离开，虽然这样也会犯错，但比老是很膈应要舒服很多。(2023-06-14)

网友:我看企业文化的方法就是经常看领导人访谈。

看访谈确实是个很重要的方法，结合过去他们都说过啥，是否都做到了，也可以看出来他们说的时候是真话还是套话。所以，看一个访谈是不够的，光看访谈也是不够的。(2010-11-09)

网友:怎么判断公司的企业文化和价值观是每个人都认定的，还是贴在办公室里的标语根本没人信?

呵呵，你看企业的领导们信不信就可以了。如果最高领导人都不信，那肯定不行。(2010-04-04)

网友:如何观察公司这些写在纸面上的是不是真的愿景?

看他的历史、说的和做的。(2010-11-12)

网友:绝大部分公司的企业文化，网站上的那短短百十个字都是差不多的。

其实即便是字面也是差很多的。(2013-03-28)

产品文化是企业文化的一部分但不是全部。一般来讲能有挂在墙上的也比哪里都没有的强，但如果不是真的则强得有限。(2012-03-07)

网友:在步步高**企业文化中股东居然放最后?如果真是按重要程度排序，这顺序不就是“消费者第一、员工第二、商业伙伴第三、股东第四”吗?**

前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。

我们不排序是因为我们认为也许不该排序。(2019-03-10)

网友:步步高企业文化的使命中有一条“对股东:使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报”,“高于社会平均报酬”该如何理解?

其实就是我们有信心比平均回报好的意思。

我觉得我们确实做到了哈，而且做得还不错!(2019-09-26)

网友:马云讲过，客户第一、员工第二、股东第三。您怎么看?

反正倒过来摆是肯定不对的。(2010-05-20)

我可以接受他的意思。我们公司认为这三者关系是平等的。大家是从不同的角度去说这个问题。(2010-11-13)

网友:我认为马云不是投资人的好朋友。不尊重股东的人，也得不到股东的尊重!

我倒是见到许多许多“股东第一”的公司，由于不停地为了取悦华尔街而采取短期行为，最后业绩差导致股东利益都没有了。马云这种实际上是最尊重股东利益的那一类了。我个人投资时比较喜欢这类“股东第三”的公司，最害怕那种“股东第一”的公司。(2012-01-02)

网友:马云说的客户第一、员工第二、股东第三，是不是有点“利润之上追求”这个意思。

正是!(2012-07-24)

网友:什么样的企业文化是维护股东利益的企业文化?我一直有点模糊。

维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。(2013-03-26)

网友:难道不包括短期利益吗?

长期利益中，本来就包括不损害长期利益的短期利益。(2013-03-28)

网友:阿里巴巴对于大股东的态度和处理与大股东关系的方法，让我感觉多少有些不确定性。

我没觉得阿里巴巴集团对大股东的态度有什么问题啊。我倒是觉得他们的态度是上市公司里最好的。因为大股东真正需要的是公司能好好地专注在公司的发展上，而且大股东其实只需要这一条就够了。(2010-05-25)

网友:参照巴菲特的8项投资标准，不以所有的股东利益而是以大股东利益为先的企业，我们能指望什么呢?

什么叫以大股东利益优先?股东利益只能通过投票决定。还有就是如果你不喜欢，觉得公司不以你的利益优先的话，你是应该卖的，不然你就是觉得他们会以股东利益优先，否则就矛盾了。有些大股东利用控股来为自己牟利，这种股票最好远离。

另外，股东利益优先和股东第三并不矛盾，是不同角度。(2010-05-28)

我反对任何公司(包括我们自己公司)给股东任何优惠，和茅台无关。作为比你们大很多的茅台股东，我很高兴看到茅台取消这么荒唐的东西，觉得茅台在这点上进步了。(2022-06-11)

网友:段先生这样说是直指大股东吧!大股东拿货是969元的出厂价，而小股东买的是零售价1499元，不占公司的便宜，而且还给公司增加利润。

你是说大股东能赚便宜为什么我不能赚?我说的是谁都不应该赚公司的便宜，包括股东，当然也包括大股东。(2022-07-14)

网友:您如何看同股不同权?

我们是同股同权的，我认为同股不同权不公平，但没仔细想过为什么会有这个东西。可能是有些公司怕被资本大鳄偷袭而产生的一个办法?感觉长期来说这个东西对公司是有害的。(2023-05-11)

网友:你们公司的人要成为公司股东得工作多少年才有资格?成为股东后，如果发现这个人并不适合再合作下去，你们是怎么做的?

我觉得你对股东的定义是不是有什么误解?公司里一股的股东和一亿股的股东都叫股东，他们每股的权利是完全一样的。成为股东非常容易，只要有一股就是股东。公司和股东之间没有合作关系，但股东可以通过投票来决定董事会或者董事的人选以及公司策略等等…(2023-06-14)

网友:《基业长青》里面提到过，企业应该平衡员工、股东、消费者和合作伙伴的利益。最近发现有些企业比较压榨合作伙伴，但是也在比较长(10多年)的时间里面做得不错。这该怎样理解呢?

第一,《基业长青》说的不是充要条件;第二，有时候10多年还不够长，我们邻居都三代了还混着呢。(2014-04-14)

案例

格力电器

网友:您认为格力公司如何?听说格力是先收款再发货的。

格力是好公司。

呵呵，难道还有别的办法可以活下来的?(2010-03-30)

网友:有个人问董明珠，为什么最近格力的股票跌跌不休，她说我只对我的投资者负责，不对投机者负责。她给这几者的排序是:1.消费者，2.员工，3.社会责任，4.股东。

董明珠对企业的理解非常好。(2010-05-27)

网友:决定买格力不是美的是因为一个标语。我去格力的时候，有一个厂房的标语是:早上吃好，晚上早睡。美的的标语是:大战九十天，创造新辉煌。回来后又问了一些工人当时的工资，格力大概2200元，美的只有1600多。知道这些以后，我就决定选格力而不是美的了。

“早上吃好，晚上早睡”，呵呵，这就是企业文化了。你能从这点看到企业的差别，说明你已经是高手了。记得大概10年前，有个招行的朋友就和我谈起格力空调，说觉得有很多地方和我们公司挺像的，呵呵，我觉得他们很多地方做得比我们好，当然我们也做得还行。(2010-06-02)

网友:担心董明珠退休后接班人的问题。

这正是我担心的地方，不然现在这价就不贵哦。

网友:董明珠很少公开谈到接班人的问题，只说过公司有很多自己培养的年轻人很优秀，如果她打算5年后退休，现在应该还在考察阶段吧。段总以前提到一个逻辑，好的企业文化——好的董事会——好的接班人……

这种机制要维护文化不容易。(2010-07-07)

网友:我认为格力没有好的文化传承。如果董明珠退休了，格力还能有这份坚持吗?

那是你买的时候要考虑的东西。(2014-08-21)

UT 斯达康

“UT 斯达康第一财季净亏损1030万美元。”(新闻)

神奇的 UT斯达康，这么久了居然还没亏完。N年前曾经糊里糊涂买过不少这只股票，然后去拜访过一次公司，见过当时的CEO，回来后就用最快的速度把股票都卖了。好像还赚了点小钱。要是留到现在可就亏大了。现在居然还有这么大的成交量，很好奇都是谁还在买呢?

网友:为什么卖?拜访过程中你发现什么了?

呵呵，不方便细说，但至少六顶帽子里有一顶以上出来说NO了。(2011-05-07)

六顶帽子思考法，呵呵，网上很容易就找到了。(2011-04-08)

网友:您访问企业时主要看哪些方面?怎样才能看出价值呢?

这个我也不会，至少没办法通过参观企业看出好企业来，但有时可以看出来有些企业不太好。有很多企业你参观完了就不想投了。(2010-10-05)

脸书

网友:脸书的商业模式，我个人理解是在链接人的同时，通过用户数据分析了解人，并据此通过广告等形式商业化。如果个人数据的运用权更多地交给用户选择，那么基于信息流推送的商业模式是否还可以成立?

个人认为脸书(FB)还是一样厉害。用户没有别的选择。(2018-05-01)

网友:FB高管的不断离职会不会对公司产生致命打击?现价可以买入做长期投资吗?

我不推荐人买股票，我觉得如果你需要问人该不该买的时候那就还没到你能买的时候。我个人觉得FB也是家不错的公司，生意模式和文化都不错，扎克伯格年轻有为，还能好好干很多年。公司有人离职很正常。(2019-03-20)

网友:您常说本分的重要性，FB近几个月频繁爆出隐私泄露的问题，您怎么看?

FB原来的使命是“连接世界”，但没有注意隐私。现在使命不变，但注重隐私已经是前提了。好公司犯错误时往往是买入的机会。(2019-03-28)

隐私是头等事，扩张是正经事。(2019-05-01)

脸书准备卖掉了，有些不舒服的东西。(2020-07-31)

今天清空了FB，算是赚了不少。由于自己不用FB的任何产品，所以对FB的理解一直没达到很透彻的地步。最近一段时间，抖音就把它吓成这个样子，说明它可能还是有弱点的。我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况。(2020-08-04)

网友:为什么大道认为看不太懂FB的商业模式呢?

看不懂需要理由吗?我还以为看懂才需要理由呢。我个人完全不用FB以及FB的任何产品。

网友:为什么处理掉呢?

为什么?就是觉得不太喜欢了呗。看到扎克伯格在国会作证时说的话后，我就“粉转路”了。(2022-02-03)

FB真的是我糊里糊涂买、糊里糊涂赚，但很清楚卖掉的公司之一吧。我还记得当时看到“小扎”在国会质询回答问题时，我突然感觉到FB的护城河其实很浅，面对抖音他们完全没有招架能力，连阴招都上了。看完第二天就基本清仓了，只有几万股是留到年底卖掉的。话说回来，FB本来买得也不太多，所有管的账号大概能有2%，卖光了也没啥不开心的。(2022-10-09)

网友:因为企业文化不好?

