第3节：企业文化

（价值）投资最重要的是什么？

段永平：right business，right people，right price.（对的生意，对的人，对的价钱。这是老巴说的。）对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。price没有那么重要，business和people最重要。culture跟founder（创始人）有很大关系。business model，就是赚钱的方式，这个是你必须自己去悟的，我没法儿告诉你。就像如果你不打高尔夫，我是无法告诉你它的乐趣的。2018-9-30

网友：老哥，雪球大V越来越不爱发言了，作为炒股新人迫切需要与经验丰富的前辈交流，免费的，却越来越难听到。求一个企业基本面的简易分析框架，别推荐书，就想听一下您老哥的见解.

不明真相的群众：商业模式，企业文化，合理估值。

**段永平：**这是“同道中人”的意思。老巴也是这么说的：right business，right people，right price.（2019-03-18）

网友：老巴说right people，大道强调企业文化，大道能谈谈这两者有何区别和联系吗？

**段永平：**现在老巴也说的是企业文化了。（2019-03-18）

网友：请教一下，企业文化，商业模式，价格这三者，按重要性排序，你的看法顺序是怎样的？或者说相对不重要的是哪个？

段永平：商业模式和企业文化排第一，价格排第三。（2019-05-31）

一、企业文化

请问步步高的核心竞争力是什么？

**段永平：**是我们的企业文化！呵呵，10多年前我就这么回答，现在可能有些人已经开始明白了。（2010-03-09）

**段永平：**核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。（2011-05-07）

一般来讲，公司的企业文化是由3个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。使命指的的企业存在的意义（“Mission”是为什么成立）；愿景是企业内大家的共同远景（“Vision”是我们要去哪里）；核心价值观“Core Values”是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。（2010-04-04）

案例1：阿里巴巴企业文化

使命：让天下没有难做的生意

愿景：做一家经营102年的企业

成为世界最大的电子商务服务提供商

成为世界最优秀的雇主

价值观：客户第一、员工第二、股东第三

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长

团队合作：共享共担，以小我完成大我

拥抱变化：突破自我，迎接变化

诚信：诚实正直，信守承诺

激情：永不言弃，乐观向上

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

**段永平：**我理解这里的102年是形象解释基业长青或百年老店的意思，是从每一天开始算而不是从1999年开始算的102年，不然现在就只有91年了.

平常的心态大概就是我们常说的平常心吧。这里的诚信指的就是integrity。阿里巴巴的企业文化是我在中国企业里迄今见到的写得最好的企业文化。

拥有这么好的企业文化再加上已经找到的这么好的生意模式，阿里巴巴想不成功都不容易啊。

这也是我愿意买Yahoo的最重要的原因！（2010-04-04）

案例2. 步步高企业文化（网友：2010-04-04）

1、愿景：成为更健康、更长久的世界一流企业。

2、使命：对消费者，提供高品质的产品和服务；

对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；

对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；

对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。

3、核心价值观：

1. 1 本分

·保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。

·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

·本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。

1. 2 诚信

·诚，即诚实、无欺，内诚于心。

·信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。

·诚信是一种责任、准则和资源。

1. 3 团队

·没有团队的成功，就没有个人的成功。

·相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。

·尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。

1. 4 品质

·品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。

·品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。

·不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。

1. 5 持续学习

·步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。

·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。

·头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。

1. 6 消费者导向

·从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。

·通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。

·在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。

4、品质方针

不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品牌，必须是高品质的象征。

5、EHS方针（环境、职业健康安全管理体系）

遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。

问答

1. 网友：步步高的（企业文化）有点长啊。

段永平：呵呵，你把每一条的解释都放进去了。企业文化是需要逐条解释的，不然无法传达。我觉得我们的和阿里巴巴的有点像。（2010-04-04）

1. 网友：愿景的前身好像叫使命感，文化人把它叫愿景了。没有愿景，好像就相当于短命感。是这样吗？

段永平：企业文化一般分3块：mission，vision and core value. mission就是使命，也就是企业为什么存在；vision就是愿景，指的是大家的共同远景；core value指的是核心价值观，也就是大是大非的问题。（2010-11-12）

网友o：作为投资者，我们如何观察公司这些写在纸面上是不是真的愿景？

**段永平：**看他的历史、说的和做的。（2010-11-12）

网友：阿里愿景“成为世界最大的电子商务服务提供商”。阿里文化不如步步高文化的地方是，阿里要成为最大，步步高要本分。

段永平：本分和最大本身并没有任何矛盾！事实上，我们公司做的产品大部分最后都是国内“最大”的，只不过我们罕有提起而已。我们不提的原因是认为这不是我们用户关心的东西，但这往往是我们关心用户而产生的自然结果。

我个人认为，追求最大确实有点问题，因为他是一个结果而不是一个方向，而且有可能和核心价值观产生矛盾（比如有时可能不符合用户导向等）。不过，阿里巴巴作为公司还比较新，等他真到了第一以后才能明白我说的问题何在，那时再改也来得及。（2010-04-05）

网友j：“阿里文化不如步步高文化的地方是，阿里要成为最大，步步高要本分。

本分即自然，道法自然。”----佩服！

**段永平：**这话不是我说的，是网友在问题里说的，我并不同意这个说法。（2012-01-14）

1. 网友：有点困惑的是国内有些自己感觉挺好的企业似乎很看重并且一直在强调自己的市场占有率，这样的企业段哥会不会直接pass（淘汰）掉？好像马云也说过要阿里要超过沃尔玛，是不是不比较只专注于消费者会好一些？

**段永平：**讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业初期，有一个大的愿景非常重要。差别在用什么办法去达到。用消费者导向去达到愿景目标是本手。（2010-10-24）

1. 网友：段总，我又不懂了。为什么说企业初期有个大的愿景非常重要呢？

**段永平：**愿景就是大家共同的远景的意思。没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。（2010-11-10）

网友O：很多公司都有愿景，但好像都是写在字面上的东西。如果愿景写的比较切合实际，但那似乎又不是“愿”景。您觉得呢？

另外，我观察公司愿景是否是真得还是假的，主要是看领导有没有真的把它当回事。我觉得您就经常提到步步高的愿景，所以我相信它是真的。ps：不知道有没有记错，bbk步步高的远景是做更健康，更长久的公司？呵呵。

**段永平：**愿景的意思是大家的愿景（远景），光写在纸上是没用的。

我们公司提的是更健康更长久。也就是说不健康不长久的事我们不应该做（哪怕眼前有钱赚也不应该做）。（2010-11-10）

**段永平：**更健康更长久我们已经提了很多年了。我们认为，要做到更健康更长久，除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。

我们是有个不短的stop doing list的，今天举个小例子：

芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）。

我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。

投资也一样，不用margin！（2016-11-10）

1. 网友：有了愿景不一定一定会成功，但没有愿景，一般不会成功。能否很好地在企业经营过程中执行好对远景或价值观的追求，与创始人对企业的理解有关，也与创始人的个性有关。

**段永平：**那要看如何定义成功。没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家族企业可以靠别的东西维持走很远的。

1. 网友：可乐如果是越南的话根本不可能卖到全世界，有文化的原因，就像麦当劳和肯德基能卖到全世界一样，我相信原因之一是它们是美国的。比如PUMA（彪马）和阿迪达斯，应该不少人会误认为它们是美国品牌，我是前几天才得知，其实它们是德国品牌呵呵。

**段永平：**那你肯定不知道NIKE的故事。值得读一下。NIKE还是一个很小的公司时，曾经有一个远景“打败阿迪达斯”，真是太可笑了（阿迪达斯当时是这么想的）。（2010-05-29）

1. 网友：大道，能用一句话总结一下什么是好的企业文化吗？

段永平：做对的事情！（2019-05-29）

1. 网友：能用一句话描述一下企业文化吗？

**段永平：**呵呵，试试：能够管到制度管不到的东西的东西。（2010-05-18）

网友：请问段总，这是不是对企业文化的理解：管理的最高境界是没有管理，制度的最高境界是没有制度！有统一的价值观和统一的目标，员工能自我约束，制度健全与否没有太大的重要性，这就是“由道而德”的管理理念？

**段永平：**没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。

网友：破坏起来非常容易如何理解？

**段永平：**比如建立信誉很难，破坏很容易。（2018-11-08）

1. 网友：库克：我们每天都在变化。他在的时候我们每天都在变化，他不在的时候我们也在变化。但是核心，核心中的价值观和98年、05年、10年的时候是一样的。我觉得价值观是不应该改变的，但是其他任何东西都可以改。

看了很多CEO的访谈，发现优秀公司的CEO都会讲到一个重要的东西：企业文化。

段永平：所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。（2015-03-21）

网友：在“做对的事，并把事情做对”这方面，乔帮主和库克为苹果创造并实现的是：做最对的事，并把事情做到最对！

段永平：难道还有不太对的对的事情吗？你这是我们没对错的文化的一种体现吧？其实苹果就是一直坚持了“做对的事情”，其一直聚焦在“把对的事情做对”的长期结果就把事情做到了极致。（2015-03-23）

网友：您这么一反问，明白我自己错了，谢谢您的指点！重新厘清认识：

1：“做对的事”是指明方向的，属于原则问题，只有对与错而无程度区别，而“错的事”底线是零容忍的；我原来不经思考地认为“做对的事情”和“把事情做对”上都有高低水平不同，而且还表达为有好坏之分；在这里学了这么多年，在大是非上还是这样草率的态度，感觉很羞愧啊。

段永平：把事情做对确实有高低之分。每个人都有自己的学习曲线，每个人都不可能不犯错误。据说在任何方面花够一万个小时后，大多数人都能成为专家。（2015-03-23）

1. 网友：段总对企业文化理解很深，我们没有做过企业的很难理解企业文化为什么这么重要？希望你可以指点一二。

**段永平：**简而言之，好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。（2010-07-08）

1. 网友：请问您怎么看待一个公司战略和企业文化的关系？

**段永平：**有好的企业文化的公司战略出错的概率低。（2011-09-01）

1. 网友：文化。什么是企业文化？墙报、写文章不是企业文化，企业文化就是把企业写得有味道一点，不要把企业变成赚钱机器。变成赚钱机器就是这个人只会赚钱，这边出来人民币，这边出来港币，讲话出来是美元，这没意思。” - 来自马云昨天的演讲；让我想起你说的“ 利润之外的追求”。无论自己创业或者加入一家公司或者投资一家公司，都要关注这一点啊（当然，这个不是充分条件）。

**段永平：**对的，企业文化指的就是“利润之上”的追求。感觉上“利润之上”和“利润之外”好像是有一点点差别的，“利润之外”可以被理解成不同于利润的追求，“利润之上”的目的似乎有时候会不同。（2013-04-01）

段永平：“利润之上”的追求是针对盈利组织而言的。“利润之上”的追求大概意思就是超出利润的追求，但这种追求和非盈利组织的追求还是有所不同的。（2013-04-01）

网友：马云说的客户第一，员工第二，股东第三是不是有点“利润之上追求”这个意思。

**段永平：**正是！（2012-07-24）

1. 网友：您觉得企业所有制性质（国有、合资、家族）、行业性质（强周期性、弱周期性）等因素和企业文化的好不好之间是否会有必然的联系或者冲突？再问个奇怪的问题，您的那一套关于企业经营的知识是如何获取的？（2011-01-24）

**段永平：**要搞清这个问题，你要回到什么是企业文化就明白了。我没有一套自己的关于企业经营的知识（我认为叫理解可能更合适些），所有我对企业的理解，这本书或那本书里都有，但没有体会的人一般不会去体会而已。重要的是要有基本的原则：做对的事情，把事情做对。

在如何“把事情做对”上犯的错往往是不可避免且都还是有机会纠正的。（2011-01-25）

1. 网友：步步高的企业文化（愿景、使命，价值观）是您创办的时候就已经想明白，还是创办之后慢慢形成？总的来说，在创办一家企业的时候，是不是越早想明白这些越好？

**段永平：**有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本核心价值观是不会变的。（2013-03-26）

网友：成功企业往往会打上开创者的气质，也祝您的企业基业常青。

**段永平：**那是因为企业文化一般都是由开创者建立的，当然，后期的完善也很重要。（2010-04-04）

网友Z：开创的时候企业文化怎么建立，有那个精力么，底下的员工都能理解吗？可能身边的几个高管还可能半信半疑，不知道阿段前辈当年创立小霸王时是怎么做的，有什么心得体会呢？

网友G：我也参与一下讨论，我个人觉得企业文化期初的建立不需要多少精力吧？老板如何对待同事、员工、客户及其他合作伙伴，体现出来的这些作风就是企业文化的雏形吧？企业搞大了再整理成易理解的东西，首先传达给干部，干部传达战士。总之应该是一砖一瓦的事情了。

**段永平：**同意。（2010-04-04）

1. 网友：您觉得企业文化可以改变或者能改变吗（由不好转好）？

**段永平：**以前专门说过的。想想企业文化怎么来的就知道可不可以改变了。（2013-12-10）

网友：巴菲特那么神，都觉改变一个坏企业太难了。

**段永平：**最难改的是企业文化。（2010-05-23）

网友：我听一个做MP3全中国排前几位的老板（也是您浙大校友他说见过您）说过企业文化就是老板的文化。不知这个理解对不对？

**段永平：**一般而言，创始人对企业文化的形成起的作用都很大（2010-05-10）

1. 网友：你是怎么判断一个企业的企业文化和价值观是这个企业每个人都认定的，还是这些都是贴在办公室里的标语根本没人信？我其实对这个是非常困惑。

**段永平：**呵呵，你看企业的领导们信不信就可以了。如果最高领导人都不信，那肯定不行。（2010-04-04）

1. 网友：产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。这句话我不理解。

**段永平：**这里文化指的是企业文化。你大概很难见到一个热衷于骗人的人会学会'以诚为本'，反正我没见过。（2016-06-22）

1. 网友：对“企业文化是核心竞争力”这个说法，我还是有点没理解透。如果油价大跌，企业文化再好的石油开采企业利润也会大幅缩水；如果铁矿石涨价，企业文化再好的钢铁企业利润也会大幅缩水；如果油价上涨，钢铁上涨，企业文化再好的制造业企业利润也会大幅缩水。说企业文化是核心竞争力，是说企业文化好的企业会提前做好准备以应对危机还是说他们可以有更大可能从灾难中活下来从而获得更广阔的市场？这其中的机制是什么呢？