是的，我有点不太喜欢他们的企业文化。

网友:我查到了这一段，时间也跟大道表态准备卖掉FB的时间相吻合-“到了2020年扎克伯格的假面具摔得更彻底，七月时扎克伯格在美国国会举行听证会向中国企业‘泼脏水’，声称‘中国从美国科技公司’窃取技术‘证据确凿’。而对于这一问题，苹果总裁、谷歌总裁、亚马逊总裁的回答均为‘没有发生过此类事件’。”

就是这个事情后就决定卖了。(2022-02-10)

双汇

网友:如何避免投资碰到黑天鹅事件?

黑天鹅事件在买的时候就应该避开了，不然你就不应该投资。

价值投资者其实最喜欢看到黑天鹅事件的发生，这种时候往往会有机会。上一次金融危机无数人中招，但巴菲特那么大盘子，那些一掉到底不复回的股票他一个都没有就是一个例子，这可绝对不是运气哈。顺便说一句，那些股票我也一个都没有。

要是你的“估值”会和公司每一个产品的推出和定价联系在一起，你早晚会在不赚钱的前提下累趴下的。

补充一点:买的时候避开的意思就是不懂不做，事前想清楚。

去年有个朋友想投双汇，问我的看法。我说我不懂，你好像也不比我懂，但我觉得中国食品行业风险大，不知道啥时候就会出点啥问题，结果不幸而言中了。(2011-03-30)

网友:目前双汇的“瘦肉精”事件，到底如何判断目前的危机是危险还是机会呢?

这种时候关键看你对公司及其文化有多了解。比如，GE的杰夫·伊梅尔特出来说公司没问题时，我是相信他确实认为自己公司没问题，所以我就敢下手买。

如果王石碰到类似问题时出来说话我也会相信的。

但如果是雷曼或美国国际集团(American International Group,AIG)的 CEO 当时出来说，我是无法相信的，因为不了解。

你如果了解双汇并绝对相信他们的话，那就会是个机会，不然还是离远一点好。

阿里的供应商欺诈问题反映了当时管理层的心态已经出问题了，但马云后来的处理还是很给力的，如果股价因此大掉的话，我觉得会是个机会。不过，实际情况好像掉得也很少，看不出有大油水。

我个人认为，一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。

投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。没听说过这种事有规律可循的。(2011-03-24)

网友:当企业出现什么样的问题时您会卖掉，或继续观察或买入?

你只要能分清做了错的事情和把事情做错了，你就会有结论的。

好的企业文化就是做对的事情 177(2011-03-17)

网友:请举个例子。

我个人的经验基本是用“己所不欲”排除法来鉴别企业的，比如一家明知故犯地加三聚氰胺的公司我就会认为是一家不好的公司。又比如一家为500大而500大的公司我就会很小心。(2010-03-21)

比亚迪

网友:芒格为什么买比亚迪?

我现在觉得有点明白芒格为什么投比亚迪了。如果我能有当时一样的条件，我也可以投。

大概就是个未来现金流折现的问题。芒格投20亿(的1/10)在40岁出头的王传福身上，认为他未来20年(或更长)肯定可以给出多倍回报。这么看王传福的话，当时那个价确实便宜。(2010-06-21)

网友:不明白芒格为何如此看好比亚迪。

我也一直认为买比亚迪不是巴菲特的风格。无论如何，芒格的面子是要给的，结果也很好。(2010-09-29)

网友:比亚迪回归A股，是A股价值投资者的一次机会吗?

你问的是什么机会?

到目前为止我还是没完全搞懂比亚迪。我觉得王传福是个对商业机会很敏感且非常用功的人，但不是很明白为什么他们现在还在四面出击，同时还要借那么多钱。

这次在巴菲特那里还和王传福一起吃了个饭并聊了一会，但时间有限，没能了解太深，有待进一步了解。如果比亚迪的储能柜真的能做成的话，那可是大事，因为目前利用太阳能最大的问题就是还不能有效储存能量。可是，比亚迪现在的业务很散，给我的感觉好像是没足够信心集中精力在能源产品上的样子。

另外，我不太喜欢他们的中国第一和世界第一的那些个目标，那些个东西消费者其实不关心。你看看苹果什么时候说过要提高市场占有率了?苹果总是说且只说要做最好的产品(消费者最喜欢的产品)。

为了达到第一的目标(实际上是数量上的第一)，企业一定会做些很奇怪的事情，比如价格战，比如因为过于急于上量而导致的质量问题等。当我看到他们说把2015年成为第一的目标推迟到2018年的时候，我就觉得他们还没有明白过去在哪里出了问题。当然，如果王传福真是像芒格说的那样，是个爱迪生和韦尔奇的合体超人(超人是我加的)，那可能一切就都是对的。但这些超出了我的理解能力范围，所以我自己不会去抓这个机会。(2011-05-11)

网友:对巴菲特买比亚迪是买王传福未来几十年现金流能理解一些了，以前单纯看比亚迪年报看不出什么，结合着比亚迪几十年的发展史来看，那个价格买王传福优秀卓越的经营能力确实不贵。

呵呵，我想巴菲特买的也是王传福的未来现金流(的折现)。(2011-01-09)

万科

网友:您和王石接触过吗?

没有很深入打交道的机会，有过几次聊天或吃饭的机会。对他印象还不错，有点“青涩”的味道。(2010-05-17)

那个对王石的评语不是我说的，是他自己说的。不过我觉得“青涩”很难得，现代人普遍太圆滑了。(2010-06-06)

网友:有家公司，总市值263亿，净资产160亿，净利润12亿，这只是商业地产股，对你有吸引力吗?

如果你能保证里面没假账，净资产不贬值，利润不下降还不会用途不当，这个价格倒也不贵。呵呵，了解一家公司不容易就是在这些地方。当然，有时了解也许没那么复杂。

我记得当年我们买万科时就有人问过我，说万一万科假账怎么办。我说，以我认识的王石而言，他绝不是会关在房间里和财务商量个假账来蒙股东的人。其实那时和王石不熟，现在也不算熟，就是直觉而已。(2010-03-14)

网友:刚听了《财经会客厅》王石的访谈。王石说万科的目标定位是健康丰盛，不是最大、第一，讲到了目标和结果，从急着登顶到坦然的体验过程，讲到了社会浮躁心态-恨不得把三十年的、几代人的事只争朝夕地干完，怎么都听过啊?和段总说过的健康长久、敢为天下后、未必最好肯定能到罗马、快即慢、平常心等等，不是一个理吗?

能够长久经营企业的人对企业的体会实际上都差不多，不信你把马云的东西拿来比较下，你会发现有很多其实也挺像的。不过，“不幸的家庭则各有各的不幸”。(2011-01-27)

利润之上的追求

公司最后能够发展到什么样的程度，不是我们追求的东西，我也不想做500强，也不是要去打败谁。我们只是，比方说，我看见你用我的产品我就会觉得很高兴，仅此而已。

-段永平 2010年接受《网易财经会客厅》专访

赚本分钱，你会睡得好

很久很久以前，我们公司就开始提倡本分和平常心。怎么开始的和为什么会开始，我都不记得了。

网上可以查到许多对这两个词的解释，我只在这说说我自己的简单想法。

本分，大概就是该干嘛干嘛，该是谁是谁的意思。

要想搞明白什么是本分，也许要从什么是不本分来看。

比如说，欠债还钱(包括利息)就是本分，不还就不是。想想周围有多少人和企业欠债不还，就知道有多少人不本分了。这类的例子很多，各位可以自己想。

我们这些年来在本分上做得还不错，有时能自己反省自己是否本分，当然也不是没干过不本分的事。

记得刚刚开始做小霸王时，从一个台商那买了一批散件来组装。当时的东西质量还是不错的，而且给我们货时已经多给了2%的 spare parts(备件)，可在装的过程当中总会有些坏的，最后坏的那部分我就没给人钱。可能是当时人家很不高兴的样子，我就一直记得这件事，反省了很久，终于觉得是自己错了。可惜后来再没和对方做过生意，也就没有机会补偿给人了。骨子里我也是个不肯吃亏的人呐。

说个我们做得不错的例子，好像是1997年左右的事。那时步步高还是刚刚起步，资金还非常紧张，加上俄罗斯外销回款不顺远超想象，造成有一段时间我们无法按期付供应商的款。当时我们开了个供应商会，向大家通告了我们的情况，提出了两个延期付款的条件:一是我们付1%的月利息;二是如果有人愿意的话，可将货款入股。当然，都不愿意的话我们也就只能付现金了。多亏多数供应商的支持，我们度过了那个难关。那时可真不容易啊，听说账上只有两万块了。后来是俄罗斯的同事想尽一切办法，从莫斯科扛着两皮箱的美元到香港才最后解决问题的。

呵呵，记得若干年以后，我见到一个挺熟的供应商，发现他头发掉了好多，就问他怎么搞的。他告诉我说，因为当时选择了拿利息，很后悔，现在每天早上对着镜子拽自己头发啊。(这一段是我编的，因为我觉得可能是他太太拽的。)

本分说起来容易，做起来真难。看到别人不本分容易，反省自己不本分更难。

我们自己的水平大概到了偶尔会反省的地步，所以还要继续努力。(2010-03-23)

网友:陈明永说，阿段给我留下的东西就是做企业的道。我们想找一个词来描述这个道，找来找去就找到本分，后来我们形成了很细密的一套理解。

我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要的是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。(2019-10-06)

本分简单讲就是做对的事情，把事情做对。所谓回到原点也是指回到什么是对的事情或者是如何把事情做对这点上。

我们公司在沟通上的成本可能比绝大多数公司要低很多，最重要的一点就是当碰到难题时，我们能经常先回到什么是对的事情而不是停在讨论这是不是最好的(赚钱)办法上。

本分这个东西看起来似乎不起眼，但20年到30年后的差异就是我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到学习机到VCD到 DVD(2015-03-24)

明知错的事情还去做就是不本分。本分是个检视自己的非常好的工具。个人认为总是拿本分当“照妖镜”去照别人是不妥的。(2013-03-29)

网友:能不能分享一些关于本分的力量的故事?

假以时日，本分的力量是厉害的。你自己去找例子吧，反过来找就好。

网友:怎么反过来找?

倒过来的意思就是，不本分的话，假以时日，大概率会如何。提示一下:比如查查过去30年破产的公司都是什么原因吧。反面的例子比比皆是。(2019-08-06)

网友:该怎样学习本分呢?

本分是骨子里的东西，应该不是学来的。比如借钱要还等等。(2016-06-19)

网友:看着周围不本分的都暴发了，自己还吭哧吭哧地赚血汗钱，股市投资也是如此，旁边一个人天天投机涨停板，估计周围的人都熬不牢了。

呵呵，如果你赚的是本分钱，你会睡得好。身体好会活得长，最后还是会赚到很多钱的。最重要的是，不本分赚钱的人其实不快乐。(2010-09-21)

网友:本分应该是适用于企业每个员工吧?比如总经理赚了不应该赚的钱是不是不本分?

赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，消费者就会安心很多。(2010-03-30)

大道就是大三的时候看到德鲁克说的这句话的。（指：所谓效率可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力,而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。——《卓有成效的管理者》）（2025-06-24）

网友：何为道？

道就是“做对的事情和把事情做对”，就是理性想长远、想本质。（2025-07-24）
网友：您从一个打工者到公司管理者，又从一个企业经营者变成一个投资者，每一次您都能做好，秘诀是什么？

秘诀就是理性想长远想本质的思维习惯。（2025-08-15）
网友：请问面临人生重大选择时坚持本分的原则，是否是正确的事呢？

那你觉得呢？（2025-07-24）
网友：不本分的人或者人品不好的人是不是心理有缺陷？

本分不是照妖镜，本分是用来检视自己的。（2025-08-18）
网友：很赞同大道所说的本分。但人是环境的产物，有时候人在江湖，身不由己。在职场中，自己本分了，别人就会不断试探你的底线，软一点，他们就开始欺负你；硬气一点，他们就开始远离你，觉得你很难相处，但还不得不和他们打交道。

显然你是在用照妖镜照别人。（2025-08-19）
网友：我觉得一个选择是否正确，往往要看最后能不能把事做对。如果事情最后做成了，当初的选择就是对的；如果没做成，那么人们会说：当初这个选择不够谨慎、不在能力圈内。到底应该选择一个相对正确的方向，坚定地走下去，还是要不断反思选择是否正确、并在发现错误时及时调整？如果是后者，在实干中，很多业务其实根本走不下去，希望能得到您的指导。

你心中并没有是非，只有利益，你很难明白的。（2025-09-28）
网友：能说出这段话，不简单啊。如果能理解并实践那就真牛了。

当然啊！多年积累的体会。（2025-09-30）
网友：看乔布斯传记，他为人似乎缺乏真诚甚至撒谎，但并未影响苹果成为伟大公司。请教段总，怎么看待创始人阴暗面对优秀企业文化的影响？

这个世界没有没撒过谎的大人，不知道你想说什么。就像现在社交媒体一样，每个人都会喜欢看自己想看的东西而失去对真相的追求。希望AI能够解决这个问题，不然就被懂王解决了。我认识好几个曾经跟乔布斯共过事的人，我问过他们，他们对乔布斯都是很恭敬加尊重的。我没看过那本书，也不知道你说的是什么意思。很可能那个作者有点毛病吧。（2025-09-30）

决策时首先考虑是非

网友:“做对的事情，把事情做对”，很难。

做到这句话当然难，不然为什么所谓成功人士总是少数呢?(2010-05-24)

网友:很多人分不清哪些是对的事情，哪些是不对的事情。

任何人都会知道有些事是不对的，但知道不做不对的事情不容易。(2015-12-06)

网友:知道什么是对的事太难了。

什么是不对的没那么难。(2019-09-12)

网友:错的事情排除多了，剩下做对的事情的几率就高多啦。

不做错的事情自然就提高了做对的事情的概率。(2019-09-10)

网友:如何保持自己只做对的事情?

没人可以保证自己只做对的事情，所以需要建立不为清单。可以参考《基业长青》和《从优秀到卓越》。(2015-08-12)

一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛”。大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。(2019-06-19)

对的事情往往和能长久有关系，投资上尤其如此。所谓不对的事情其实并不总是很容易判断的。有些事情相对比较容易判别，比如不骗人。有些不那么容易，比如是不是该早睡早起。有很多觉得不对的事情都是通过长期的思考和别人以及自己的经验教训得来的，比如我们公司不为别的公司代工。所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有不为清单，意思就是不做或者立刻停止做那些不对的事情。也许每个人或公司都应该要积累自己的不为清单。

如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间(10年20年)后的区别是巨大的。(2019-04-02)

网友:做对的事情是指战略或是大方向不能搞错，把事情做对是指在执行战略时要把细节操作好吗?

对的事情还包括原则。用战略的说法也可以接受，但有点不够。我们的文化里有个很大的缺陷，就是重利益轻原则。什么事只要有钱赚就行了。如果整个文化能明白有些钱是不能赚的时候，整个社会将会有很大的进步。可能需要100年以上，希望不要用一万年。(2010-03-16)

网友:做对的事情大概是最高管理层的事，公司目标及策略确定后只需把握大方向;把事情做对大概是管理层的事，产品的每一个细节都要注意。

做对的事情必须要贯彻到每个细胞，尤其是知道错的事情不去做，发现错了要马上改。(2010-06-17)

网友:在坚持原则与妥协之间如何取舍?例如请一个工头做装修，工头老想偷工减料或临时加价等。如果换工程队，会严重影响工期，带来比较大的损失。如果选择妥协，则可按照计划完工，在可控范围内比原计划成本增加一些。

原则问题不应该妥协，这不是代价的问题。(2019-05-24)

网友:黄峥提到您多次对他讲首先要做正确的事，然后把事情做正确。作为一个初创者的我对“首先要做正确的事”这部分求知若渴，如何才能选对方向?

所谓要坚持做正确的事情其实就是发现错了就要坚决停止，明知是错的东西就要坚决不做，面临决策时首先考虑是非和长远而不是短期的眼前利益。很多年后你就会体会到这样做的区别了。(2019-03-27)

如果你认为你正在做的事情是错的，就应该尽快停止，和它对你有多重要以及你曾经花过多少心血无关，也和你能不能找到更好的事情无关。(2019-05-26)

网友:既有说“欲速不达”，也有说“天下武功，唯快不破”，您怎样理解?

“欲速不达”指的是要做对的事情，不然可能南辕北辙。“唯快不破”指的是把事情做对的能力。想想刘翔你就知道光是快也是不靠谱的。(2014-08-12)

网友:快鱼吃慢鱼，慢即是快，这中间的尺度该如何衡量?

快鱼吃慢鱼指的是效率问题，也就是把事情做对的能力问题。但做对的事情总是要放在前面的，两者并不矛盾。在自然界里，好像“快”的动物的生存能力也是比“慢”的动物的生存能力弱的。(2010-08-31)

网友:在把事做对上，有没有一些共性的东西，比如专注?

在把事情做对上人们是要花很多时间去学习的，活到老学到老大概就是这个意思。专注能让你的学习效率提高很多，犯错误的概率也会降低。(2019-05-30)

有条看不见的护城河

世界一直在变，我们也必须跟着改变，唯一不变的是integrity，就是正直、诚信、用户导向这类本源的东西。(2021-12-26)

网友:一般来说，企业在哪些方面容易出现问题呢?

任何方面都会出问题。你查查所有倒闭的公司，看看他们都出的啥问题就行了。

网友:我想问选企业的“漏斗”，哪些原则是企业不能违背的?

正直和诚信一integrity。这是所有伟大企业的共性，也是出问题企业的最大“漏斗”。(2010-10-22)

网友:有些公司有瑕疵但公司经营效率还不错您会投吗?瑕疵是比如粉饰财务数据、造假等。有哪些是绝对的禁区?

你说的瑕疵定义太广了，没有完美的企业和人。

我如果认为一家公司不诚信的话，我就不碰了。禁区大概主要是两个:生意模式不好，企业文化不好。企业文化不好最典型的特征就是经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话就明白了。(2019-05-20)

网友:商场如战场。孙子说:“兵者，诡道也。”

“商场如战场”是对商场最低层次的理解了。持这种理解的企业很难有百年老店的。(2010-06-14)

网友:认识步步高是从步步高那首歌开始的。步步高在家电这个几乎没有护城河的行业里生存并一步步走得更高。

其实我们是有条看不见的护城河的。

网友:步步高广告中的视听享受、对产品高品质的执着追求、对消费者需求的不断满足，本分专注，在别人的不屑一顾中坚持不懈，这些是构成护城河的要素吗?

最重要的是正直和诚信。广告应该不算吧?(2010-09-22)

网友:您当初管理步步高时会琢磨下属的性格吗?

待人以诚最重要。(2011-07-28)

网友:如何对团队成员以诚相待，无欲则刚?我现在也努力这样做，可是有时觉得很委屈。

你觉得委屈是你想用某个标准要求别人，就是有“欲”的意思?只用这个标准要求自己试试?(2013-08-31)

网友:我理解企业文化和人的性格一样，一经形成后是很难改变的，不好的性格虽然平时可能看不出来，但一到关键时刻会暴露无遗，有时造成的伤害可能会是致命的。

呵呵，回答正确，得一分。只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了。(2011-02-18)

网友:很喜欢您讲的本分和正直。但我自己做不到，我会为了利益或者别人的关注做出很多不本分的事，我试图想重新选择去做个正直和本分的人，但我发现那很痛苦，因为这种选择需要代价，所以面临选择时我还是选择了利益和舒适，但这种选择也令我不安。您曾经为了一个承诺付出1800万的代价，那时候你的内心有没有纠结过?你失去这1800万的时候难过吗?如果这1800万是你的全部家当，你还会这样做吗?