**段永平：**所谓的“企业文化好”并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。（2011-02-11）

1. 网友：想请教一个沟通的问题，感觉现实生活中一部分人沟通起来特别困难，反而越沟通矛盾越多，直接就不沟通了。段总有什么经验吗？

**段永平：**没有企业文化，就没有共同的愿景和核心价值观，然后大家就讨论怎么赚钱，怎么能有共同语言？（2012-05-30）

1. 网友：段总如何看待：卫哲离职这件事情，以及马云的公开信？

段永平：做对的事情就是——当发现错了就尽快改，不管多大的代价都是最小的代价。没觉得马云这样做有什么不对。（2011-02-21）

引用：马云首谈卫哲离职事件：我是在治疗“癌症” 2011-03-25

原文略……

段永平：做对的事情，把事情做对。发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价。这是我喜欢马云和阿里巴巴集团的原因。有强大的企业文化不等于不会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、改得快。（2011-03-25）

段永平：负责调查的居然是关明生。关明生来自GE，早年对阿里的企业文化的建立起过巨大的作用。他写过一本书，好像叫《关乎天下》，我很久以前曾经浏览过，印象中觉得写得很好且非常实用，值得做企业的人一看（或多看）。（2011-03-25）

网友S：说实话，我可能确实小人心度君子腹了。坦率地说，我觉得这件事情没有这么简单。继任者陆兆禧先生的淘宝网，同样假货很多，如果不是更多的话。当然C2C控制起来更难。此外我没有细心观察和调研过这家企业，特别是内部文化，没有什么发言权。但据朋友和他们员工聊天说的情况，感觉这家企业洗脑非常厉害，而且搞马云先生的个人崇拜。从卫哲先生的辞职信，我也有一种这样的感觉。此外，在imeigu（艾美谷）上，YAHOO那位同学写阿里的文章，我觉得应该比较实在，因为他是从工程师角度写的，我很能理解。一家企业面试时让员工大肆暴露自己的隐私，以此作为考验，我个人非常难以接受。

诚信，应该落实在实际当中，愤怒，焦虑，这些不是长效机制。而且我个人觉得阿里，淘宝的假货，应该不是半年一年的问题了。马云先生这一两个月焦虑，愤怒，我不太理解。

可能的话，3月份也许会去阿里公司一趟，眼见为实吧。无论如何，它是我们这个时代和社会的一种“现象”。

最后，段老师能否给些建议：如果真要去看，看些什么比较重要。我个人希望和中层，员工多聊聊。也没有想清楚要聊什么，才能看清楚企业文化。经营上，我个人感觉要担心的不是非常多，如果您能提几个要点，那当然更好。

**段永平：**讲几点我的理解。

1. 好的企业文化不是万能的，但能让公司少犯原则性错误，而且可以让公司及早发现错误。同样的事情如果出现在企业文化不如阿里巴巴的公司的话，估计认识到错误就不容易，改起来就更难了。
2. 你这里所谓的洗脑估计讲的就是对企业文化的宣导。我看到的倒是觉得阿里对企业文化宣导很有一套。当然，从这次事件来看，大家可以知道要把企业文化真正融到骨子里还是非常不容易的。至于个人崇拜嘛，那是我们中国文化的产物。能有马云这种成就的人在中国谁周围没一堆人去有意识无意识搞个人崇拜？能不能抗住这种个人崇拜的副作用则主要要看马云是否可以一直保持清醒状态了。从这次事件看，马云还是很清醒的。
3. 假货不是淘宝造的，没有淘宝抓假货将更难。我了解淘宝在抓假货上还是很花功夫的，至少绝对没有故意纵容。
4. 马云的焦虑和愤怒是很容易理解的，因为在他自己的领地里居然有这种破坏原则的问题。将心比心，我处于同样的情况也会感到愤怒的。
5. 不知道到这类公司里你能看到啥，聊也很难聊出什么东西的。不过，去看看至少有个直观感觉。当然，如果真有什么特别不好的东西，如果你敏感的话，有时候可以“闻”出来。（2011-02-18）
6. 网友：今天阿里巴巴的CEO卫哲辞职。看了他公司内部的辞职信。这个公司企业文化很到位，如果真正能做到像说的那样。马云辞职，对公司影响都是有限的。如果段大哥遇到这样问题，你是怎样的处理思路？

**段永平：**呵呵，马云不在影响可能就大了。（2011-02-21）

网友T：如果阿里的企业文化构建好了，马云不在会不会影响也很大？乔布斯离开了水果公司（总有一天会，除非水果公司先离开），他不在了会不会影响也很大？是第四级还是第五级的企业判断起来的确不易。

段永平：乔布斯的平台已经搭好，所以他现在离开的影响短期不大。马云目前在公司的作用我个人觉得依然很大，但一旦他真的可以离开时，对公司未来的影响会比乔布斯小。

1. 网友：对不起段老师，只是实在看不惯马云上班的时候老拿着一根鞭子，和您的和蔼相亲大相径庭。

**段永平：**呵呵，说我和蔼可亲可能是来源于对我的误解吧？在原则问题上我也很严厉。我倒觉得马云比我要和蔼可亲些，他还挺能搞气氛的，我比不了。（2010-04-04）

网友：很多人都评价马云带来了一点激情、也带来了一点狗屎，但加起来还是狗屎，特别令人不爽的是他到处演讲，惟恐天下不知道他很有口才那样！在中国，要明白潜规则“低调”。

段永平：再好的东西对不懂得人来讲都可能是。头几年到处讲讲没啥坏处，企业文化是要不停的宣讲才能慢慢深入到大家的骨髓里的。当年尼克松好像讲过类似的话。现在好像马云出来的机会已经少多了。（2010-04-05）

引用：摘录：段永平逐条点评《马云帝国体系与内幕》一文（2011-05-18）

**段永平：**这是我无意看到的一篇文章，看完后觉得有很多对马云的说法有点不大对，所以上来加点自己的理解。我其实并不觉得马云是十全十美的，人无完人嘛。我也不是说阿里集团就已经可以高枕无忧了。其实阿里才刚刚开始，其最后到底是个102年的老店或只是个像过去很多曾经风生水起一时然后消失的企业其实现在还无人能下结论。但从下面明显带负面意向的文章里，我们做企业的人依然可以学到马云的很多东西，如果你能看懂的话。总而言之，可能正是马云对企业文化的理解和不懈地传播才有了今天的淘宝和整个阿里集团。

摘录：多位业内人士和阿里巴巴的内部员工说，马云其实是一个很敏感的人。一位曾经在早期采访过马云的记者如此转述马云自己的表述：“经常坐立不安；如果有人突然推门进来，会吓一跳。”一个是无安全感的马云（点评：好的企业家一般都是居安思危的，也就是没有安全感的意思），他首先把自己塑造成“出手无招”的风清扬，并把两万多人的公司变成一个奇特的武侠江湖。他的阿里巴巴公司办公室，全是武侠小说里的武林圣地：“光明顶”、“达摩院”、“桃花岛”、“罗汉堂”、“聚贤庄”、“半山亭”、“侠客岛”等等，甚至洗手间叫“听雨轩”。他那叫做“光明顶”的会议室，挂着金庸书写的：“临渊羡鱼，不如退而结网”。淘宝社区叫淘江湖，负责论坛的也用掌门和帮派来定义，每个新进员工都要取一个“花名”。（点评：起花名这个办法是阿里传播企业文化中的一绝。我们老中见人都不习惯叫名字，一定要加个头衔，于是人与人之间就没法平等了。起个花名后的感觉马上会不同。）

马云在公司治理上不仅求诸于武侠梦，更求诸于宏大的口号、舆论控制、思想洗礼、人治导向、“政治挂帅”的业务体系、战争式的话语体系和充满斗争思想战略路径。（点评：其实这些都是阿里建立企业文化的一些有效技巧，不懂企业文化的人是看不懂的。）

2009年，《马云管理日志》出版。该书中很多地方都或直接或间接地与mmm思想挂钩，如“延安整风”、“万里长征”、“打持久战”、“集中优势兵力”、“建立根据地”等等。（点评：mmm是伟大的战略家，马云也确实是个极厉害的战略家。）

马云说，通过运动，把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。（点评：要想建立企业文化，不这样是不行的）世界上鲜有一个公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑脸”文化，支付宝的“手印”文化，淘宝的“倒立”文化，雅虎中国的“光脚”文化。（点评：世界上好公司本来就不多。）

2万人还拥有一整套显性价值规则，即被马云冠以“六脉神剑”的“客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业”。（点评：这是宣导企业核心价值观的最好办法。）

2001年到2003年，在阿里巴巴最为艰难也最为关键的三年内，马云就曾以“整风运动”来统一价值观、统一理想。马云说：“通过运动，把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”同时，他还以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。一位阿里巴巴华南区的客户至今对其销售人员的素质感到不可思议。“他们有一套又一套训练有素的思想，我觉得完全不像是销售，倒像是公关。”这样的销售人员在阿里巴巴以万计数。事实上，如同从“员工第一”到“客户第一”，马云一直在价值观上不断进行修订。“以前是九大价值观，后来又精简为六大价值观，这对于我这样的员工来说要求实在是太高了，我有时候觉得阿里巴巴两三万人就马云一个人在孤军奋战，因为卫哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前员工K（点评：知道K为什么是前员工了吧？）说：“‘倒立’刚开始也就是大家娱乐娱乐，结果马云觉得那代表着一种思想的境界，于是当作‘政治任务’内部推行，还有倒立墙，每一个人都要学会。”马云描述“倒立”文化，“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”

阿林说，他所在区域的销售部门“不止一次的发生过人员清洗，都是以各种价值观问题为理由。我相信，卫哲其实也是价值观的牺牲品之一。”。（点评：卫哲在价值观的建立上确实没过关嘛）

春节期间，马云来到福建龙岩市上杭县，1929年12月召开“古田会议”的毛公山。那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强党对军队的领导。两天的会议通过了由毛泽东主持起草的决议案，确立了“思想建党”、“政治建军”原则。马云通过媒体解释：“军事是业绩导向，业绩和政治思想是对立的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”“业绩与价值观对立，这事儿不通。”马云说（点评：很对）。“但是，当年红军的价值观是革命事业的终极目标，马云的诚信难道就是阿里巴巴的终极目标吗？”前述离职员工K说。“如果是这样，为什么阿里需要上万的SALES（销售），每个人每天都要发疯的打几十上百个电话？”（点评：这个K确实不明白啊）同样让人感到困惑的是，马云和卫哲相交多年，如果卫哲是个追求短期利润的人，以马云的聪明，他不可能在十年后才看清。（点评：怎么把卫哲说得像个坏人？卫哲其实只是对价值观的理解没到骨子里，事到临头时不够敏感而已。）

阿里巴巴的成长，就一直是在长尾理论基础上的“农村包围城市”的成长。在攻下中小企业之后，现在的马云正在剪下长尾，进城见贵客虽然马云讲了很多次，很多人至今还是没搞清楚马云心中到底什么最重要。

（点评：马云其实讲得很清楚啊，不过股东第3的说法有时候让人不舒服，但我很同意客户第一的原则——其实就是消费者导向的意思，如果马云说过其他的顺序，那就说明他后来进步了。其实从不受股东短期利益驱动的影响的角度看，我也同意股东第3的说法。）2001年马云的经典语录是：“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。”而现在，马云说，“十年以来，我们活下来的其中一个理由，就是我们坚持客户第一、员工第二、股东第三。”（2011-05-18）

1. 【转载】阿里巴巴：让公益在交易时发生

网友S：对马云陡升敬意。

**段永平：**在中国企业家里，马云是我最佩服的，不是之一。（2013-01-12）

网友K：能简单地说下是什么原因让您这么看重马云？

**段永平：**我不明白为什么人们不看重马云，不知道大家认真看了没有。（2013-01-13）

网友K：知道段大哥看重马云，只是不知他有哪几条原因让段大哥在这么多成功的企业家中最佩服他。这也是没经营过企业的人很困惑的。真的想听大哥解释几句。因为我们买股票分析公司管理层常常出错。

**段永平：**我觉得马云对企业文化的理解和推行在国内是首屈一指的。（2013-01-15）

1. 网友：相对于马云来讲，段永平先生更值得大家去学习和效仿，或者说段先生更接近大众，更有地气。只要你坚持底线，坚定去每天进步一点点，大家都有希望成为下一个段先生。如果换一个环境换一个时间段先生我想还能成为段先生，但马云却不一定能成为再成为现在的马云（没有贬低的意思）。

国人更喜欢榜样，马云就是榜样，但实际上最好的榜样是优秀的品质，只要拥有诚实，善良，坚定，耐心，理智等很传统的东西，加上一点好的运气，每个人都能成就一个事业，包括我自己这十年天天无所事事，我认为我都过得还不错。

马云从小就立志成为榜样，现在已经是了，但如果能从更长的时间（比方说百年）来看，那么你会发现最大的榜样是按部就班慢慢来的人，实际上这样的人往往在当时还并不是榜样，段先生就是一个，其实段大哥在我人生中给我最大的启发就是做自己就好，其实这样做下去就会成为榜样，而榜样就应该是自己，是自己的品格，坚毅有耐心，诚实和善良。