没有人是绝对完美的，但本分和正直让我坦然。其实你做的那些选择留给你的并不是舒服，只是暂时逃避了问题或得到一点点眼前的好处，但很可能会因此失去内心的平静。我没有碰到过为了承诺失去身家的情况，虽然遵守诺言应该和大小无关。(2019-03-30)

网友:正直本分的人可能不太会碰到要失身家的事情。

概率上小很多很多。(2019-03-31)

网友:我觉得，诚信(不隐瞒、扭曲信息)属于一种交易中的策略选择，通常来说，这种策略在社会协作与市场交易中会获得持续的正反馈…

这个说法是基于利益的，当不诚信有巨大利益的时候，基于这种想法的人多半会选择不诚信。我觉得诚信不应该是策略。(2022-12-21)

网友:我们公司与一家上市公司合作一个项目，目前在前期阶段。我们发现该公司董事长虽然热情客气但多次言而无信，让我们很失望。鉴此，我们内部有两种意见。第一种:公司董事长多次言而无信是人品问题，与这种人合作我们是在做错事，基于前期投入损失还不大，赶快终止合作，越快纠正损失最小。第二种:公司董事长虽然多次言而无信，但我们应该求同存异，包容人家，多沟通，力争共同推进项目，完成合作。我偏向于第一种意见。你说呢?

合作伙伴言而无信，合作大概率不会有好下场。停止和你已经投入的无关，损失少是你的运气。(2019-05-13)

网友:我是做高通技术方案的，技术软件代码要开放给客户，客户才能做出优秀的产品。但是客户技术一学到就不要我们，自己做了，根本不会按照合同执行，已经好多次了。我该怎么办?

合作伙伴是你自己选的，本分的意思就是要做正确的事情，包括选对的合作伙伴。(2019-09-29)

网友:如果我们碰到一些避不开而又想要占我们便宜、甚至没有底线地对我们的利益进行侵害的人，该怎么做?

尽量不打交道吧?(2019-07-11)

网友:如何挑选合作对象?

时间，只有时间才可以真的了解一个人。当你觉得对方不合适的时候，一定要尽早分开。(2022-10-15)

让利润追着自己跑

企业文化指的就是利润之上的追求。利润之上的追求的意思不是利润至上，意思正好相反。

利润之上的追求来源于《基业长青》，想找好企业的人最好能看懂这本书以及同一作者的《从优秀到卓越》。

利润之上的追求有时被有些企业用于公益时的口号，我不好说这种用法有错。但是，这种用法的潜意识里好像只有“非盈利”才是利润之上的追求。

说来惭愧，这两本书我也没看完过，但翻过，觉得确实是好书。我不喜欢的地方是书的作者也是用市值来衡量一个公司的价值的。用市值衡量的缺陷是具有时点性，在某些时点对，某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量就好了，但我从来没见过谁这么做，毕竟教授们都不是真做投资的。忽略这点，这两本书就是我看过的最好的关于企业的书(我没看过别的)。(2012-07-24)

利润之上的追求是针对营利组织而言的。利润之上的追求大概意思就是超出利润的追求，但这种追求和非营利组织的追求还是有所不同的。(2013-04-01)

终于找到时间看完了苹果产品发布会。关心苹果的人都应该看看!

网友:大道会觉得讲环保的部分太多了点吗?

你觉得环保不重要吗?利润之上的追求真的那么不重要吗?

在有些人的眼里，道就是术，是更高级的术。对吧?所谓利润之上的追求，只不过是追求利润的更高级的术罢了。

在术的眼里，所有人的东西都是术。利润之上的追求不是术，是道!(2023-09-22)

“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我是不会考虑该死的ROI(Return on Investment，投资回报率)的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安全和其他政策时也是如此一这就叫利润之上的追求!(2019-06-27)

网友:您能简单说说利润之上追求对公司的好处在哪里吗?如果我不是一个CEO，只是公司的一个管理者，利润之上的追求这样的想法能用在我自己的团队/组织里面吗?

有利润之上的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。

如果你是一个有利润之上追求的管理者，你就会找到很多想法/观点，但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。

补充一点:有利润之上追求并不是好企业的充分条件，但有利润之上追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。(2013-03-03)

利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。

多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句:这是对的事情吗?这是应该赚的钱吗?其实差别很小，但20年后差别很大。(2020-07-10)

网友:请教两个问题。1.《好公司为什么会失败》中列出了一些原因:错误数字、遗忘股东、人才代价、滥用激励、广告崇拜、抄捷径、错误预测的风险、迷信大型IT工程、大做表现文章、萧条恐惧症，你认同其中的哪几条?2.《基业长青》《从优秀到卓越》与《追求卓越》相比，你更倾向于谁的理念?

1.“好公司”的定义是什么?“失败”的定义是什么?没定义怎么讨论?如果“好公司”的定义是那些做事成功率远高于一般公司的公司的话，那么“失败”的定义就该是那些高成功率外失败的个案。

所谓的好公司我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司;是那些知道要做对的事情(或者说，知道什么样的事情不该做)，然后去追求高效率把事情做对的公司。

事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这些错误也是会致命的，如果你把这些叫失败的话。

你说的那本书里论述的那10条大部分都不应该是好公司会犯的错，倒像是一般甚至烂公司会犯的错。错误预测的风险对谁都会存在，有时候也会要命，但好公司犯这种错误的概率比一般公司要低。

知道概率的意思吗?真的知道吗?巴菲特买错过很多只股票，每一只错误的股票都可以被称为“失败”，巴菲特“失败”吗?

2.他们一个讲的是要做对的事情，一个讲的是如何高效率把事情做对，你更倾向于谁的理念?(2011-09-27)

网友:我觉得马云和王石对“成为一个什么样的企业”思考得挺多的，而不仅仅着眼于赚钱。

其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。(2011-01-28)

只有平常心才能本分

平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质(原点)，辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。(2019-09-12)

网友:在我看来，本分和平常心是一回事，能告诉我两者的区别吗?

本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。

“拼多多参加3年庆，品牌商家遭遇强制‘二选一’。”(新闻)

企业成长的过程当中会有很多磨难的，这个不算什么。

网友:我想以风清扬或者大道的功力，即使当年创业早期，也不大会出现对竞争对手愤怒的情形。

大道当年是有过很多愤怒的。

网友:您是怎么应对这些愤怒的呢?

愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何决定。(2018-10-11)

“刘作虎，坚守商业的本质，只做好产品。这是安静的力量。”(新闻)

安静的力量远超我的期望!

《清静经》上说“人能常清静，天地悉皆归”，一个人能够常清静，天地的力量会回到你生命上来。平常心其实就是这里清净的意思。只有平常心才能本分哈。(2018-12-16)

本分，就是要回归(或者找到)一种心态，在这种心态下往往能做正确的事情，而这种心态就是清净心，是佛家所说的无上智慧。回归清净心，做正确事情的这个过程的坚持，就是本分。(2018-12-17)

“在人的一生中，或者企业经营的过程中，会不断遇到诱惑、挫折，会不断受到挤压。我们会不由自主、随机地做出反应，这种反应往往背弃了我们最开始的路。这时，我们要回到最早的原点，想一想我们本来要做什么，我们最开始做这件事的目的是什么，把这一点牢牢抓住，再考虑外界带给我们的诱惑，这种心态就是本分。而OPPO最根本的，就是对核心价值观的坚守。”(陈明永)

我的理解，我们的本分指的就是原点，平常心就是回到原点思考的心态。(2013-09-29)

网友:是不是每件事情都要有平常心?

对重要的事情而言吧。鸡毛蒜皮的事情不认也罢了。(2019-09-22)

生活中有很多感性的东西，不能啥都要理性的。不过，投资和经营企业需要很多理性。(2019-09-25)

我觉得我们做的事情其实任何人都可以做，但绝大多数人都会拒绝这么做。虽然不是每个人都能成为马云或者马化腾，但做大道做的这些事情其实并没有那么难的。(2019-09-26)

更健康更长久

更健康更长久我们已经提了很多年了。我们认为，要做到更健康更长久，除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。

我们是有个不短的不为清单的，今天举个小例子:芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那儿。多数企业最后都是死在资金链断裂上(实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因)。投资也一样，不用margin !(2016-11-09)

网友:珠三角大批中小企业倒闭的原因是什么?

中小企业大批倒闭从来都是正常的，每隔一段时间就会来一次，发达国家也一样。其实中大企业倒得也不少。所以更健康更长久才最重要。

网友:如果一个企业手上的现金很少，是不是很危险和很被动?

是的，因为人总会犯错。不要让一个错误就把你打倒。(2010-03-25)

网友:企业扩张，您有什么建议?

扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。(2011-04-09)

网友:足够的最小发展速度，我的理解重点是“知足”，是否对呢?

核心是安全，在投资里其实就是复利的意思。(2013-06-06)

我说过足够的最小发展速度，强调的是最小和足够而不是速度。当时公司还小，发展比较快，会容易有越快越好的想法，所以我才这么说的。就好比开车，速度是可选的时候，我们总是希望选个安全的速度而不是最快的速度。(2018-12-22)

网友:您怎么看资本支出，怎样的资本开销才算合理的开销?

只要是理性的开支就可称为合理。如果是受股东压力或者说受“成长”的压力而花钱则有危险。(2010-11-01)

网友:“每次我读到某家公司削减成本的计划书时，我都想到这并不是一家真正懂得成本为何物的公司，短期内毕其功于一役的做法在削减成本领域是不起作用的，一位真正出色的经理不会在早晨醒来之后说今天是我打算削减成本的日子，就像他不会在一觉醒来后决定进行呼吸一样。”巴菲特的这句话我不是很明白。

你自己削减一下自己的开销试试?两年后你就明白了。(2016-05-28)

网友:成本控制是日常基本功。

对的，控制成本和经济好坏无关，是个一直要做的事情。最好笑的就是经常看到上市公司为了满足华尔街的预期去减成本，尤其是为了减成本而裁员。(2016-05-30)

债务是个危险的东西，和margin差不多。经营企业中的债务有时候更危险，因为资产往往是很难急着变现的，危险来临的时候跑都很难跑。发展慢一点会健康很多的。

网友:大道的很多看法真超前。

其实不是超前，只是努力往远处看而已。(2024-03-30)

网友:能说说研究公司的一些技巧吗?

做了20年企业，一直找不到技巧。(2010-05-05)

我说“守正不出奇”的意思是“守正”不是为了“出奇”。很多人说“守正出奇”时脑子里想的都是“出奇制胜”“弯道超车”啥的。好企业的“奇兵”大多都是熬出来的，不然也奇不了多久。(2020-10-10)

网友:能否分享一下您在围棋中的感悟?

基本上就是“要下本手，还要知道本手在哪里”。大概就是做对的事情，还要知道如何把事情做对。(2013-05-14)

网友:看到今年高考作文题目，第一时间想到大道。

2022高考作文(全国高考卷)

“本手、妙手、俗手”是围棋的三个术语。本手是指合乎棋理的正规下法;妙手是指出人意料的精妙下法;俗手是指貌似合理，而从全局看通常会受损的下法。对于初学者而言，应该从本手开始，本手的功夫扎实了，棋力才会提高，初学者热衷于追求妙手而忽视更为常用的本手。本手是基础，妙手是创造。一般来说，对本手理解深刻，才可能出现妙手;否则，难免下出俗手，水平也不易提升。

其实妙手就是本手，所以其实本无妙手。

网友:善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名，善弈者通盘无妙手。

很赞。(2022-06-08)

网友:如何看待企业的跨越式发展，弯道超车。

提高翻车率的有效办法。(2019-02-14)

案例

网友:东方园林董事长最近说5年做到1000亿市值……

凡是说要把市值做到多少钱的我都不碰。(2012-02-01)

短视的意思就是很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到500亿或者1000亿的那种。(2011-02-26)

网友:韦博英语因为资金链断裂而关门，给学生和员工都带来了巨大的伤害。您曾说大部分企业倒闭都是因为资金链断裂，但是断裂只是现象，而不是原因。请问真正的原因，是不是基本上是这些企业都在不断求快，好大喜功，急功近利?

看起来都是“人还在钱没了”，但背后各有各的不幸哈。有些连急功近利都算不上，比如做生态化反的那个。(2019-10-12)

学而思创始人张邦鑫在最近的一次教育理念分享会上表示:公司已经把“百亿学而思”的目标变成要做“百年学而思”，把“成为中国中小学培训第一品牌”修改为“成为受尊敬的教育机构”。看来大家的基本功都不是太好啊，不过最后能悟到这点都很了不起。

网友:基本功是什么?

基本功就是“百亿学而思”“成为中国中小学培训第一品牌”，到“百年学而思”就是巨大进步，因为绝大多数公司到死都不会这么想。不过，“成为受尊敬的教育机构”这句话好像稍微有一点点瑕疵，但这比“成为中国中小学培训第一品牌”要好很多，我也想不出更好的。(2012-07-20)

用户导向

很久以前有个记者朋友来我这问我一个问题:“为什么我采访了好几家企业，他们都说自己是电话机行业里的第二?到底谁第一呢?”我说，我们知道但不说，因为消费者不关心这个问题。(2010-06-08)

自己不喜欢的东西别拿出来卖

网友:以消费者为导向，您是怎么想到这个产品哲学的，特别想了解其中的逻辑?

消费者导向这个想法很自然的。设计产品不是简单希望用户买，而是要想到人家买回去干什么。有些人的生意不太好或者没办法长期好的原因往往是太在意眼前生意而忽略了用户的真实需求。没有哪个企业是总能找对用户的需求点的，所以再好的企业也会有失败的产品。但那些一直努力聚焦在用户需求的公司，时间长了往往会比那些生意导向的公司表现好。

网友:对消费者导向有点困惑，有好书推荐吗?

这东西还需要看书?最通俗的说法就是自己不喜欢的东西别拿出来卖。如果你觉得这句话对，你根本不需要看书。如果你觉得不对的话，其实看啥书都没用。

当然自己喜欢的东西未必就一定好卖，那是因为经常没办法让别人知道你喜欢的原因，或者是因为市场营销费用太高，或者就是因为产品教育太难(比如有些工程师喜欢的东西就没办法让普通老百姓喜欢)。

网友:您早年做企业的时候，怎么把消费者导向和结果导向深入人心，在做事上不变形的?

事实上我们也会经常有点小变形的，发现了就改。利益导向就像打球时的加力，是个心魔，克服不容易。好的企业文化对克服这个心魔作用很大。

网友:您怎么看企业文化中的用户导向、结果导向和追求极致?三者之间有什么逻辑关系?

用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对。追求极致还是要把事情做对的范畴。

对一个公司而言，去找到(开发)能够长期满足用户需求的产品就是做正确的事情。如何找到是如何把事情做对的范畴。

网友:我们是美国亚马逊上的一个中国商家，销售服装。您觉得这个生意有多大概率能做10年甚至更久?

能做多久应该取决于你自己。如果你一直想着你的用户的需求，10年或更久为什么会是问题?难道10年后大家就不穿衣服了?很久以前黄峥曾经问过我一个问题:用户导向是放之四海而皆准的吗?我说，我相信是这样!我想他懂了!

网友:我有缘在OPPO工作了五年。这五年，让我对产品、品牌、营销和渠道都有了一定的理解。请问OPPO的这一套打法不适用于哪些行业或产品?

消费者导向放之四海而皆准。技巧的东西谁都可以学，但我们之所以成为我们，除了我们一直努力做的事情外，我们不做某些事情的决定也同样重要。

网友:企业以消费者为导向是做消费者喜欢的产品，以市场为导向是做市场喜欢的产品。市场是谁?能否说说市场导向与消费者导向的区别是什么?

从字面上理解，消费者导向指的是企业在做产品决策的时候是基于产品最后带给消费者的体验的考虑。市场导向看上去是基于现在是否好卖的。

很多时候这两者区别不是那么明显，因为好卖的东西往往就是消费者喜欢的。但消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果企业总是市场导向的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。而总是注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出伟大产品的概率就会大很多。

过去的国营企业往往基于计划经济，所以连市场导向都做不到。绝大部分企业最后大概只能到达市场导向的地步，因为大部分企业都是利润导向的，而要做到消费者导向需要有利润之上的追求，或者说需要能够放弃一些短期利益去做出最好的产品来满足消费者真实的需求。其实有些企业或多或少也是有利润之上的追求的，但能力上还没有达到做出伟大产品的地步，所以这类企业看起来可能没有那么强大，但生命力却往往会比人们想象的强很多。

只有极少数的企业是真的在骨子里具有消费者导向同时又具备实现消费者导向的能力的，这些公司最后往往会被人们称为伟大的公司。没有利润之上的追求的公司不大会真的有消费者导向的文化，最后也不大可能成为伟大的公司。具有利润之上追求的公司往往多少具有了消费者导向的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成伟大的公司。

公司是由人来经营的，所以伟大的公司也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些伟大的公司变回到不那么伟大。

网友:利润导向从表面看是没什么错的，就好像一个家庭的男人要拼命给家里搞钱养活老婆孩子。如果不以利润为导向，男主人拼命把自己所从事的工作搞到最棒，其实钱的问题会自然解决掉。

如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易导致企业不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。

网友:我特别在意企业是不是行业第一。

其实是不是第一没有那么重要，因为消费者在买东西时一般并不在乎谁是第一，他们在乎的是买的东西是什么(消费者导向)。为追求市场占有率而追求市场占有率是大多数企业最容易犯的错误。

这里不在乎排名的意思是我们只在乎用户的感受，排名只是结果而已，不是追求的目标。

长期而言，消费者作为群体是理性的

网友:您认为顾客是理性还是非理性的?您是满足顾客，还是让顾客忠诚于公司产品?

长期而言，消费者作为一个群体是理性的。我们无法让消费者“忠诚于”我们公司的产品，但我们应该尽力去发现消费者的需求并尽量满足。所谓的忠诚度实际上应该是消费者长期的满意度的积累。所以长期满意度越高则忠诚度越高。要积累很高的满意度是需要很长很长的时间的，但破坏则只需要很短很短的时间。

网友:长期来说消费者会知道产品价值，但短期不认同的情况下企业应该怎样平衡呢?

短期内不是所有的消费者认同，但总是有认同的。

网友:我认为中国很多消费者还不够理性，特别在一些需要专业知识的产品上。

作为一个群体，消费者绝对是理性的。但这种理性不是每时每刻体现在每一个消费者身上，其会表现为不好的东西最后一定不会卖得好!不过，这并不会让好东西自然变得好卖。好酒也怕巷子深啊。

哪里的消费者都是一样的。我们认为消费者是理性的意思是从长期来看的，套用一句俗语叫“童叟无欺”。也就是说无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。

顾客作为整体绝对是理性的，只要时间足够长。没有这个理解的人，是很难理解生意的。

网友:今天安装了一个鲁班大师，在补丁更新的时候360竟然提示会导致系统崩溃!我就真不信!结果系统好好的速度还更快了。我依次卸了360杀毒、360安全卫士、360保镖。这下电脑清净了。提供服务的企业太霸道了，我是接受不了!

能真的卸载就不错了。以前装过一个叫3721的东西，装完就发现不对，马上想卸载却无论如何找不到卸载的办法，最后只好重新装了一次机。腾讯要厚道些，我装过3次QQ，都是一装就发现被加了很多东西，然后我就卸载了，不过好像有一次也有点什么卸不干净的，但没认真查。以前装过一次迅雷，也是一装就被强行装上了很多东西，非常不舒服，不过卸载很方便。我也不太明白为什么我们这么多企业对自己那么没信心，非要做那么短视的事情。

网友:近两年我最喜欢的广告语是“充电五分钟，通话两小时”，简单明了，直指要点，朗朗上口。

哈，有人说“充电五分钟，通话三个半小时”，然后他破产了，为什么呢?

站在用户的立场想问题

网友:您做生意的时候，会不会和对手比较，您会选一个公司作为榜样或者追赶的对象吗?

最重要的是用户的需求或叫体验，其他都是浮云。

网友:您公司的企业文化中有两处我不能领会:1.通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。(为何不直接写消费者需求，而写成消费者真实需求?)2.在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。(何为内部客

户?)

呵呵，玄乎地讲就是用心。用户的需求不一定是问出来的，经常是自己体会出来的。iPhone就是一个典型的例子。

1.大概是为了把消费者需求和客户需求分开。客户需求有时候和消费者的真实需求并不完全重合。

2.内部客户大概就是工作中要打交道的所有人。

网友:如何敏锐地发现用户需求，而且是真实的潜在的需求?