几千年我们一直在寻找各种各样的榜样，结果是我们进入了一个又一个陷阱，没有榜样的世界才是最好的世界，我们的榜样是一切优秀的品质，我们的榜样是遵守自然的规律，但绝不应该是一个活生生的人。

**段永平：**马云是我最欣赏的企业家。或许是我自己觉得我们对企业文化的理解在很多地方高度相似吧，但他的实施和表达在很多方面确实要强很多。

我不知道“榜样”的定义是什么，好像心里也没有个榜样。学习某个人并不是想要成为某个人，因为谁也不可能成为某个别人。我觉得其实也没有谁比谁更值得学习的说法，因为每个人从别人那里学到的应该是能够提高自己的东西。

我其实也有一些比马云强的东西，比如乒乓球或高尔夫，呵呵。所谓学习并不是“去其糟粕取其精华”式的学习，那样的学法只能让自己在自己原来的圈子里打转转，因为人们往往不知道哪些东西是精华。

补充一点，如果让马云从头再来一次，他依然有很大的概率再成功，我也差不多。如果你能静下心来好好看看马云，你也许能学到很多东西的。（2011-10-01）

网友Z：段总，说说我们应该怎样的学法！

**段永平：**不知道，这都是猿粪的事。有点像学价值投资，其实是学不会的，但有悟性的人可以提高而已。反正每次和马云聊天我都有不少收获，他看问题的角度经常确实很独到，确实思考得很深入。人们（经常包括本人在内）一般很难open自己去学习别人，即使对方做得很好也老是想办法给自己找个不用学他的借口，有趣得很。（2011-10-02）

1. 视频：马云作客斯坦福大学演讲（资源详见网络）（2011-10-01）

**段永平：**也许这个视频可以告诉大家为什么我喜欢马云。经常有人告诉我马云如何如何的。Frankly，我是见过世面的人，I'm not that stupid，OK？

**段永平：**昨天也去听了。马云讲得非常好，而且是用英语，真是厉害！

自己骑自行车去的，半道居然没气了，差点没赶上。（2011-10-01）

1. 网友：马云岂止是个理想主义者，简直是个梦想家。最不可思议的是他能把这变为现实，这就很厉害。属伟人级别，为啥有教师背景的都那么优秀。

**段永平：**单纯的理想主义者走不远，单纯的现实主义者做不大。马云两个都是。这和教师背景未必有关吧？（2011-10-02）

1. 网友：把“企业文化”真正印到企业上上下下的干部的骨子里又是一项艰难的工作了。

段永平：韦尔奇的《赢》里讲了不少GE是怎么做的。阿里巴巴这方面做得非常好。这是一项几十年或更长的工作，应该和企业的寿命一样长，是一项重要但往往不那么紧迫，常常被人忽略的工作。（2010-04-04）

1. 网友：VIVO对我印象最深的是：前年我在郊县，看到一个VIVO店，进去学习兼聊天，没想到站台的小伙子在认真介绍完产品后，还很认真地和我谈‘本分’，眼神里都是一种压不住的精神气。那一刻我感觉VIVO里蕴藏的潜力太大了。

段永平：企业文化确实很重要，这点上我比老巴要更强调。（2015-04-29）

1. 网友：您认同企业文化也跟您的价值观和做企业的经验有关系。您可能会说我的经验过去已经证明过了，一定是可行的，但这又回到了用过去判断未来。那我们可不可以简单地用一个百年老店来判断他未来也一定是好的呢？您怎么看？（2010-04-04）

**段永平：**一百年老店不意味着他就一定活到101年。这就像不能用pe去预测明年的利润一样。雷曼好像就有150多年的历史。但你只要注意到雷曼后期的企业文化都变成什么样了的话，你就不会对他们的结局感到惊奇。

不过，有好的企业文化的企业犯原则大错误的机会低，和用户比较近，表现好的机会大。《基业长青》里会讲的比较好些。（2010-04-04）

1. 网友：您说BBK步步高的核心竞争力是你们的企业文化。我总觉得满足消费者需求才是最强的竞争力，企业文化有点虚，好的企业文化一定有好的产品吗？不懂，请段总赐教。

**段永平：**好的企业文化对好的产品而言既不是必要的也不是充分的，只是概率大一点而已。（2010-10-11）

1. 网友：我认为绝大部分公司的企业文化，写在公司网站上的那短短百十个字都是差不多的，然而对其的诠释会有比较大的区别，实际执行起来的差别就更大了。深读一个公司的企业文化并长期观察它是否言行一致非常有利于理解一个公司。在投资时能够很好的剔除绝大部分的平庸企业。将阿里、万科、格力的企业文化与同行业者做比较是一种很有意思的事情。

**段永平：**其实即便是字面也是差很多的。（2013-03-28）

1. 网友：向你请教两个企业经营方面的问题，

1、企业的核心竞争力是企业文化，我们现在慢慢也这样认为。但如何让字面上的企业文化落实到所有员工的言行中呢？我们想通过以下方式做：1.列出公司的关键行为：可以做、不可以做的，成为员工的行为规范；2.管理者去指点和要求自己的下属，培养员工，成为企业文化的先锋；3.涉及到原则问题不妥协：与公司文化和价值观相违背的人和行为必须给予坚决的处理。不知以上内容是否妥当？不知你那边还有其他的方式来让企业文化落地。

2、我们这样在行业中的市场占有率还属于others（其他）的公司，目前的战略是做细分市场的利基战略。通过对细分市场做差异化的解决方案来占领市场。要做利基需要对细分市场做了解，不以技术创新为导向，做客户导向，现在就在做客户易用性的事情。我想请教你之前做公司时了解客户需求时的前3种方法是什么？是像史玉柱那种直接找客户沟通吗？还是找客户一起测试产品……

**段永平：**1.最重要的是什么不可以做。你可以多看看韦尔奇的书。阿里巴巴在企业文化建立方面的水平也还不错。真正用心的话，总能找到办法。具体的办法很多，变化也很快，比如现在网络可以大大提高效率了（2010-04-23）

1. 网友：大道曾讲过投资中重点考察三个要素：商业模式，企业文化，市场价格。我想问的是：尽管我非常认同步步高体系的企业文化，但不同企业有不同文化价值观，因行业属性，发展阶段，还有领导人特质的差异，这个企业文化评价的标准是什么？也就是什么是好的文化，什么是坏的文化？是要符合商业逻辑，还是常识，还是其他什么的？请大道指导。

**段永平：**你的一个尽管说的好勉强啊。建议你看看《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，我是翻过这两本书后才对企业文化理得比较清了。（2019-03-21）

1. 网友：请教段总一个问题，苹果公司在九十年代陷入困境时董事会决定请乔布斯回来，IBM公司的董事会在IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为CEO。在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现？

**段永平：**是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会，没有好的董事会将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。（2013-04-16）

1. 网友：如何理解一个好企业（符合价值投资理念）的老板或CEO的价值？人的因素与产品的因素哪个更大？

**段永平：**从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。

好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。（2010-04-03）

网友Z：你是认为企业文化强大可以选出好的CEO，还是强大的企业文化对于CEO个人能力要求反而不是那么高，因为企业文化让公司做正确事情的概率提升？

**段永平：**我认为强大的企业文化会帮公司找到好的CEO，好的CEO在有强大企业文化的公司里能发挥的作用更大。

1. 怎么把culture（文化）传承下去？

**段永平：**没有特别的秘诀，主要在于选择，找到同道中人。因为你是没有办法说服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他说话的时候，他的眼神是飘的，你能看出来。然后就是年年讲，月月讲，天天讲，靠年头淘汰掉不合适的。（2018-09-30）

1. 网友：想要了解更多关于企业文化方面的知识，比如什么是好的企业文化，如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗？

段永平：我觉得看书可能不如看企业来的明白。书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在大学的问答交流。（2019-06-01）

1. 网友：我切身体会到段总在营销本质，企业文化方面诠释的是最简单通透的，之前看多少本书也半瓶醋的东西，段总一句话或一个例子，就让俺开悟了。

**段永平：**哈，我们确实也有自己的体会，悟出来不容易，你能一下子体会到那绝对是你的造化，多数人做不到的。（2018-09-12）

二、核心价值观

1. 网友：“段总，我觉得你早年成功最主要的原因是：紧随当时的行业领袖---任天堂。不知道你同意吗？或者还有更好的答案？”反正我个人觉得这个应该不是“最”主要的原因，还是听听您的吧！

**段永平：**呵呵，那个可能是我们不够成功的原因。如果那时我们就开始做搜索的话，就没google什么事了

。所谓成功人士，运气看起来固然重要，但其实运气对大家是均等的。那个时候做游戏机的人恐怕比现在做手机的人都要多，是不是都算跟对了行业？做搜索的人多了去了，但google只有一个。顺便问下，这里有人知道当年的小天才游戏机的吗？（2011-11-14）

1. 网友：请问方丈，89年段总进入中山怡华电子，当时企业账上只有几千块，工人二十个，欠债200万。91年开始更名小霸王生产游戏机，95年年销售额达到10个亿。起码为小霸王赚了好几个亿。2000年后到美国开始投资股市，获得极大成功。他创立的步步高电子，他的弟子创立的OPPO\VIVO，虽然没上市但每年获取上百亿的利润，然后再把利润交给段总投资苹果公司（我推测的）。他的四弟子黄峥创立拼多多，虽然还没赚钱，但通过上市把股票卖给大众，立刻变成了亿万富豪。当然还有金志江掌控的小天才，还有一加手机。在这个过程中，究竟是段总所传递的价值观最重要呢？还是这些人的聪明才智最重要？如果说价值观最重要，那是否一般智力的人只要遵循段总的价值观就可以获得相同的成就？如果说是这些人的聪明才智最重要，那么社会上和他们一样聪明的人一定有很多，但为什么他们做不到这个程度？

**段永平：**大家是同道中人，有着共同的价值观（改变人的价值观几乎不可能）。但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。价值观是道不是术，很难学的。假装一下的人坚持不了很久。黄峥的公司看起来似乎运气更好点，才三年就这么厉害，但实际上黄峥十几年前对企业理解也已经很好，且这个公司之前的公司就做得不错。其实黄峥十几年前问过类似的问题，看来当时他确实明白了。（2019-02-15）

1. 网友：看到今天Tony的微博，步步高，OPPO，Realme，企业文化基因这么有序和有力的传承，段哥功力深啊，善莫大焉，叹服。

**段永平：**你看到了为什么我不当CEO的原因哈。（2018-07-30）

**段永平：**在我心里，像陈明永，沈炜或黄峥他们最后有啥成就我都不会太意外的，啥都成不了我才会觉得意外！（2018-09-15）

三、本分和平常心

人们常说的那些：广告，员工股份分享，经销商入股，网点密布，线下渠道，等等等等---都是不对的！

我们的秘诀其实就是：本分+平常心。（博文：《我们的秘诀》2016-10-12）

《不秘”诀：本分+平常心》（2016-10-12）

或者叫公开的秘密……就是“本分”二字！

极其简单但绝不容易，可以一秒钟看“懂”但绝大多数人一辈子做不到。

关于本分是什么，读者可以去看陈明永或沈炜的解读，他们从各自的角度，用不完全一样的语言做了几乎一样的解释。（在我眼里如此哈）

1. 本分是什么？

我们理解的本分就是：“做对的事情、把事情做对”。

什么是“做对的事情”？

难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。

其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。

人们常说的“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！

很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。

“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。

下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。

不做OEM：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，不记得是哪年了，大概可能有20年了吧。为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。记得大概十五六年前，我还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。

不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。

不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情）……，我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的，就不一一在此说明了。

什么是“把事情做对”？这个可能比较容易理解一点点，但其实也没有看上去那么容易。把事情做对是一个学习的过程，中间会犯很多的错误。如何坚持做对的事情，付出为了把事情做对的过程当中所需要付出的代价，其实是非常不容易的。在把事情做对的过程当中，其实是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人，是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。

平常心：平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。

最后，顺便说个“把事情做对”的小例子。

前面讲过，把事情做对是一个漫长的学习过程，学习能力和所受过的教育程度是非常重要的。我是七八年上的大学，当时连电脑都没学过，基础也非常不好，自己又是个非常懒散的人，不是那么愿意去学那些新的东西，所以一直觉得自己不是一个做CEO的好的人选，所以，我就找到了比我更好的人选。现在OPPO以及vivo的CEO都比我年轻大概10岁，所受的教育程度以及学习能力都比我强，对企业文化的理解也和我一样（我们叫同道中人），所以我当时选择了离开一线。十多年过去了，今天我可以非常得意地说，我确实是对的。在这里我也可以非正式地宣布，我已经于十几年前离开了CEO的位置（其实我早就不在其位也不谋其政了）。虽然作为founder（创始人）之一，我依然会非常关注我们公司（和所有人一样，我了解我们公司的办法目前主要是从网上），但早就不参与任何一线的决策了。网上说的所谓的运作或者遥控是完全不存在的。

顺便补充一下，我们的教育电子公司做的其实也很好，在国内的教育产品相关的企业中应该也算是最好的一个了，CEO也非常的年轻（对我而言哈）。

另外，有空我会写一些我能记得的回忆（都是十几年前的事情），以及相关的对于经营企业的理解或感悟。由于离开一线的时间已经很长了，回忆的东西未必准确，而且所有我不喜欢的东西我都会想不起来的。《不秘”诀：本分+平常心》2016-10-12）