发现用户需求的诀窍可能是总是站在用户的立场想问题。

网友:iPad上市之前，乔布斯和媒体记者在一起，被问到在开发新产品时苹果做了什么样的消费者和市场调查，这些调查起了什么作用。“我们没有做任何调查”，乔布斯回答说，“知道自己想要什么，不是消费者的工作。”如何理解乔布斯的话?

他说得很对，因为他知道消费者想要什么。知道消费者想要什么是一件非常困难的事，没听说市场调研可以解决这个问题。市场调研只能够帮你印证你的想法而已，你如果自己没想法，市调是绝对没用的。其实苹果还是会做一些市调的，比如偶尔放点消息出来看看反应什么的。

网友:我一直不相信市调公司的数据，他们为钱做的数据在我看来一定会有偏差。我更相信自己的直觉。

市调公司应该是中立的，是否有偏差取决于水平。你如果把问卷完全交给市调公司设计的话，得出的结论容易出偏差。我的观点是，市调结果是用来验证你的直觉的。如果你的直觉已经很清晰，其实用不着市调。但当你觉得没把握时，市调有时能帮很大忙。

网友:据称阿里某高管在内部强调，如果只能听一个人的声音那就是用户的声音，将告别过去以GMV(商品交易总额)导向的发展模式转向为以消费者为中心。大道对此有何看法吗?“如果只能听一个人的声音那就是用户的声音”，其实如果还能听第二个人的声音，那也应该是消费者的声音，依此类推。

“我们砸了自己的脚，我们过去忽视了用户体验，过去几年里，阿里落后了，淘天集团的问题在于忽视用户体验，整个集团已经为此进行了重组……”(阿里巴巴联合创始人蔡崇信专访)

也许“让天下没有难做的生意”要做一些调整了，因为这句话里面最终体现不出来用户?

从第一次看到这句就觉得不太合适，我很久以前应该在雪球也提过。

网友:可不可以理解为用户导向是所有生意的基础和本质，也是所有商业模式的核心，是在做正确的事情?

最终用户是关键。就像花生是地里长出来的而不是商店里买的一样。

网友:狗粮的消费者是狗还是狗主人呢?中兴选的是狗主人，真正的消费者导向，应该是选狗，也有可能运营商需求包含了真正的消费者需求。

经典案例啊。

网友补充:狗不买狗粮，但狗粮是狗吃的，狗才是真正的消费者。如果狗主人凭自己喜好买狗粮，而狗不喜欢吃，这种狗粮终究还是不好卖的。狗粮的口味(消费者)考察应该是选不同类型的很多狗试验，而不是仅仅在包装上迎合购买狗粮的狗主人。

网友:你以前说过客户与用户有时是有区别的，但我到现在也搞不清头绪。

有个狗粮的例子，就是客户满意但用户不满意的典型。

以客户为中心就是生意导向的意思，和以用户(消费者)导向的意思很不一样。

网友:能做到市场导向已经很不错了，可以做到消费者导向，并坚持下来更加是了不起!

能坚持下来确实非常不容易，苹果也是几十年后才有今天的。

网友:我是中兴通讯手机事业部负责欧洲市场推广的。中兴手机这几年进步也很大，主要优势在于快速定制，满足运营商需求，抓住了类似国内中国移动、电信的大客户捆绑销售，走了跟步步高不同的路线。问题在于基本放弃了渠道市场，在某种程度上忽视了消费者需求，没有做到消费者导向，而是运营商导向。中兴手机的发展方向应该是学习中国台湾的HTC**，从ODM逐步到自有品牌，从单一追求销量到追求销售附加值。道理似乎大家都懂，但做起来很难，是不是企业的文化和基因很难改变呢?每年为了追求销量忘记或者忽视了一些最根本的东西。也许是因为上市公司当期业绩压力大吧。**

上市公司当期业绩压力大的说法很有趣(尽管无数上市公司都这么说)。难道大家愿意让下期压力更大?

网友:国产手机的售后服务黑幕重重，各个品牌的售后基本都是外包给某个公司。这些公司为了利润最大化，完全没有道德底线可言，这对品牌的伤害会很大。难道厂家是完全不知情吗?

别人不知道，我们的服务绝对是我们自己的。(2013-03-17)

网友:最近几年多次找格力的售后维修空调，需要更换的零件比如电路板、压缩机等都没有现成的，要向公司申请调货，有时候两三天能到，有时候要等一个星期。我搞不懂为什么这个环节一直没改进。空调坏的时候一般是大热天，维修速度对用户来说非常重要。

没做过这种大件，不好评价太多。当年曾经想过空调的生意，就是想不通怎么才能做好安装和售后才放弃的。我当年提的售后服务条款里有一条，叫“立等可取”。当时修不好的可以临时给一台先用着，大件这么做可能有点困难?以前我在这里说过一个例子，我去苹果店，说买新机没有，但坏了可以换个新的。空调似乎更应该如此啊，大热天要命的。

网友:品类很少才有可能做到苹果那样吧。你们公司的产品品类不少，售后不可能做到“立等可取”吧?

“立等可取”的意思就是尽量减少顾客的不方便，包括提供一个暂时替代的产品，并不是所有东西都能马上好的意思。

网友:您当初经营企业时，对售后服务的原则和要求是什么呢?

我理解的售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题。小霸王学习机的“一年包换”就是基于这个原则定出来的(现在产品周期小于一年，这条可能不再适用了)。

案例

技术导向:摩托罗拉

我觉得摩托罗拉以前是个工程师导向的公司。我最早用的就是摩托罗拉手机，当时特别希望手机上能有个时钟，结果等了好几年都没见加上来，后来就换诺基亚了。我觉得是文化的问题，他们过去不是消费者导向的公司，以后不知能否改过来。

利润导向:柯达

“柯达的双重讽剌，日前柯达宣布，为降低成本将逐渐放弃数码相机业务，其实在这一领域，柯达一度遥遥领先，拥有过巨大的优势，但是他们的营销战略从根本上就是错误的，才会走上了今天这条不归路……”(新闻)

“关键的动机并不是让大家更好地拍照，而是为了卖他们的胶卷。”利润导向和消费者导向的差别长期而言就是生与死的差别。突然想到惠普(HP)打印机有点为了卖墨盒的意思(纯属乱感觉，没经过数据比较)。

市占率导向:诺基亚

网友:诺基亚股价从2008年28美元跌到最近6美元，市场占有率维持在三分之一以上，从中给我很多启示。该司的行业领导地位，亮丽的财务报表，不错的全球分销渠道，产品链齐全，很好的净资产收益率等，使其本应是很好的投资标的。但从目前来说，重仓投资者亏大了。该司目前面临iPhone、iPad的高端市场竞争，手机操作系统被苹果颠覆，这些引起管理层的动荡等系列问题。我觉得以过度竞争的企业为投资标的时应非常谨慎，因为这类企业护城河不宽。

诺基亚太把当前的市场占有率当回事了。

占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后会有麻烦。有点像GDP，不是不重要，但不能盲目追求。

网友:看来市场占有率和利润一样，只能看成做对事情的结果，如果整天盯着看，动作就会变形。满足消费者需求，创造价值才是正道。诺基亚还犯这样的错，可见要做到真不容易啊。

说得好。眼光盯住市场占有率确实会导致公司做一些本末倒置的事情。

网友:占有率只是个数字，不能阻止OPPO超越诺基亚**。**

是否超越谁并不是我们的目标。最重要的是做出好东西给用户。

网友:段总言下之意是不应该把追求市场占有率放在首位?

看看iPhone和诺基亚就明白了。

网友:诺基亚有很多品类产品，低端占市场，中高端挣利润。如果没有苹果**，我觉得似乎诺基亚在高端市场还有好日子过。**

这是诺基亚的大错之一。从他们推出低端机开始我就猜他们会有今天了。

网友:诺基亚是属于做对的事情中做错了事，还是做了错的事情?我觉得诺基亚需要重新回归关注用户体验这条路上。

****诺基亚出的问题大概就是“成功是失败之母”类的。由于这些年一直非常成功，他们大概忘了会成功的原因了。盲目追求市场占有率可能也是原因之一。简单讲，我认为是文化出问题了，也就是没能坚持做对的事情(或者叫做了错的事情)。

诺基亚是一家很有实力的公司，如果现在开始真正反省(或者用你的话就是重新回归到关注用户体验上来)，几年内说不定还有卷土重来的机会，再过几年就有点积重难返了。

微软好像也有同样的问题，雅虎其实也是犯了类似的错误。我们旁观者清容易啊，当局者确实很容易犯这类错误。

好像很多人太在意市场份额这个其实没太多意义的指标。其实要提高市场份额不难，但保持有意义的份额不容易。诺基亚当年就是太在意市场份额才把自己推到绝境的。

网友:我不大明白这个“有意义的市场份额”。是不是可以反过来这样理解，无意义的市场份额就如同不能持续产生现金流的账面价值。

你这样理解也是可以的。

网友:诺基亚手机为啥死掉了?

当时诺基亚一年出大概50个机种，岂有不死之理?!

说个小故事，大概2001年前后，我还在读中欧时，曾经跟班上一个诺基亚的同学说过，我觉得目前的诺基亚有蛮大的问题。反映到诺基亚北京总部后，对方说有兴趣听听，让我去。我当时觉得他们的问题为什么要叫我去呢，架子很大嘛，所以我没理会。当然，就算我说了也未必会有用的。当年摩托罗拉的一个中国负责人倒是确实飞过来找我聊过他们的问题，但结论是:你说的有道理，但控制权不在我手里，改变不了啊。

其实无非就是要做对的事情。出50个机种显然是不对的，有时候一个不对的事情就会要了它们的命啊，结果也证实了这点。

网友:诺基亚是不是一直没想明白手机是用来上网的，不是用来打电话的?

****诺基亚不是用户导向的，你看到的这个现象其实是他们内在文化的外在表现。

网友:一般哪些公司会有大麻烦，倒下就起不来那种?