1. 本分和平常心（1）（2010-03-24）

很久很久以前，我们公司就开始提倡“本分”和“平常心”。怎么开始的和为什么会开始我都不记得了。

网上可以查到许多对这两个词的解释，我只在这说说我自己的简单想法。

“本分”，大概就是该干嘛干嘛，该是谁是谁的意思。

要想搞明白什么是本分，也许要从什么是不本分来看。

比如说，欠债还钱（包括利息）就是本分，不还就不是。想想周围有多少人和企业欠债不还就知道有多少人不本分了。这类的例子很多，各位可以自己想。

我们这些年来在本分上做得还不错，有时能自己反省自己是否本分，当然也不是没干过不本分的事。

记得刚刚开始做小霸王时，从一个台商那买了一批散件来组装。当时的东西质量还是不错的，而且给我们货时已经多给了2%的spare parts，可在装的过程当中总会有些坏的，最后坏的那部分我就没给人钱。可能是当时人家很不高兴的样子，我就一直记得这个事，反省了很久，终于觉得是自己错了。可惜后来再没和对方做过生意，也就没有机会补偿给人了。骨子里我也是个不肯吃亏的人呐。

说个我们做的不错的例子，好像是97年左右的事。那时步步高还是刚刚起步，资金还非常紧张，加上俄罗斯外销回款不顺远超想象，造成有一段时间我们无法按期付供应商的款。当时我们开了个供应商会，向大家通告了我们的情况，提出了两个延期付款的条件：一是我们付1%的月利息；二是如果有人愿意的话，可将货款入股。当然，都不愿意的话我们也就只能付现金了。多亏多数供应商的支持，我们度过了那个难关。那时可真不容易啊，听说账上只有两万块了。后来是俄罗斯的同事想尽一切办法，从莫斯科扛着两皮箱的美金到中国香港才最后解决问题的。

呵呵，记得若干年以后，我见到一个挺熟的供应商，发现他头发掉了好多，就问他怎么搞的。他告诉我说，因为当时选择了拿利息，很后悔，现在每天早上对着镜子拽自己头发啊（这一段是我编的，因为我觉得可能是他太太拽的）。

本分说起来容易，做起来真难。看到别人不本分容易，反省自己不本分更难。

我们自己的水平大概到了偶尔会反省的地步，所以还要继续努力。

有事出去了，下次再说平常心。

《好汉不吃眼前亏》（2010-03-12）

**段永平：**俗话说，好汉不吃眼前亏。我一直不太明白这句话的意思。

不过，我看到的文化现象是大家都不愿意吃亏。

我不知道需要合作的时候，如果大家都不吃亏的话会是什么结局。

事实上我们中国人在生意上合作成功的机会好像确实比较小一些。

很久很久以前，我们公司开始提倡“不赚人便宜”的文化。

我不知道我们到底在多大比例上做到了，但我们和人的合作好像成功比例确实要比平均高一些。

也许我们公司能活到今天而且活得还不错的原因和这有点关系？

呵呵，我买股票的时候基本上也是这样。

我想买的股票我总是把价格放在ask上，卖的时候总是放在bid上，只要这价格是我可以接受的。

看起来我每一单好像都可能有点亏，但总的结局一直都还不错。

《好汉不吃亏》（2013-02-19）

好汉不吃眼前亏的原意好像是识时务的意思。这里要说的和原来那句话其实未必有关系。

不爱吃亏是人之常情，无可厚非。记得以前经常会有人提起“双赢”的说法，但有多少人真的想过到底什么才是“双赢”呢？当人们提起“双赢”时，可能本能会想只要不吃亏就行。后来发现，要想不吃亏的话，往往需要赚点便宜才能做到---于是我们公司便有了“不要赚人便宜”的文化---个人认为只有在“不赚人便宜”的心态下，才有可能做到“双赢”---所以“不赚人便宜”就成了“本分”的内容之一。

顺便讲个小故事：

记得很久很久以前（大概1989年）刚刚开始卖游戏机时，我们主要是靠进SKD大散件来组装游戏机的。

有一次进了一个台商的一批货（好像是两千台），合同价里包含有2%的spare parts，就是对方按2000套的价钱共给了我们2040套散件的意思。

结果生产完了以后大概有50台坏机，所以结账时就少付了对方50台的钱。（当时好像确实没搞懂spare parts的意思。）

后来再也没和这个台商打过交道了。

这事让我内疚至今，看来赚人便宜的事情其实是不便宜的。

问答

1. 网友：我的理解是，不赚人便宜或者说敢于吃亏，是为了解决一个基本的生意之道或说管理之道——信任。对于我们中国人来说，“信任”这个资源太稀缺了啊！缺乏了信任，合作就是空话了！

提倡不赚别人便宜的公司，是值得尊敬的，她至少明确告诉了员工什么是对的（不赚别人便宜），什么是错的（老想赚别人便宜）。我看到的大多数的公司都是在以能赚别人便宜为荣，比如一个采购员能拖供应商的货款，是“有能力”的表现，其结果是……

**段永平：**很同意！我们公司财务如果逾期给不了款应该属于“没能力”的表现。

早年我当CEO时曾在一次供应商会议上向所有供应商提供了我的手机号码，告诉他们如果有人不守信就可以打我电话投诉。好像一直没人打过。（2010-03-12）

1. 网友：赞叹段大哥的境界，处处自然而然地流露出智慧！吃亏是福，自古以来老一辈都是这样提倡的，现在有些讲智慧的书上也是这样说的，吃亏就是舍得，先舍后有得，大舍大得！学习段大哥！

**段永平：**舍不是为了得。（2010-03-12）

1. 网友：李嘉诚先生曾说过一句话，大意是，一个生意，如果应该拿10块，但实际上可以拿到11块，最终他只会拿9块，这样，生意才做做得大，做得长远。

有10多年了，我一直记着这句话，并坚持这样做，意思跟段总说的差不多

**段永平：**是的。我挺喜欢李嘉诚的生意经的。（2010-04-02）

1. 网友：为什么我们说“好借好还，再借不难”是不本分的行为，就是因为这其中的行为是结果导向的。

段永平：“好借好还，再借不难”已经比不还要好多了。我确实曾经用过这句话来说明本分的意思，是想说借人钱就该还，和以后要不要再借没关系。如果是因为想再借钱才还钱，那就是不本分，因为最后一笔可能就不还了。事实上确实有一些人还供应商钱的速度是和是否以后还继续有生意有很大关系的。（2010-04-06）

1. 网友：最喜欢段总谈企业文化的段落，理解后运用到自己的生意里真是其妙无穷，记得在段总以前的文章里谈到不扣押供货商的钱，还把自己电话公布给供货商，有拖欠就直接打电话，在目前中国，这样的事情简直凤毛麟角，都在尽力用供货商的钱做着自己的生意。表面看，段总这样做事吃亏的，吃的亏还不小，试想，那以亿计算的材料款多压一天光利息钱就不是小数字，但实际是占便宜的。

理解这句话的实战意义还要从段总提出的企业文化中的本分二字展开，我自己深有体会，在跟段总学企业文化以后，我把工程提点从百分之二十降到了十八个点又降到十五个点，每一笔钱都会多给个二三百，每年多给出去好歹也要几万，看似吃亏了，但是通过这点，企业的凝聚力非常好，工人会自动维护这个团队，他们在任何人面前都会极力说我的好，业主通过工人的态度对我也会高看一眼，有亲戚朋友再做装修时候自然会很顺畅地推荐，而且，不管外边用什么办法拉拢他们，从没人被挖走过，工人干的时间长，经验就特别丰富，一处活该怎么干好根本用不到我废话。看似吃亏的事情，实际是占很大便宜了。

企业文化中本分二字还有更不同的意义。在中国这样浮躁欺骗到处存在的社会里，本分就稀有，稀有就会被关注，营销就不会吃力，记得以前在给其他公司做业务员的时候，老板和员工做营销费劲了九牛二虎之力，但效果相当不理想，我运用段总的企业文化中本分二字贯穿到营销里时候，业务就像顺水顺风的船，少许推动就会流畅的往前走。在这说这些不是为表现我自己，在这陌生的地方表现自己也无用，只是用我本身的事例提醒大家关注段总提出的企业文化部分，这才是真宝贝。本分二字，必须从骨子里发出来才有用。

**段永平：**你只要能坚持“本分”，很多年后你会很厉害的。俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了（2013-02-24）

网友Ｓ：这真是“本分”的最好解释。突然想到不懂不买也是一种本分，明知不懂还因为其他原因（诱惑）而买就是不本分。

**段永平：**是的，围棋里的本手可能也是这个意思。（2013-02-25）

1. 网友：好汉不能占便宜。

**段永平：**不能占便宜的说法经典哈，能说出这话来不容易！（2013-02-21）

1. 网友：一个人，还有一个企业如何才算本分或者如何才能做到本分？

段永平：本分的意思大概就是不做不本分的事情。心里老有这个念头的人大概就比较接近了。多数人都是喜欢用这个概念去衡量别人，能够时刻用本分衡量自己的行为的人大概就算是很本分了，企业大致也如此吧。明知错的事情还去做就是不本分。本分是个检视自己的非常好的工具。个人认为总是拿“本分”当“照妖镜”去照别人是不妥的。（2013-03-31）

网友：本分是个检视自己的非常好的工具。个人认为总是拿“本分”当“照妖镜”去照别人是不妥的。我这半年多正在为“照别人”而困惑呢。但是看到别人不本分甚至不安全时忍不住要说，说了人家又不高兴。这就是做了对的事情，但是没把事情做对吧。

**段永平：**先照别人大概是不对的事情吧。一个组织里如果大家都有照自己的习惯就已经很好了。（2012-04-01）

网友：我总感觉微信红包有点问题，群里动不动就抢红包，不本分。不知你是怎样看法？

**段永平：**我们说本分时说的是“求责于己”，而不是把“本分”作为照妖镜用的。（2017-06-04）

1. 网友：本分的问题应该是适用在企业每个员工吧！那这个本分问题可以分大小吗？比如公司总经理呢，什么样的问题才叫不本分？那我听说步步高里面不同岗位本分也不一样，比如总经理赚了不应该赚的钱是不是不本分？纠结中！

**段永平：**赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，消费者就会安心很多。（2010-03-29）

1. 网友：该怎样学习本分呢？

段永平：本分是骨子里的东西，应该不是学来的。比如借钱要还等等。（2016-06-19）

10．网友：价值投资中，用100万获得1个亿，是否和本分文化的价值分配不符合？

段永平：本分我的理解就是不本分的事不做。所谓本分，其实主要指的是价值观和能力范围。赚多少钱不是我决定的，是市场给的。呵呵，谋事在人，成事在天。本分的意思是不干不该干的东西。知不知道什么该干是能力问题，明知不该干还干是作风问题，赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，消费者就会安心很多。（2010-03-25）

1. 网友：今天有人分享的时候讲到领导力中的“不知有之”，第一个反应出来就是阿段，虽然从没有见过你。你上次讲到你对公司的贡献是早期企业文化的建设，反复强调企业文化是我们核心竞争力。结合这件事情我又有了更深的体会。

正是因为我们有本分的企业文化，才会有反思的动力和进步的决心。昨天问完这个问题后，我自己也思考了很久。

今天培训最后一天每个人有三分钟的培训感言，我说到我们企业文化不能被曲解，文化要用普世的价值，学会爱和尊重，而不是把企业文化当成精神奴役员工的工具。本分本源是排除压力做对的事情，而不是目前部分领导主管所认为的老实就是本分，员工顺从就是本分，自扫门前雪就是本分，曲解本分就是最大的不本分。之所以出现文化和组织氛围差异这么大的情况，恐怕很大程度是企业文化在贯彻实施时发生了扭曲。

为什么卓越的领导者少见，尤其在中国文化下少见，是不是卓越领导者所倡导的“同理心”、“尊重”、“自由”某种程度是反我们文化，甚至是反人类自身的一些陋性的，比如“自私”、“占有欲”，要做一个卓越领导者，首先需要修炼成一个自我管理者，可以管住自己的“小”才能成就别人的“大”。

段永平：“爱和尊重”是好的企业文化的基础。老实确是本分、服从领导也是本分、首先自扫门前雪当然也是本分，但“本分”的内涵应该不仅仅是这些。卓越的领导人少见是正常的，美国也很少见。（2012-03-27）

1. 网友：看着周围不本分的都暴发了，自己还吭哧吭哧地赚血汗钱，股市投资也是如此，旁边一个人天天投机涨停板，估计周围的人都熬不牢了。

**段永平：**呵呵，如果你赚的是本分钱，你会睡得好。身体好会活得长，最后还是会赚到很多钱的。最重要的是，不本分赚钱的人其实不快乐

。（2010-03-25）

1. 网友：（刘作虎：坚守商业的本质只做好产品这是安静的力量）安静的力量远超我的期望！

段永平：《清静经》上说“人能常清静，天地悉皆归”，一个人能够常清静，天地的力量会回到你生命上来。平常心其实就是这里清净的意思。只有平常心才能本分哈。“本分”，就是要回归（或者找到）一种心态，在这种心态下往往能做正确的事情，而这种心态就是清净心，是佛家所说的无上智慧。回归清净心，做正确事情的这个过程的坚持，就是本分。（2018-12-17）

1. 网友：段大哥参与了本次OPPO企业文化2.0的讨论了吗？请问如何理解以前的“欲速则不达”到现在的“快”这种改变？

**段永平：**欲速不达指的是要做对的事情，“快”指的是把事情做对的效率。（2014-05）

网友：我听说过"fast is slow/欲速不达"，也听说过“天下武功，唯快不破”……怎样理解？

**段永平：**欲速不达指的是要做对的事情，不然可能南辕北辙。“唯快不破”指的是把事情做对的能力。想想刘翔你就知道光是快也是不靠谱的。（2014-07）

1. 网友：刚毕业时也许理解不到学长这几句话的精髓，折腾过一番之后会有切身的体会。抱着侥幸心理制定战术目标是愚蠢行为，抱着侥幸心理制定战略目标会导致灾难。我们自己吃过亏之后，回归到脚踏实地、甚至匍匐前进的战略规划。集中火力攻下一个具体项目，然后通过实打实的提效服务树立口碑。用两个湖南伟人的话说：“建立根据地”、“结硬寨、打呆仗”。