任何公司倒下去以后都很难再起来，所以倒下再起来的故事才会流传开来，不然就是常态了。

居然认为管理层没有重大决策失误。诺基亚是典型的成功是失败之母的典范，失误绝对一箩筐。补充一下:有时候必须决策时不决策也是重大决策失误。

从更长远的角度看人

“我不确定这是我在苹果学到的，但这是基于我在苹果时掌握的数据中学到的。这一点就是，我现在对人的看法更长远。换句话说，当我看到有些事做得不对时，我的第一反应不是去指正，而是说，我们正在打造一支团队，这个团队要在未来的十年做一些伟大的事情，而不仅仅是在明年做。所以，我需要做的是帮助把事情办砸的人，让他能够学到东西，而不是去把问题解决。这样做有时候会痛苦，因为我第一本能还是想去解决问题。但对于人的看法更长远，是我在苹果所做的最大改变。”

这个很牛。我一直有点这个意思，但没这么清晰。

管理者最重要的品质是正直诚信

网友:什么是管理者最重要的品质?

最重要的是integrity(正直诚信)。

网友:好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势?

凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担当，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。

除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。

网友:我感觉乔布斯就特别强势，下属做得不好，直接一顿臭骂。

所以他累得不行，早早退出了，还好选了库克!

“迪士尼前CEO鲍勃·伊格尔解释退休原因，他是在感觉自己过于轻视他人的意见后开始思考卸任CEO的。伊格尔说:渐渐地，我开始越来越不愿听取别人的意见，甚至少了一些宽容，或许是因为我对自己有些过于自信，当你有点成绩的时候，就可能发生这种情况。”(新闻)

“我开始越来越不愿听取别人的意见”，这可能是我见过的最好的辞任CO的理由!

网友:您觉得领导者对待员工的两种方式“爱兵如子”和“慈不带兵”，如何平衡比较好?

我不太喜欢把公司看成军队的想法。顾名思义，“爱兵如子”就是要时刻想着他们的需求，“慈不带兵”指的是该严格要求时要严格要求。没觉得这两点之间有矛盾，所以不该搞平衡吧?

董事会的作用是不让做不对的事情

网友:有没有好的制度来制衡CEO的行为?

一般来说都是靠董事会，最重要的是企业文化，体现在如何选人上。一旦选错，一般损失都很大。这些年看到不少公司选错CEO的，最典型的就是惠普，当然也包括雅虎。其实阿里当年1688用错CEO的损失也不小，但相对整个公司而言被忽略不计了。(2018-07-02)

网友:腾讯游戏收入已占到公司第一比重。假设您是腾讯董事会成员，您会在游戏拓展方面提些什么建议?

董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么。(2010-08-30)

网友:您现在是不是不管步步高的具体运营了?

我大概10年前就不在一线了，所以不了解具体运营的东西。我只管做对的事情或者叫发现错误及时纠正，至于如何把事情做对，我不太在行，大把同事比我强。我在公司里大概可以算个顾问吧，没人问我我就没事。(2010-03-03)

网友:您对OPPO或步步高还有没有自己的期望和目标?虽然您说不怎么管，只把把大方向。这个大方向，更倾向于您自身的期望吗?还是凭职业经理人们运作，只要不会有什么问题，您也就认可他们对公司发展上的决定，哪怕和您的设想方向有些出入?

我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。

出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。

我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。

当然，这里的前提是我认为我们很多同事都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。(2010-04-02)

从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10到50年的角度看，董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。(2010-04-04)

网友:苹果公司在20世纪90年代陷入困境时董事会决定请乔布斯回来，IBM公司的董事会在IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为CEO。在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现?

是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会;没有好的董事会，公司将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。(2013-04-16)

网友:如果持有的企业现在不错，但原来的CEO退休了，换了新的最高决策层，您是否会卖出谨慎地观察一下新的决策层?或者认为企业文化跟新的CEO关系不大呢?

企业文化可以看作是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。(2011-01-09)

最重要的是建立企业文化

网友:作为企业创始人，工作重心要放在何处?

取决于缺什么。

网友:最缺的是什么?

这个问题问得好，我不知道怎么回答。一般人会问企业什么最重要，我一般回答缺什么什么重要。接下来问缺什么，我还真有点晕啊。无论如何，缺什么的问题应该是经营企业的人自己应该知道的。(2010-10-20)

在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门。(2017-06-22)

网友:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”乔布斯的这句话对吗?您觉得CEO每天安排时间应该侧重于哪些方面?

****乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。(2019-03-16)

网友:有什么好方法?

就是重要的事情要尽早开始做，不要让其变成紧急的事情。(2020-12-07)

网友:请问经营公司有哪些需要注意的关键点?具体来说，对于300人规模公司的一把手，需要在哪几件核心的事上持续花时间?有哪几件事，虽然很重要，却应该尽量分给副手?

我觉得企业领导最重要的是建立企业文化，确立什么东西不能做。如何把事情做对当然也很重要，但只要是在坚持做对的事情，时间就会站在你这边。(2020-10-26)

网友:我的企业属于100%控股，我每天时间都被各类管理的事占满了。我想在未来省下时间来做投资，请问如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板?

关于授权的问题，能比我理解得更好或做得更好的人确实不多。授权的过程一般是:指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是“Neverout of control”(永远不要失控，只有好的文化才有可能做到这一点)。这里最重要的还是做对的事情，把事情做对。

在能够把握做对的事情的前提下，容忍把事情做对的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。(2011-01-04)

网友:老段化繁为简、放权的能力真的是很少很少有人能匹敌。

其实是真的有这种意愿的人很少，和能力关系没那么大。(2024-07-10)

狼性文化最终会输给人性文化

网友:您如何看待狼性文化?张朝阳最近也在反省之前搜狐的好人文化。

狼性文化最终会输给人性文化。

此“好人”非彼“好人”，你这么看说明你也还没有是非观。(2017-02-26)

我们不用好人坏人这种词去形容做对的事情和把事情做对，容易引起误解。(2017-02-27)

网友:您认为文化差异是东西方企业经营理念不同的原因吗?中国不少企业都在加班加点，有些急功近利。

好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多,中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司老板的管理水平有问题。(2010-04-14)

我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，但过分加班会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。我总是希望大家能够高效率工作，同时还能好好生活，能多陪点家人孩子啥的。我们接受“慢慢地富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。

网友:乔布斯性格不好，心是善的。得知癌症，他的唯一诉求是要活到参加儿子毕业典礼那一天。

我认识好几个当年在乔布斯身边工作的人，也认识几个跟他合作过的人。没见谁说过不喜欢乔布斯的任何话，除了说他就事论事的时候是非常严厉的。(2024-10-12)

网友:《马斯克传》那本书里，他身边的几乎所有工作人员都说他的缺点，说跟他无法相处……

我也认识几个曾经在他身边工作过的人，私底下大家会非常含蓄地说点啥。(2024-10-14)

****芒格对马斯克的评价非常中肯，他说马斯克是个被证明了( certificated )的天才，他的智商可能有190，但他自己以为自己是250。现在看来他干的事情有时候真是250啊。马斯克的天赋有时候可以让他做一个不错的报时人，但他太享受报时了。(2018-09-28)

选人合适性比合格性重要

网友:能不能保证由合适的人来管理公司，会不会出现由不合适的人来管理公司的风险?或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控?

没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性(价值观匹配)会比只看合格性(做事情的能力)要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时，首先看合格性的，概率上就容易出问题。许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。(2018-06-30)

选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。(2019-09-10)

人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。

网友:如何对文化价值观进行有效考核?

主要靠时间吧。三观不合在一起时间长了一定会知道的。

网友:如果本分上有瑕疵就不用的话，很多企业和单位可能会面临无人可用的局面。这就是我纠结的地方。

那只能说明你企业做得不太好，早晚都是麻烦，所以纠结。(2024-06-24)

网友:怕犯错的同志，不是好同志?

做对的事情过程中犯的错和做错的事情导致的错误结果是完全不同性质的。(2022-08-20)

网友:您的公司有没有请空降兵?

专业人士很多，CEO位置没有。(2010-08-25)

网友:大道分享一些看人小技巧或者方法?比如库克决定聘请那位之前担任巴宝莉CEO的女士最后证明是错误的。而大道一开始就认为库克选错了人。

我没说库克选错人吧，我只是觉得从苹果之外选人，我有点怀疑企业文化的匹配性。事实证明我的怀疑是有道理的。(2023-07-22)

网友:有人说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜，是被其面试时的表演能力所迷惑。

找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。(2010-08-24)

韩非子曰:“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”雅虎这么老从外面找CEO 的办法，说明美国雅虎董事会确实很烂啊。(2011-09-08)

网友:工作上长时间与OPPO和vivo的代理公司有合作，这些代理公司也都沿袭了OPPO和vivo的企业文化，本分的行事风格在能接触到的所有人身上都有很好的体现，在手机品牌百花齐放、竞争最激烈的10多年前，那时的步步高和OPPO代理公司是显得有些“格格不入”的一股清流。业务人员基本都是高学历人员，新人基本都是校招的，有一股书生气。几乎没看到他们用其他公司跳槽过来的人(当时业务人员在各个公司跳槽很普遍)，其他公司业务人员大多有点江湖气。OPPO和vivo的人员沟通都很坦诚，诚实也务实，各种细节做得相当细，不说大话假话，价格明码实价……这也许就是大道说的本分，今天看这些好像都是应该的，但当时其他品牌为了出货量讲虚话假话的情况是很普遍的。

校招新人是我们最早的策略，因为觉得企业文化很重要，从其他企业招过来的人往往带着其他企业的文化，认同不容易。前些年为了发展快点我们公司好像确实从其他企业招了不少人，好像也吃了些苦头。欲速不达其实就是这个意思。(2024-08-27)

网友:该怎么安排资历老但是能力有限的早期员工呢?

马云安排得好，叫心软刀子快。(2011-11-03)

网友:我觉得裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有时候又不得不做，怎么处理这个问题?

裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。

网友:如果个别同事不符合我们的文化，我们也找不到好办法改变他，该怎么处理?

不管怎么样，如果融不进这个文化，你不让他走他也会想走的。(2019-03-18)

网友:从经营企业的角度看，您认同10%末位淘汰吗?

个人不太喜欢这种淘汰的办法:如果都是认真招进来的不错的员工，如何才能挑出10%赶走呢?(2016-04-28)

网友:大道怎么看相对考核法(一群人进行排列，前10%打A，后5%打C，中间是B)。感觉在相对考核法下跟同事的竞争大于协作，在这种环境下做得不是很开心。步步高的方法是什么呢?

我当CEO 时没这么做过，现在应该也不是这么做的。我记得曾经看过很多类似的东西，但始终觉得有点不踏实，所以没用过。(2020-10-10)

网友:您如何看待离职员工在平台或知乎上发表对公司的负面评价?

这是公司收集意见然后改进的好渠道。有则改之无则加勉吧。(2019-03-16)

公平心是基本原则

公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。

我个人理解，其实没有绝对的公平一就是所有人都觉得公平的公平。

作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。

公平并不等于平等，也不是平均主义。

看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。

公平同时也是很难的一件事，需要很多的功夫，比如一个公司的绩效考核体系等。客观讲，我自己没有能力去阐述什么是公平，也许这是大学教授才能干好的事。不过，我可以举一些我们这些年的经历或我们制定的小规矩来说明我们对公平以及平等的理解。

在美国，机场安检有时很严，有些人偶尔会被抽到详细检查(包括搜身)。有时候，我们会看到被抽到的人很不高兴，觉得为什么是他而不是别人，觉得那不公平。我被抽到是感觉很坦然，也很配合，觉得那是公平机制下的结果，也是为了我们每一个人好。

以前经常看到很多公司会有各种规定，比如关于什么人可以分什么样子的房子，什么级别可以配什么样的车，什么级别以上的人出差可以坐头等舱或商务舱等等。我们公司里不分房子、不配车(都是自己买)，任何人出差都可以坐头等舱(但公司只报销经济舱)。记得刚开始有这个规矩时，有一次我发现我的头等舱机票被全报了，就问财务为什么。回答是公司只有我可以报头等舱，然后我说，这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的。后来就都一样了。

我记得曾经和一家公司的某部门头讨论奖金问题。由于他们部门利润好，不敢按全额把奖金发下去，另外也怕奖金的分配会不公平。我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。不过，要发得好也确实是一件非常难的事，不光要有很好的绩效考核体系，同时可能也需要很多年经验的积累，但不发肯定是错的。(2011-02-21)

网友:出差可以坐头等舱是对的，休息好工作效率就会高，我发现有些公司都不可以坐头等舱，我就觉得这是个问题!

那你没看懂我说的是什么。我的规定是所有人一视同仁，想坐头等舱(或者商务舱)就自己掏钱。我就一直坐头等舱，也一直自己掏钱，因为我不想为难自己，但同时我也不喜欢等级概念。(2022-02-22)

网友:强制而公平。

这里没有啥强制的概念吧?这里其实强调的是没有等级概念，不是什么级别的就可以坐商务舱或者头等舱啥的，毕竟薪水待遇都已经尽量表达清楚了，其他开销就应该自己来决定。其实按我的概念，酒店标准也该一视同仁，所有人的报销标准都应该一样。

网友:我经营企业4年，发现员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实际规则是由下至上订出来的。现象举例，上班不打考勤机，以忘记为由事后去打考勤。针对上述现象，该怎么应对?

我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。

一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了一比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。

举个我们自己的小例子。有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以”停车的地方?他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。(2011-01-05)

网友:你们公司违反了就要开除的规矩有哪些呢?

涉及开除的条例应该是不多的。我印象中有过因为贪污被抓起来的。(2020-12-03)

网友:您对采购员拿回扣是什么看法?

采购员拿回扣应该开除，给回扣的供应商应该列入禁入对象。(2020-12-04)

网友:考核员工短期拉客户数量，必然导致盲目寻找不诚信的人。我认为应该增加一个长效指标:培养的客户产生了多少销售额?引导业务人员更注重客户的质量。

呵呵，指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。我记得以前有时候为了找一个好指标要花几年时间。(2011-03-06)

网友:遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚200元，造成生产缺件每台500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，厂家挣的钱不够罚款，公司领导也就不罚了。如果制度没有持续性，对配套商也就没有约束了，段总有何建议?

是自己公司内部的配套厂家还是外部的?如果是外部的，也许你们要有个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为定得不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。(2011-05-03)

网友:我是一个30多岁的研发部门基层管理者，自己技术能力尚可，但在管理下属方面，有时候会对下属过于苛刻，似乎在一些无关紧要的细节上非常执着(事后来看)，要求过高搞得下属反感;但有时候又感觉自己很没有原则，甚至在一些重要的事情上容易妥协。

原则问题上确实不应该妥协，其他时候需要将心比心。我有时候也会很严厉，但都是就事论事。另外，我觉得自己做不到的事情我也很难要求别人(我对小孩也这样，我小时候做不到的事情我是不要求他们的)。不过，管理公司还是要有规矩的，这就需要你找到办法。比如我非常不喜欢一早去上班，所以早年我当CEO的时候，也不好意思要求大家早上班，于是就让各个部门自己定一个上班时间，前提是所有部门至少要有4个小时以上的交叉时间，结果除了我以外大家都选择了8点上班，但我却可以心安理得地10点以后才出现。(2024-10-09)

网友:公司最早的一些政策文档应该都是您还在公司时制定的，比如每年利润股权分配、代理商打分考核。最初第一版本设定时，您是如何考虑可以让规则的基础那么简单清晰，同时兼顾效率和公平性的?

简单清晰才有效率啊，公平心是基本原则。这里公平心非常重要!公平心和公平性是有区别的。最高领导制定规矩一定要花够时间，一定要想长远，要防止大漏洞。修改时一定要有提前量，承诺的东西一定要执行，所以绝对不能轻诺……很久没在一线，一下想不起来还有啥要注意的，但基本原则依然是想长远!(2022-02-24)

网友:人有恒产，就有恒心，然后生活就踏实。

其实企业也一样，只要企业内的规矩是靠谱的，员工就会有恒心，我当年就不会离开小霸王，也许阿里这个生意就是我们在干着，马云可能就要去干别的了(玩笑哈)。(2013-03-03)

网友:在不靠谱的公司待过才知道啥应该是靠谱，跟不靠谱的人交往过，才知道啥是靠谱的人。

其实只有在靠谱的地方待过才知道什么叫不靠谱，反过来其实不成立。(2013-03-06)

网友:创业公司中如果有配偶或亲戚或朋友在一起工作，您觉得长期看有哪些好处和坏处?

创业公司里如果亲戚朋友一堆，可能短期对凑齐人有好处，长期坏处比较多，会形成裙带关系，而且不容易留住别的人才。(2020-12-05)

我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力?再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。

网友:您认为一个企业的采购等敏感部门都是大股东家属，是否会有些问题，这样的企业能投资吗?

从好的地方讲那可能是大股东找不到他信任的别人。从不好的地方讲，他有可能通过这个为自己牟利。我个人认为从长期而言，还是尽量不要用亲属的好。很难单用这个作为是否投资的标准。(2011-02-21)

钱是保健因子，不是激励因子

网友:管理人才有什么重要原则，可以分享一下吗?

据说马云说过，人待不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。

马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子，不是激励因子，给多了没用，给少了不行(绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的)。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。(2019-10-19)

经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。

不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。

钱其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。

公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。

某些所谓老板给员工发红包的说法其实也是有点问题的，因为其实这个红包就是员工应该得的。记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的年终奖都是我自己一个一个发到大家手里的。

有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家一年的努力。这个真不是客气。(2011-02-17)

“传OPPO员工离职后照发12万年终奖，主动离职、辞退都N+1。”(新闻)

过去20多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。(2019-04-20)

网友:您对股权激励计划怎么看?

实际上是保健计划，可人们非要叫激励计划。(2013-06-26)

你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。(2011-05-28)

网友:在小公司里给核心员工分股权有没有实际意义?

你是说谷歌的初期还是苹果的早期?(2015-02-25)

网友:当年步步高给员工分配股权的时候，是用现金或者股息来购买股份的。能否介绍一下具体怎么分的?

我离开一线20多年，很多细节已经不太记得了。应该没有所谓“分配股权”的时候，但早期确实有过允许一定级别以上的员工用年终奖的一部分(好像是20%)自愿购买公司的股份。(2022-07-05)

这里给个小建议:股权激励(实际上是个保健因子)需要高管们拿钱买股票的时候，可以用期权的形式，或者公司借钱给他们(用未来的收入分期还)。(2024-10-29)

我们30年前就这么干了。(2024-10-30)

网友:怎么对待离职员工的股权，如有员工干了几年离职，企业付费把股权回购，违背本分吗?

如果是有言在先没问题，这是双方的契约精神。(2019-03-22)

网友:国内很多公司给员工派发的股票越来越少，搞得新人很心寒，这样没有新人的动力，公司能持续发展吗?

呵呵，如果你反过来想想，比如给员工发的股票越来越多会怎么样?这个问题看看那些百年老店怎么做的就明白了。

《从优秀到卓越》里好像讲到过这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。我在中欧EMBA时学过一个很重要的东西，就是钱是保健因子而不是激励因子。(2010-03-28)

网友:请问在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工的积极性?对于业绩突出和业绩最差的员工，如何拉开收入差距?是公开还是不公开?

钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极性。

奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的(所以不是老板赐给大家的)，比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。

不宜公开。公平指的是公平心，但从每个人自己的角度看，未必就觉得公平。不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别了。(2019-04-26)

网友:经营企业赚到了钱，如何分钱给合伙人及员工，应该基于什么去分配?

应该按照事先说好的原则吧?最重要的是要有公平心。(2020-11-30)

网友:您对挖竞争对手的人才怎么看?

我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。

一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期看往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业，一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢?由于机制的问题，国有企业要留住人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走。(2011-03-08)

网友:您在步步高的时候，有没有定期找时间亲自培训下面的人?您怎么看待员工培训?

培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。(2013-10-28)