想请教学长一个具体的问题：您刚到中山怡华做厂长的时候，是怎么快速建立执行团队的？我看网上报道，您1989年开始做厂长，三年内就产值过亿了。而那时候陈明永学长还没毕业。您只身一人到广东才28岁，能让工厂按照自己的规划全速启动，有没有什么招数？有没有遇到内部的阻力？如何克服？

**段永平：**当年谈不上快速，三年内好像也没过亿吧，而且刚好赶在游戏机风口上。你学长好像是1991年加入的。非常有意思的一点是，我整个博客讲的都是"道”的东西，可人们总是觉得“术”的东西才值得学。其实我不太懂“术”，所以才觉得自己不太适合做CEO。不过，只要在“道”上，“术”的东西早晚会学会的，快速与否往往没有人们想象的那么重要，投资亦然。（2016-06-18）

1. 网友：唯有坚守“本分”，就可以与浮躁绝缘，。这是oppo陈明永6月15日微博写的；前段时间（一加手机）刘作虎说在步步高企业文化中学到的也是“本分”。“本分”这个词现在可把我搞湖涂了？请教段老师除了借钱要还外陈明永上面那个本分所指是不是心态（平常心）来的？

**段永平：**陈明永对本分的解释很好，你可以找来看看。（2016-06-20）

引用：陈明永对“本分”的新含义

1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。

2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。

3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。

4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到（2019年1月4日OPPO CEO陈明永对“本分”的新含义）

网友：OPPO创始人陈明永认为本分有着三种含义：

含义一是指本分是隔离外力，在平常的心态下，把握住应该做的合理方向。所谓本分，就是当在面临外在的压力和诱惑时，要做出判断、采取行动时，能够把这种外在的东西摒弃掉，回到事物的本来面去思考，把握住应该做的事情。这时，面对者所秉持的合理的、积极的心态就是本分。

含义二是指本分规范了与人合作的贪渎。OPPO期望与供应商坦诚沟通，平等互信，互利共赢，合作发展，成为健康长久的合作典范。不攻击竞争对手，攻击对手是人在压力状态下的不本分行为。这种不良情绪带到工作中，就会攻击同事，带到家里，就会伤害自己的亲人。

含义三，本分是指出现问题时，首先求责于己的态度。陈明永说“本分是要求你做得比说的好；没有说的东西，该你做的你必须要做。如果每个人都这样做那这个公司运转就会非常好。有些事情介于临界点之间的，你觉得该别人做、别人觉得该你做，两个都没做，这个事情就放下了，这样做对于整个事情的推动没有任何的帮助。但是回归到本分的判断，该我做的我就会感觉到“可能该我做”，我就会直接去做，这个事情就解决了。在与人共事的时候，OPPO的员工都能主动地做到责己，就是在出现问题的时候，从自己身上找原因，并解决问题。而这一本分的企业文化体现在产品上，最大的特点就是以用户为中心。OPPO对于至美的追求已经融入了整个公司的设计、工程和制造等各个环节，始终坚持理念来做最好的产品，让用户很惊喜。“不被外在的事物牵动，就可以把你该做的事情做好，做到极致。这时，你就可以触动用户——触动用户的产品，市场上总有你的一席之地。

**段永平：**这个是对本分的一个很好的解释。本分简单讲就是“做对的事情，把事情做对”。所谓回到原点也是指回到“什么是对的事情”或者是“如何把事实做对”这点上。我们公司在沟通上可能比绝大多数公司的沟通成本要低很多，最重要的一点就是当碰到难题时，我们能经常先回到“什么是对的事情”而不是停在讨论“这是不是最好的（赚钱）的办法”上。本分这个东西看起来似乎不起眼，但20年到30年后的差异就是我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到学习机到VCD到DVD……（2015-03-24）

1. 网友： 陈明永说本分——《创业家》杂志2013年第7期

本分：阿段（段永平）给我留下的东西就是做企业的道。我们想找一个词来描述这个“道”，找来找去就找到“本分”，后来我们形成了很细密的一套理解。当然本分有很多很多种解释。以前我们读书，课桌划条线，线有点宽度。如果你的胳膊始终占在别人边缘，你秉承的是我不吃亏。如果我不占便宜，如果每……

**段永平：**我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。（2019-10-06）

1. 关于我们

段永平：最近由于OPPO以及vivo在手机领域里的不断发展，关心我们的人越来越多了。有些东西传来传去传偏了很多，有的甚至是没影的事情，所以本人决定借博客来说说真实的我们，说说一些过去的事情。

今天看到一条，还是一个熟人说的故事，说马云听说我们厉害后就去了我们那里，然后准备300亿买下步步高研究院。这事具体怎么传成这样我不知道，我只想说两个事实：1.我们就没有步步高研究院这么个单位，2.我很佩服马云的很多方面，也和马云算是好朋友了，见过多次面，平时也偶尔会通个短信啥的，但我们之间从来没谈过生意。从来没有啊，不然我得多赚多少钱啊！（这句话是玩笑）（2016-10-11）

1. 平常心——欲速则不达

**段永平：**今天是我们公司成立15周年。

当年选这个日子好像和纪念9.18还有点关系，毕竟日本人的电器厉害啊。

现在平常心，知道做企业最大的对手是自己。（2010-09-18）

1. 网友：“现在平常心，知道做企业最大的对手是自己” 这话是段大哥内心真实的感受，一般人体会不到也理解不了

**段永平：**呵呵，我们公司的人大概都能明白，不明白的一说也就明白了（2010-09-18）

1. 网友：本分和平常心能不能写个续集啊？希望写一个关于平常心的

段永平：平常心就是回到事物本源的心态，写完了。有空再想想可不可以写多些。（2011-05-28）

网友：找个机会再写写你的平常心哲学吧；我觉得这个东西很受用。

**段永平：**所谓平常心就是回归事物本源的心态，马云童鞋说平常心其实就是不平常心，因为不容易有。（2012-03-10）

1. 网友：“真正的泡妞高手，不是天天追着女孩子，而是让女孩子天天追着你。你真正把你的事情做好，利润是水到渠成的事，这个过程只是长一点和短一点而已。”这句话段总耳熟么？呵呵。

在人的一生中，或者企业经营的过程中，会不断遇到诱惑、挫折，会不断受到挤压。我们会不由自主、随机地做出反应，这种反应往往背弃了我们最开始的路。这时，我们要回到最早的原点，想一想我们本来要做什么，我们最开始做这件事的目的是什么，把这一点牢牢抓住，再考虑外界带给我们的诱惑，这种心态就是本分。而OPPO最根本的，就是对核心价值观的坚守。

**段永平：**让利润追着你走最早就是陈明永告诉我的，应该来自于京瓷的创始人。那个泡妞的说法不是来自于我，tony可能搞混了，但用于幽默地说明问题还是有效地。我的理解，我们的本分指的就是原点，平常心就是回到原点思考的心态。（2013-09-29）

1. 网友：“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑”

《对话王石：千亿万科的原点》。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。“原点”是什么？一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑。”郁亮说，“如果脱离原点，即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。

我觉得这样的公司，政府越来越紧的调控可能会对它的短期业绩（比如近一两年）产生不太好的影响，但从长期来看，其实越调控对它越有利。这不仅仅是企业策略的作用，而是强大的企业文化的作用。关注未来10年（而不是“明年”）能赚多少钱的投资者，现在可能是“逆市而为”的好机会。

**段永平：**我们常说的“平常心”其实也是这个意思，就是凡事要回到原点去考虑。平常人往往很难有平常心。（2011-02-18）

1. 网友：李嘉诚“建立自我，追求无我”是不要太看重别人想法，而要追求自己内心真正想要的东西的意思吗？

**段永平：**差不多吧，还有就是要“平常心”的意思。（2010-05-21）

1. 网友：平常心也就是平和吧！好像最早是诸葛亮说的，和段总的胸无大志一个意思？

段永平：平常心指的是回到事物本源的心态。“胸无大志”指的是要一心一意做好该做的事而不是好高骛远。“胸无大志”和“志存高远”并不矛盾。就企业而言，“胸无大志”多用在“如何把事情做对”上面，而“志存高远”则指的是“愿景”。（2011-03-27）

1. 网友：你怎么提高对一件事情的确定性？我的意思是，你怎么肯定自己是对的？我现在总觉得看问题看不到点子上，广阔撒网阅读，博取百家看法，最后还是很难得到确定性，看问题进不到下一层。有时候感觉机会就在脚下，只要再深两三步就能看清，但总是做不到。

**段永平：**如果你能平常心去看问题就会容易看到实物的本质。（2011-03-28）

1. 网友：看你的博客2年了，看了大部分你的评论和大家的提问。发现我们大多数人（包括我在内，不是刻意攻击大家哈）是缺乏独立思考的能力，其实也就是缺乏你说的“ 回到事物本源的心态”，不知道理解是否正确？

段永平：平常心实际上就是不平常心，对谁都不是件容易的事。（2010-03-24）

1. 【引用】平常心是道（2011-03-25）

平常心是道，无造作，无是非，无取舍，无断常，无凡无圣。只今行住坐卧，应机接物，尽是道。——马祖道一禅师

有一个人曾经问慧海禅师：“禅师，你可有什么与众不同的地方呀？”

慧海禅师答道：“有！”。“那是什么？”这个人问道。

慧海禅师回答：“我感觉饿的时候就吃饭，感觉疲倦的时候就睡觉。”

“这算什么与众不同的地方，每个人都是这样的呀，有什么区别呢？”这个人不屑地说。

慧海禅师答道：“当然是不一样的了！”。

“这有什么不一样的？”那人问。

慧海禅师说：“他们吃饭的时候总是想着别的事情，不专心吃饭；他们睡觉的时候也总是做梦，睡不安稳。而我吃饭就是吃饭，什么也不想；我睡觉的时候从来不做梦，所以睡得安稳。这就是我与众不同的地方。”

慧海禅师继续说道：“世人很难做到一心一用，他们总是在利害得失中穿梭，囿于浮华的宠辱，产生了‘种种思量’和‘千般妄想’。他们在生命的表层停留不前，这成为他们最大的障碍，他们因此而迷失了自己，丧失了‘平常心’。要知道，生命的意义并不是这样，只有将心融入世界，用平常心去感受生命，才能找到生命的真谛。”

在禅宗看来，一个人能明心见性，抛开杂念，将功名利禄看穿，将胜负成败看透，将毁誉得失看破，就能达到时时无碍、处处自在的境界，从而进入平常的世界。

网友：吃饭时便是吃饭，睡觉时便是睡觉……明白这个道理已很难。好在现在开始有点明白这个道理了……不过，实证更难，睡觉不做梦吧，干脆就没办法了，睡着了谁能控制，日常生活心不平常则有梦吧。

**段永平：**其实我觉得这个和尚（实际上是那个作者）在为了说明什么是平常心时说了假话，因为活人是不可能不做梦的。所以有平常心很难啊。

1. 网友：格力的厂房墙上：早上吃好，晚上早睡。

段永平：“早上吃好，晚上早睡”。呵呵，这就是企业文化了。你能从这点看到企业的差别，说明你已经是高手了。记得大概10年前，有个招行的朋友就和我谈起格力空调，说觉得有很多地方和我们公司挺像的，呵呵，我觉得他们很多地方做得比我们好，当然我们也做得还行。（2010-06-01）

网友：废寝忘食的人就是违反了“饿了吃、倦了睡”的平常法则。

**段永平：**呵呵，也违背“更健康、更长久”。（2011-03-25）

1. 网友：经历了不平常，才会有不平常心。大部分人是回归不了的。当然，有少部分人是从小到大都能保持平常心的。

段永平：平常心指的是理性思考，平常人多不理性。（2014-05）

1. 网友：读完《穷查理宝典》中人类25个心理误判，明白最大的敌人是自己。一直感觉自己很理性，后来明白自己的心理在作怪，很难保持平常心，感觉平常人很难保持平常心与理性。

**段永平：**所以马云说平常心就是不平常心哈。

网友：我把能找到的有关老段的资料看了十几二十遍了，感觉上老段为人行事暗合佛理常在定中。只是老段是个无神论者，斗胆讲几句，请老段指正。就老段转帖中的平常心来说，其实有平常心的人已经不是常人了，老段就不是常人。

**段永平：**平常人都难有平常心，包括我自己在内，所以要随时提醒自己。

我个人理解，佛理其实就是这么多年来很多人对智慧的总结，平常人如果努力的话，也是可以悟出佛理的，因为佛理本来就是以前的平常人悟出来的。千万不要神化神，因为神就是被神化出来的。（2011-03-26）

1. 网友：看了段总的采访视频及一些文章，觉得段总很真实，很客观，很平和的心态。跟以前所了解的一些成功人士完全不一样，那些人给人感觉像个高人一样，很特别的那样。感觉您跟普通人也没什么区别，就是在某些领域做得比较出色。总之我觉得您更真实，我更喜欢。向您学习。

**段永平：**我喜欢你的说法。我就是普通人来着。（2010-03-26）

1. 网友：要做到平常心好难啊，是不是在怎么努力也无法完全做到？有什么方法吗？

**段永平：**股市掉这么点儿就这样了？平常人是很难有平常心的，所以平常心又叫不平常心。如果你关心的不是事物的本质，没有平常心是正常的。倒过来也一样，如果你关注的只是事物的本质，平常心自然就在那里了。（2015-05-29）

网友L：是不是也可以这样理解：在没有平常心的地方是找不到平常心的。我亲身经历平常心不是求来的，而是“做对的事，把事情做对”后自然而然就有的一种心态。

**段永平：**在错的道路上是没办法有平常心的，比如用着margin的人们，昨天那种情况下，你懂的。（2015-05-29）

1. 网友：“微信之父”张小龙就曾说，乔布斯最厉害的地方是什么？“乔布斯最厉害的地方是他1秒钟就能变成傻瓜，而马化腾大概需要5秒钟，而我差不多需要10秒钟。”所以，更重要的是思维观念上的通达，越聪明的人越可以“大道至简”。

段永平：是不是张小龙说的不知道，但这话其实很有道理。这里说的是自己开放心态的水平，这点上乔布斯确实是厉害的，发现自己不知道的东西他是可以立刻放下自我去学习的。我们大部分人都做不到。（2019-03-02）

1. 入驻拼多多参加3年庆 品牌商家遭遇“二选一”

10月10日前后，拼多多平台3年庆主会场几乎所有品牌商家遭遇“强制二选一”新闻被商家陆续爆出，该行为导致拼多多“3周年活动”中的大批品牌商家被迫提出退出活动、下架商品，甚至要求关闭旗舰店。

**段永平：**企业成长的过程当中会有很多磨难的，这个不算什么。（2018-10-11）

网友：我想以风清扬或者大道的功力，即使当年创业早期，也不大会出现对竞争对手愤怒的情形。

**段永平：**大道当年是有过很多愤怒的。（2018-10-11）

网友：后来您是怎么应对这些愤怒的呢？或者愤怒转化为了啥？平常心吗？（想听您讲当年的故事）

**段永平：**愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何决定。（2018-10-11）

1. 怎么发现并保持平常心？

**段永平：**保持不难，因为它就在那儿（是内心已经有的东西）。不过，马云还说过一句话“平常人是很难有平常心的，所以平常心也是不平常心！”发现嘛，靠吃亏。因为没有平常心，一不rational就会栽跟头。（2018-09-30）

1. 网友：你在形成关于“平常心”，“本分” 理念过程中的一些故事，或者说关于上面理念是如何来的？来自家庭？社会？

**段永平：**可能是来自于经验和教训吧，所以和家庭社会以及自己的悟性都有关。（2010-09-21）

1. 网友：你身上具备的平常心、本分是天生就具备的呢？父母教育的？后天学习而来？还是三者皆有？

段永平：平常心其实就是理性思考的习惯，应该是后天养成的。（2019-04-22）

网友：这两年，学习了您在网上能查到的一切，精神和物质都有很大收获。我现在面对诱惑时，依然有时会失去平常心，经常反省，继续努力。

**段永平：**告诉你一个好消息，我之所以提出平常心的原因就是因为我也会失去平常心，所以大家都差不多，需要时刻提醒一下自己哈。（2019-09-12）

1. 网友：大道，我的理解，本分和平常心，都是事物的本质，或者说事物的本源，是事物本来的东西。反过来说，即不逾越能力范围，不贪心。在我看来，本分和平常心是一回事。可以告诉我两者的区别吗？

段永平：本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。（2019-09-23）

1. 网友m：平常心是common sense（常识）？理顺中。

段永平：平常心：平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。（2019-09-12）

网友j：知道什么是对的太难了。

**段永平：**什么是不对的没那么难。（2019-09-12）

1. 引用：本色英雄 —《赢周刊》采访全手记

问：你常说不争一城一池，企业的心态最重要。这“心态”指的是什么？

**段永平：**有时候无招反胜有招。做人要有平常心，企业亦如是。往往，企业规模越大，要保持平常心就越难。对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存。小企业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，再来过，谈不上有多大的损失。在美国，95％的创业企业要失败的。但是在企业有了一定规模的时候，管理者要保持平常心就有了一定难度，因为他可选择做的事情多了，选择的范围大了，同样，他犯错误的可能性也大了。大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态了。（2004-01-19）

**段永平：**做企业，必须有平常心。我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业的利润也是一个过程！当然企业必须有利润，没有利润就无法生存，但你不能把利润作为最大的追求目标。如果这样的话，企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。（2000年青年报专访）

段永平：平常心包括进取心。（2012-12-02）

1. 诚信、正直
2. 网友：步步高广告中的视听享受、对产品高品质的执着追求、对消费者需求的不断满足、本分专注、在别人的不屑一顾中坚持不懈……所有这些是构成“护城河”的要素吗？

**段永平：**最重要的是正直和诚信。广告应该不算吧？（2010-09-22）

2. 调查称国产手机大多设收费陷阱，可自动扣话费

段永平：别的不敢说，我相信步步高和OPPO的手机肯定没有！如果巴菲特或者芒格也卖手机的话，我相信他们也不会有的。（2010-05-09）

网友：对企业文化的理解一直很模糊，忽然觉得企业文化好像是一个企业的品格。那么它太重要了。

**段永平：**对啊。做对的事情，然后是把事情做对。对这种不诚信的事我们只有0容忍度。这就是所谓的企业文化。（2010-05-09）

3. OPPO手机官方声明（2010-05-10）

**段永平：**呵呵，刚刚查到的。看来我没说错。

公告OPPO手机官方声明

广东欧珀移动通信有限公司作为OPPO品牌的拥有人和OPPO品牌手机的生产商，自公司成立以来，坚守“本分”、“诚信”的企业核心价值观，致力于为广大消费者提供品质优良的产品和服务。自OPPO手机上市以来，以其时尚的造型设计、优良的产品性能、完善的售后服务赢得了广大消费者的认可和信赖。

鉴于目前手机市场存在部分手机内置SP收费陷阱、欺诈消费者、侵害消费者利益的恶劣情形，我公司特此郑重声明如下：

手机内置SP收费陷阱是一种不诚信的行为，与我公司的核心价值观完全背离。

我公司自生产手机以来，就从未内置过此类SP收费陷阱，我公司今后永远也不会在手机产品或其他产品上内置此类SP收费陷阱，请广大消费者监督。

最后，我公司对一直以来支持、关心OPPO手机发展的广大消费者表示真心的感谢！特此声明。

1. 网友：您当初管理步步高时会琢磨下属的性格心理情绪，通过掌握他们的心理状况，找出相应的方式激励下属吗？还是不琢磨别人，只做好自己的本分？

**段永平：**待人以诚最重要。（2011-07-28）

1. 网友：阿里巴巴CEO卫哲辞职，原因竟然是诚信上出问题，段哥怎么看？

**段永平：**他们出这个问题我也多少有点意外，看起来在上市公司的业绩的压力下，要坚持做对的事情不容易。从卫哲以前说的一些话来看，此人有点虚荣，犯这种错误恐怕也不是偶然。好在马云很明白大是大非问题，不然将来会有大麻烦的。

从这事也能看出来，企业文化的建立不是一朝一夕之功哦。（2011-02-24）

网友H：据郭广昌说，马云早在2010年年中就给郭广昌说要在阿里巴巴消灭职业经理人，开始郭广昌还不太明白马云的本意，怎么要消灭职业经理人呢？后来理解职业经理人应该站在股东企业家的角度去实施管理。可见马云可能早有了炒掉卫哲的想法，只是由于这个事件而选择了这个时机而已。

**段永平：**我想他说的“职业经理人”大概就是比较短视的那种，短视的意思就是很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到500亿或者1000亿的那种。（2011-02-26）

网友H：卫哲是马云一手找来聘用和扶植起来的总裁，说明马云是认可卫哲的，并合作了5年以上，相互应该是非常了解的，发生了问题，是否也可以采取改造而非消灭的方式呢？马云的做法似乎也给天下职业经理人一个过河拆桥，卸磨杀驴的感觉。

段永平：你的意思是让人搞垮阿里巴巴以后再处理会好些？那时候就不是卸磨杀驴了，可能是卸磨杀马。（2011-03-01）

网友G：段大哥，其实在中国目前的大环境下，卫先生做得已经非常棒了。让职业经理人每天做改善人才留存环境、帮企业完善制度、改进标准以及提高消费者体验度、给同事灌传企业文化等等这些工作，试想想哪个不是慢活、累活、得罪人的活，而且不能直接出成绩，真正是劳神、劳身、费时间。能做到“无他、无我”这样的东家已经是凤毛麟角了，何况是掌柜了。

**段永平：**我不能理解的是为什么这种欺骗公司可以在哪里存在那么久，难道没有投诉？这种零容忍的行为居然被容忍了这么久你居然还觉得不错？那你还有没有原则了？（2011-03-01）

网友G：抱歉上个帖子我没有表达清楚，我是想说现在好多掌柜都是骗吃骗喝不做事，临走了嘴里还要嘟嘟囔囔讲东家的不是，可卫先生没有这样做。那个公开信里也讲了，他并没有参与其中，并且也处理过部分违规的商家及员工，估计是手段软了、不坚决。现在他背着一身骂名辞职谢罪，也没有埋怨东家，算是做得不错了！要说责任，最大东家责任大了，第一时间知道公司有欺诈行为，就该严肃警告掌柜并让其迅速处理，一并给受损客户鞠躬致歉，还有合理赔偿。（丰田先生对着镜头也鞠躬了。）

**段永平：**你前面说的够清楚。看来你确实没原则，属于不太明白大是大非的那种。马云确实比你强多了。

网友G：段大哥批评我太给力了，我有点明白自己“糊涂”在哪里了，比如：某掌柜把四鹿牛奶从三亿做到三百亿，后来产品里有三聚氰胺把顾客给吃坏了，东家觉着不对，不用掌柜了。您说的大是大非就是三聚氰胺，与从三亿做到多少没关系。

**段永平：**哈，你明白了。（2011-03-02）

1. 网友：请教个问题，在中国不少行业都有潜规则的问题，不知道国外有没有。在有潜规则的行业中，如果不用潜规则，有时和使用这些潜规则的企业相比而言成本会高不少，但如果使用了总感觉缺乏诚信、不够本分，比如建材行业中铝合金门，说是1.2的厚度，行业内其实一般都是1.0的厚度甚至更薄，但这个行业从上游的型材到门厂的加工到终端门市的销售都类似，请问段老师怎么看这个问题呢？如果你是从事门厂这个行业的话，会怎么做呢？

**段永平：**所谓“讲信誉”或叫诚信或本分都是在需要付出代价的时候才能体现出来。本分的意思就是1.0的厚度就说是1.0的厚度，句号。（2013-02-26）

1. 引用：Warren Buffett Quotes

If principles can become dated，they're not principles.

段永平：信誉不是讲讲而已**，**只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。原则是不应该有时间性的。（2012-11-17）

1. 网友：我理解企业文化和人的性格一样，一经形成后是很难改变的，不好的性格虽然平时可能看不出来，但一到关键时刻会暴露无遗，有时造成的伤害可能会是致命的。段总，请问我这样的理解是否正确。

**段永平：**呵呵，回答正确，得一分。只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了。（2011-02-18）

1. 网友：为什么你不介意企业管理层的人品问题呢？譬如从捐款门看出人品的王石，创维欺诈门的黄宏生等，你都买了他们的股票，还有值得争议的史玉柱，你都觉得他很不错。还有你对中国的企业家是怎么看的？本人觉得中国好像没有受尊敬的企业家。

**段永平：**我非常在乎企业管理层的人品！等你长大了就明白我说的是什么了。（2010-05-04）

1. 网友：大哥你是怎样判断一个企业是否诚信的？

**段永平：**呵呵，用心感觉一下。其实大多数被骗的人最后都是知道的。（2010-05-17）

1. 网友：请教大道：我们公司与一家上市公司合作一个项目，目前在前期阶段。我们发现该公司董事长虽然热情客气但多次言而无信，让我们很失望。鉴此，我们内部有两种意见：

第一种：公司董事长多次言而无信，是人品问题，与这种人合作我们是在做错事，基于前期投入损失还不大，赶快终止合作，越快纠正损失最小。

第二种：公司董事长虽然多次言而无信，但我们应该求同存异，包容人家，多沟通，力争共同推进项目，完成合作。

我偏向于第一种意见。大道你说呢？

**段永平：**合作伙伴言而无信，合作大概率不会有好下场。停止和你已经投入的无关，损失少是你的运气。（2019-05-13）

网友：大道，怎么看不本分的人，经常做不对的事的人，经常抓不住本质的人。他们时间长，应该没啥出息。大道怎么看他们？我想学点世界观。

**段永平：**我不知道。我尽量不和这些人打交道。（2019-08-21）

1. 网友：我的问题是坚持原则与妥协之间如何取舍？例如请了一个工头做一个建筑或者装修工程项目，工头不诚信，老想偷工减料，或者临时加价等，如果换工程队会严重影响工期，带来比较大的损失。（如换一个工头，大概也不会很诚信）。如果选择妥协，则可按照计划完工，在可控范围内比原计划成本增加一些。现实生活中很多诸如此类的问题，该如何取舍呢？

**段永平：**原则问题不应该妥协，这不是代价的问题。（2019-05-23）

1. 网友：在中国做正直的人好难啊，

**段永平：**其实不难，但你如果希望因为这个得到什么可能会有点难。有时可能还要吃亏。如果你不肯吃亏，也会有点难。（2010-05-21）

1. 网友：CEO致命的经营缺陷是哪些？

**段永平：**没研究过，但读中欧时曾经看过企业家最重要的品质是integrity（诚信），所以大概违背integrity的品质可能会是致命的吧，时间足够长的话。

网友：Integrity，其实就是段大哥经常提到的本分二字。

段永平：本分包含的东西要更多一些。Integrity（诚信）是承诺的事情要做到，本分是要求自己，即使没有承诺应该自己做的要做到（或者说违反自己原则底线价值观的不做）。本分包含且高于诚信。本分的企业或人总是让人有好感，值得信赖。

1. 网友：发现错误立即改正，不管付出多大的代价都是最小的代价，不改正错误将付出更大的代价，能举个例子吗？

**段永平：**例子好举：比如吸烟，比如骗人？？。人们热衷于做明知是错的事情的原因是这些错的事情往往有短期的诱惑。错了就改呗，不然要命的。错了的东西是要改的，商业上的承诺也偶有兑现不了的时候，这个时候就需要付出代价。不守信往往体现在逃避代价上。（2018-09-28）

1. 网友：周鸿祎发飙：怒批“霸道总裁”余佳文太虚http://video.sina.com.cn/view/249735164.html这个属于做错的事吧，还是因为太年轻？

**段永平：**不诚信公司大概率不会有好下场。（2015-08-14）

1. 网友：发现段大哥特别强调“正直”、“原则”。我要想想去。

**段永平：**是的。我记得去上中欧的第一天，前院长张国华训话里讲过一个故事。他说有个著名商学院（我不记得名字了）曾经做过一个调查，想知道非常成功的人都有什么共同特性，结果发现什么特性的人都有，但他们唯一共有的特点就是integrity。顺便追悼一下老院长。（2010-04-02）

1. 网友：段前辈，你小时候愤青过么？我目前在一个事业单位工作，里面的黑暗真的令人无法忍受，中国正直、随和的人是会吃亏的，而外国却不会，如果中国人都像你那样有品就好了。中国就有希望了。

**段永平：**我们小时候不敢愤青啊！能愤青就是社会的大进步。你要觉得随和吃亏那可就说明你骨子里不是随和的人，世界上哪里都一样，最后成事的人都还是正直的人。（2010-03-29）

1. 网友：本人在某商学院上了几个不同课程，都有个特点，同学们的班费会被某类人以各种理由做了各种报销，活动预算和实际开支差距很大，提出异议也并没有一个好的结果，这种社会现象怎么跟我想的本分不一样呢？倒是和很多公司上市融资的目的颇为类似，想请教大道，守本分的人是不是很少，还是因为这种商学院的文化氛围不好，

段永平：本分的人比例上确实不多。（2019-03-27）

1. 网友：很喜欢您讲的本分和正直。但我自己做不到，我会为了利益或者别人的关注做出很多不本分的事，我试图想重新选择去做一个正直和本分的人，但我发现那对我个人而言很痛苦，因为这种选择需要代价，会让我很难受，所以面临选择的时候我还是选择了利益和舒适，但这种选择也令我不安。

记得您曾经为了一个承诺付出很大的代价好像是1500万，你那时候的内心有没有纠结过？你失去这1500万的时候难过吗？如果这1500万是你的全部家当，你还会这样做吗？

**段永平：**没有人是绝对完美的，但本分和正直让我坦然。其实你做的那些选择留给你的并不是舒服，只是暂时逃避了问题或得到一点点眼前的好处，但很可能会因此失去内心的平静。我没有碰到过为了承诺失去身价的情况，虽然遵守诺言应该和大小无关。（2019-03-30）

网友N：正直本分的人可能不太会碰到要失身价的事情。

**段永平：**概率上小很多很多。（2019-03-31）

1. 成功的组成因素：10%的运气+30%的善良+60%的努力

**段永平：**今天从一个朋友那儿听来的，觉得很有道理。（2010-06-11）

网友T：30%的善良指的是正直。诚实是最好的策略。

**段永平：**善良好像应该包括正直。

网友：其他的都同意，只是对30%的善良有疑问。三要素里“善良”是最弱的，最可能被替代的吧。

**段永平：**呵呵，也许用30-50年的角度看你就明白了。（2010-06-12）

网友：看到许多博友都谈到了善良。记得有个寓言故事，农夫与蛇。善良的农夫将在大雪中冻得将要死去的蛇放在了自己的怀中来拯救它，结果不言而喻。希望大家拥有善良禀性的同时也拥有一份思辨的智慧。

**段永平：**我认为逻辑很重要。善良不是把蛇放怀里。善良体现最多的是不作恶。看看现在社会上的那些现象。（2010-06-12）

1. 网友：记得上初中的就看到打工皇帝“阿段”和“小霸王”的事，我说的“奇”是从小霸王道步步高到OPPO再到慈善，段先生总是能先人一步，创造奇迹，这是从结果上说的。

但其实无论经营企业还是投资，段总所做的事并不奇，都是最基本的，即对消费者需求把握很到位，员工持股，保证合作者的利益等等。这些都分内事，阿段悟到并做到了。感觉这是“本分”与“素质”相同的地方，即把握事物本质的能力很强。

**段永平：**不整天想着出奇，犯错机会会下降，不小心出个奇反而成为可能了。我们的智能手机就是个例子哈。我说的不出奇并不是说结果不出奇，而是说心里不要老想着出奇。你如果老想着本质的东西，总有机会出奇的，我们公司就是不错的例子啊。（2018-08）

1. 网友：我的问题是凭什么oppo可以这么厉害？我们知道过去十年竞争最激烈的行业就是乔布斯开创的智能手机浪潮，2010年以前的功能机时代的霸主诺基亚，摩托罗拉，黑莓等等直接死掉，到了2019年的今天来看，这场智能手机马拉松长跑的胜负大概率已分，当年的那些风口上的猪也大都摔了下来，如果拉起来名单，可能有十几家比较知名的手机品牌，算上供应链和渠道的企业可能有成千上万家企业倒闭了。oppo是唯一一家成功从功能机时代转型智能手机时代的品牌，并且在这波浪潮里毫无疑问oppo成为了一家够分量的国际品牌。据媒体披露（不知道真假哈）oppo在2010年时候也面临关门的可能性，大道曾经参与了oppo的转型的决策，但明确表示不会重出江湖，亲临一线。到底是什么决定oppo可以这么成功？

段永平：OPPO厉害是因为OPPO有厉害的文化和厉害的团队同时还赶上了好产品和好模式，其实vivo也很厉害啊，原因也是一样的。转型是12年中，我没有参加过转型的决策，但确实参加过一个有点悲壮的会。当时OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，要尽量保护代理商……。我们12年没亏钱，13年没亏钱，但12-13年那一整年亏了非常多的钱，到13年中终于挺过来了。

我明确表示不会重出江湖比这个还要早差不多10年，我当时说的意思很简单，大家都比我能干，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我绝对不会重出江湖的。（2019-05-22）

1. 网友：大道和评论区的诸位能不能也分享一些关于本分的力量的故事？

**段永平：**假以时日，本分的力量是厉害的。你自己去找例子吧，反过来找就好。（2019-08-04）

网友：怎么反过来找，我愚钝，望段总明说！拜谢！

**段永平：**倒过来的意思就是，不本分的话，假以时日，大概率会如何。提示一下：比如，查查过去30年破产的公司都是什么原因吧。（2019-08-06）

网友：确实，正面的例子不好找，反面的例子比比皆是，绝大多数的服务行业的机构满脑子割韭菜，去了一次就不想去第二次了。

**段永平：**对的，反面的例子比比皆是。（2019-08-06）

四、团队合作

1. 人才培养

01．网友：我知道的在步步高体系里面的管理人员基本没有空降的。这个和基业长青里面提到的人才观一致。想听听老师对于人才培养及引入的心得。

**段永平：**这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。

有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。（2010-03-24）

1. 网友：一直以来我以为做老板的第一任务是选拔人才然后因才适用。现在理解到，第一任务（绝对是最难的工作）应该是怎么保证企业文化不变质、怎样让更多的同事认知、认同企业文化、怎么把这个层层传递“虚”的东西变成有形的东西来影响更多同事。

**段永平：**人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。（2011-03-26）

**段永平：**招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配，合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。（2018-09-30）

1. 网友：我们只有5个人的小公司，今年想招聘人扩大队伍，提高业绩。但是发现目前招人很困难，难招聘到人手，特别是营销人员难招聘到，营销员投简历都很少。其他岗位也面试的人也面试过，满意的人不愿意来。不知道是办公环境不好，还是待遇不好，还是公司规模小等原因，想请教下您，我们这样的情况，如何能招聘到人呢？有哪些方面需要注意的地方？

**段永平：**我不在一线很久了，对目前如何招人完全没概念。小公司找人难很正常，招到好的人更难。除非你们有什么特别吸引人才的地方，不然人家为什么不去大点的公司呢？我觉得招人一定要注意的地方就是要先看合适性。然后才是合格性。合适性就是和自己企业文化匹配的意思，合格性就是工作能力的意思。合格性是可以培养的，但基本素质一定要够。小公司能找到人就不错了，所以多数可能都不太注意。（2019-03-19）

引用：段永平北大演讲

问：段总您好，请问有时候公司确实招不到人怎么办？

**段永平：**我是经常听到一些做企业的抱怨公司没人，但你查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间，也没有仔细分析招不到人的原因。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，你觉得问题究竟在哪？（2005年）

1. 网友：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？

**段永平：**呵呵，其实你说得很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？

1. 网友：请教一个在国内企业治理中比较常见的情况，就是领头人的能力非常强而且个性突出，这种情况下，整个团队的构架往往难以突破最初的创业伙伴，用您的话说，就是合适性人才有，但合格性人才引入难度比较大；我见过一家很优秀、专注主业的公司在3年时间里更换了3个财务总监，引入的十多个职业经理人基本陆续全部离开，但创业团队还算稳定，这样的企业如何判断其发展前景与持续性？

**段永平：**你说得很对，合格性人才是可以培养的，而离开的原因是因为合适性问题。（2010-03-26）

1. 网友：你对挖竞争对手的人才怎么看？

国内最著名的房地产公司（我们称“W公司”，请允许我耍个小聪明，因为我只是为了说明问题，对这个公司本身不是太感兴趣，不想浪费一个名额，毕竟今年才刚开始呢，呵呵）当年为了克服自身发展中的人才瓶颈，发起了一个有名“海盗计划”，大挖其最大的竞争对手（一家国有大型地产公司，我们称“Z公司”，）的员工，结果确实挖到了很多，并且这些人才为W公司接下来的发展做出了很大的贡献。此后W公司还不断重复过这个计划，只不过换了个名字。对此，W公司不但没有觉得有什么不对，反而振振有词说他们是先礼后兵，因为他们提出和对方合并被人家拒绝了。

我记得松下先生曾经说过，他从来不挖别人的人才，因为将心比心，如果自己的人才被人挖了，自己也会不高兴。

W公司被国内很多人认为是中国企业的标杆，但是据我所知，这个企业有很多不好的地方，比如上边的挖人才，我觉得不是怎么地道，好比看上了人家的女儿，可人家父母不同意，结果把人家抢来，还振振有词：你女儿过来后，我对她很好！潜台词就是：我抢你女儿这件事是对的！因为后来还抢过，呵呵。

还有前几年我同学准备买他们的房子，也是过几天就提价，他们老板还在媒体上说他们不推高房价，事实上他们的楼盘也没少涨啊，前面的话从何说起？

我也认识在那个企业工作的人，他说他也拿回扣……

我承认，在中国的这种环境下，能做到W公司那样的程度确实不错了，但是远远没有他们自我宣传的那种程度，所谓的“伟大”企业更是无从谈起。从投资角度来说，这个企业也有其可取之处，大概就是抓大放小吧，但是，如何辨析这些负面因素不是“大”呢？

可能说的有点过，请段兄和大家批评指正。

**段永平：**呵呵，我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。

一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？由于机制的问题，国有企业要留在人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走，不一定是W或Y公司的错。（2011-03-08）

1. Yammer狠挖雅虎墙角：来者赠$2.5万入职红包。

雅虎最近比较动荡。如果有雅虎员工需要跳槽找工作，社交网站Yammer是个好选择。Yammer为所有前来的雅虎员工提供了2.5万美元的入职红包。该消息是Yammer首席执行官David Sacks今早通过社交网站Twitter发布的，有效期为60天。

**段永平：**用这个办法的公司自己也不会有好日子过，对已经进去了的员工也不公平。（2012-03-17）

1. 网友：你们公司招MBA的学生吗？？感觉很多人MBA学生不靠谱。

**段永平：**我不能讲MBA的学生95%都不靠谱，没调查过，但印象中我们公司好像确实没有直接招进来的刚刚毕业的MBA的学生。

我自己也算是读过EMBA的学生，和MBA学生也有过一些接触。我感觉MBA刚刚毕业的学生中确实有一些人有点自视甚高，从而妨碍了他们自己的发展。（2010-07-27）

1. 网友：说到关于看人的问题，在这里想顺便问问。一般在面试的情况下，有什么好的方法来判断对方是否“culture fit”（文化适应），是否“本分”呢？感觉“合适性”在短时间内不好判断呀。

**段永平：**时间长了就知道了，短期我没有好办法。（2014-09）

引用：段永平北大演讲（2005年）

问：既然谈到人，我们在座的很多都是学生，以后要出校门找工作。从他们求职这个角度来考虑，比如说求职、访谈、面谈的时候，你们最在乎的那些素质表现能不能跟他们沟通一下。怎么来选人。

**段永平：**从我们公司的角度来讲，我个人的观点一直是这样，最重要的是所谓一个人的品德，品德这个东西它很虚，你怎么能够了解一个人的品德。其实他很难在面试的时候做到，所以面试的时候有一些基本的，比方说看看你的履历，有没有一些特别不对头的地方，然后你通过面试其实也会有一些感觉，包括聊，你会发现一个人虚和实有时候是看得出来的。

但是为什么往往在企业里头并不是最重要的，最重要是你工作以后能够干什么，而且它的矛盾很有意思的地方是，刚开始工作的时候大部分人都不能干什么，我不知道我这样说大家理解吗？

你作为一个刚毕业的学生，不管你学过什么，哪怕你是MBA，你说马上把你放到一个很重要的岗位上头，我觉得会非常难。所以往往大家会发现这些得分比较高的学生，比方说学校里头是好学生的人，出去以后往往不怎么成绩。反而那些中不溜秋的，人绝对不笨，但是成绩也未必就一定好，但是跟谁一混就熟，然后很快就能适应环境，然后到了工作当中很快就能进入状态，让他干什么他能够干得很好。你想想看，你到了一个，不管你到一个什么样的所谓的单位，那么他交给你一件小事你干了，他会交一件稍微大一点的事。那么你干的事情越多你的机会就越多，你得到的锻炼越多，你的能力就会变得越来越强。

还有一个就是你像我们怕的人是什么人，你一看这个履历表，他跳槽跳了很多次，东跳一跳，西跳一跳，这也做过那也做过的人我们往往一般都不太愿意要，这个人不知道他想要什么，要不他不知道自己想要什么，要不不知道你想要什么，总的来讲，这种人多半可能会有这样那样的问题。

因为作为一个企业，他在招人那一刹那，他并没有太大的耐心去了解你到底为什么会这样，所以他可能，尤其是在比较有挑选余地的时候，他未必就会挑选你。

所以我觉得大家在换工作的时候，换地方的时候，你一定要慎重，不要随便换，换的太频繁。你说呆了三五年换一个地方我觉得可以考虑，有些人呆个一年换三五个地方，我觉得这肯定是有问题。（2005年，北大演讲）

网友：我有一个困惑不知道是否方便解答，您选的接班人水平都很高都非常成功，我们小公司人才不多，选接班人更多看能力还得看忠诚度呢？

**段永平：**选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。（2019-09-10）

1. 网友：怎么保证选对人？

**段永平：**没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时是首先看合格性的，概率上就容易出问题，许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。（2018-06）

1. 问：怎么样选人，包括合伙人，员工？

**段永平：**一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。（2018-09-30）

1. 员工培训
2. 网友：请教段哥，您在步步高的时候，有没有定期找时间亲自跟下面的人进行培训？今天看到一个报道，说Twitter的CEO自己编了一门6小时的课程（Managing at Twitter），定期跟下面的管理员上课，理由是他期望下面的manager有一致的管理方式／工作方式。

我觉得这种方式对树立公司的企业文化也是挺有帮助的（当然，培训的内容必须是靠谱的）。您怎么看？

**段永平：**培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。（2013-10-28）

1. 网友：建立企业文化时找到合适的人是不是要比后期培训要重要得多？

**段永平：**找到合适的人很重要，合适指的是合适于企业文化，培养的是合格性，两者都重要。合适性需要时间才能真正知道。（2015-06-13）

引用：段永平：我为什么要去读书？—— 《读者》2001年11月刊

我在中欧学习时，只要发现有好的课程，我就会把它搬到公司，然后再请中欧的老师来给我们的高层、中层的管理人员进行培训。在公司，我们提倡全员学习。公司每年投入到员工培训方面的经费是很大的。我认为学习对员工对公司都很重要，虽然通过工作、实践来学习也是学习的一种途径。但是集中系统的理论学习可能效果会更快一些，沟通的成本也会因此而大大降低。对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。如果公司有一套成形的系统学习方案，员工在培训时就不断地接受同一种理论的影响，沟通起来也会慢慢变得容易，沟通成本自然也就降低了。公司各方面的改进也会加快，这样日积月累，对公司的成长很有好处。

**段永平：**这个看着也像是采访，不会是我自己写的。有印象。应该也是2002/2003年左右的事情——刚刚才注意到人家已经说了是2001年11月刊，居然是读者。

在中欧最大得收获就是我们引进了一些中欧的课程，尤其是管理概论。当时公司学员里还包括有丁磊同学哈。中欧课程的引入对降低我们的沟通成本起到了很大作用！我还记得我当时学到的一句话：如果你觉得培训贵的话，那就试试不培训的成本吧（忘了谁说的，原话也不记得了）。（2019-10-08）

1. 员工激励
2. 激励因子和保健因子（2011-02-18）

**段永平：**经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。

不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。

“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。

比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。

公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。

某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红包”就是员工应该得的。

记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的“年终奖”都是我自己一个一个发到大家手里的。

有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家的一年努力。这个真不是客气。（2011-02-18）

1. 网友：真的是知易行难啊，这么多公司的管理者有几个不知道双因素理论的定义。但运用起来真的是……simple but no easy。

**段永平：**我怎么觉得其实很多人还是不知道的，不然怎么那么多人想到要“激励”时才要“多”发钱呢？（2011-02-18）

1. 网友：问题是通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？我知道您分了大部分股份下去。怎么能做到不怕失去控制权和未来大部分收益的索取权？

**段永平：**也许你要首先要搞明白什么是保健因子，什么是激励因子。企业员工的收入其实是保健因子，就是少了不行，多了没用的东西。当然这个多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。

1. 网友：段大哥对股权激励计划怎么看？

**段永平：**实际上是保健计划，可人们非要叫做激励计划。（2013-06-26）

1. 网友：跟钱有关的属于保健引子，段大哥能否说说激励引子？

**段永平：**大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求（2013-06-20）

1. 网友：请问：如果员工还不是很努力在工作，多发钱（或加工资）会不会让他们更努力呢？

**段永平：**那你要搞清楚不努力工作的原因。很多情况下不一定和钱有关。任何情况下，少了都是会有问题的。（2011-02-18）

1. 网友：我想请问段大哥一个问题，目前不少国内企业采用的股票激励政策让我很搞不懂，说它坏吧，可能还有那么一点点好处；好吧，又觉得是对股东的权益稀释，总之我发现有股票激励管理层的我算企业现金流时采用净现金流－现价×激励股票数，这样一看还不及直接发高薪实惠，可以少缴些企业所得税，段大哥能不能说说你的看法。

**段永平：**你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。（2011-05-27）

网友X：对于股权激励我是这么看：巴菲特、芒格应该是讲这个东西不好，我觉得应辩证去看这个问题。如果是我们信任的人执掌的信任公司，那么也许真正能产生激励作用！最近一直在琢磨投资最本质的东西，我把建立起一套好制度看成一个重要参考因素，制度好人才好。不知理解是否有偏差？！

**段永平：**没听说过他们说option不好，他们只是说option没道理不计入成本。所谓的股权激励实际上是股权保健，没有这个可能会留不住人，但有了未必可以激励人。

网友D：“股票期权体系会使某些什么事没做的人得到大量的回报，而应该得到很多报酬的人却什么都没有。除非我们收购的公司原来就实行了（股票期权制度），否则我们不会使用它。”——《穷查理宝典》

段永平：不知道巴菲特和芒格算不算那种什么事都没做却得到大量回报的人？不知道说这段话的背景是什么，但正常情况下这段话肯定是有问题的。没做事确得到了大量回报的原因不是因为股票期权体系，而是因为绩效考核体系有问题。不能因噎废食嘛。不是每个企业都需要股票期权体系，但有些行业里的企业没有恐怕会有麻烦。（2011-05-27）

网友：请教段总个事儿，在业务规模不大的小公司里给核心员工分股权有没有实际意义？

段永平：你是说Google的初期还是苹果的早期？（2015-02-25）

1. 网友：国内很多公司给员工派发的股票越来越少，搞得新人很心寒，这样没有新人的动力，公司能持续发展吗？不知段老师有何见解？

**段永平：**呵呵，如果你反过来想想，比如给员工发的股票越来越多会怎么样？这个问题看看那些百年老店怎么做的就明白了。（2010-03-28）

网友：谢谢段老师回答，其他企业我不清楚，我只了解像华为这样的公司，现在新人都很难拿到股票了，可能步步高以后也会遇到这样的问题，对我来说这个很难看穿。

**段永平：**优秀到卓越里好像讲到这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。

我在中欧EMBA时学过一个很重要的东西。就是钱是保健因子而不是激励因子。（2010-03-28）

1. 网友：公司目前15-20人，是我持股最多，大概80%，除了2个合伙人，其他大部分员工都是招聘回来的，凝聚力不强，想组建个核心员工的分红机制，参考阿里巴巴合伙人的制度，现在大概做满2年价值观合适就可以参与利润分配，目前有个问题，这利润分配的比例大概怎么定才比较科学又能激励大家呢？很想最后能达到大道您的状态，公司能自己运营，利益和大家共享。

**段永平：**凝聚力不强和是不是招聘回来的没关系。我不知道什么比例科学又能激励大家。钱是保健因子，多了没用但少了不行。就是给钱多起不到激励的作用，但少了大家会走的意思。建议看下《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，也许会有启发？（2019-03-23）

1. 网友：这个合适性的时间长度以您的经验来讲一般是多久呢？格力电器的董姐在近期表示现在企业遇到了被人挖走人才的速度大于企业培养人才的速度（格力培养出一个人才需要大概五年），也明确表示只提高薪水对留人没用，需要在企业文化上下功夫。去年格力被挖走600多技术人员，这些离开的人员大多在格力待了5年，还是被挖走是不是说明他们不适合格力的企业文化？

**段永平：**大批人员被挖走可能是保健因子出问题了。

网友L：顶级专家才拿60万，如果是年薪的话，确实太低了；几百人被挖走，一点不奇怪。

**段永平：**大批人员被挖走也可能是因为两个因子都出问题了。（2015-06-19）

1. 引用：【董明珠总结成网红三原因 今年要花10亿元给员工涨薪】

9月20日，董事长兼总裁董明珠在出席论坛活动时表示，自己成为网红主要是三个因素导致的，“第一个原因是格力做手机引起的；第二是拒绝资本运作伤害制造业；第三，给格力员工造房子，每个员工分两房一厅。”董明珠表示，2016年自己给格力员工每人每月加薪1000元，红了一把，今年还会继续加，会继续给员工涨薪10亿元。记者以目前格力电器9万名员工计算，那涨幅力度与以往差不多。

**段永平：**老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的，非常不喜欢那种“恩赐”的感觉。（2018-09-20）

1. 引用：传OPPO员工离职后照发12万年终奖 主动离职、辞退都N+1

4月19日，有网友在社交网络上爆料称，OPPO离职的员工年终奖是照常发的，其中一位主动离职超过半年的OPPO员工就意外收到前东家发的12万的年终奖。从爆料的信息看，一位去年7月份从OPPO离职的员工，在今年4月份突然收到了12万的年终奖。经过询……

**段永平：**过去20多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。（2019-04-20）

网友：今天看到您转载的文章说OPPO发放离职员工年终奖，真的要给OPPO点无数个赞哈！后来看到您评论说你们20多年来都如此，真不知该用什么词来表达对您和您的企业敬意！借用网友的评价，真的把本分做到了极致！之所以会有这样的感想，是因为我工作的一个公司，说好的我拿所负责业务的30%提成，但是老板从去年三四季度的账没完全清要给我（只给了7成），今年一季度也没算。之前都是季度末结清。老板是熟人，当时叫我过来做的时候我一直不来，因为怕有冲突的时候双方都没有能力处理好。我的问题是，该不该或者什么情况下走法律程序维权？

**段永平：**这个问题比较复杂。一般来说，恶人自有恶人磨，最重要的是远离他们就好（2019-04-21）

1. 网友：请教一个关于分配奖金的问题。在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工如何拉开差距？是公开还是不公开？

**段永平：**1，钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极性。2，奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的），比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。3，不易公开，公平指的是公平性但从每个人自己的角度看未必就觉得公平。不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别了。（2019-04-26）

1. 网友：向段大哥请教企业经营上的问题：本人小型贸易型公司，前段占比不小的员工另立山头，走前准备数月，刻意盗取本公司很多客户资源。之后，互有纠缠，我有通过互联网发布消息形式对应（仅本公司网站），对方有过激反应。问题是：现公司没人支持我的动作，合伙人的意见是不管对错有理无理都必须退让，因为对方一有过激反应就没法应对（比如：不断呼公司电话，一伙人来闹事）。关于遇到此处境，我应该以什么态度面对？做何思考？

**段永平：**我想你可能要面壁几天了，居然会有比例不小的员工另立山头。这种情出现的话，一定是你的保健因子出问题了，也许你自己也该另立山头了。（2011-04-14）

网友：已经面壁数月，保健性质的薪酬已经做了很大幅提高（以往为浮动性质的占比大，而部分不认同公司文化的人始终拿不到手），加强中层的责任制。在商业策略上做了大的调整，仅从纯市场或经济层面来说现状是比以往没下降反而在上升。其实我问的不是这个，我问的是，对待前面离开的人无聊或者无理举动，我应该以什么状态和心态面对？

**段永平：**面壁思了谁的过？既然已经离开了还要如何面对？由他去吧。（2011-04-14）

1. 网友：大道，管理人最重要的建立奖惩机制吗？建立奖惩机制，尤其是激励机制，有什么重要原则，可以教诲下吗？

**段永平：**据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。（2019-10-19）

1. 员工薪酬是否公开
2. 网友：请问段大哥对“密薪制”看法？我们单位的工资条都是公开的，不理解“密薪制”。

**段永平：**各有道理。能做到“密薪”最好。（2011-03-18）

1. 网友：请教啊段一个关于公司员工薪酬是否适宜公开的问题：老巴在2014年股东大会上说，公开薪酬对公司并不好。而我觉得应该公开，因为不公开起不到鼓励先进，鞭策落后的作用。如果谁做得好都不敢表扬，公司昂扬向上的风气怎么能形成？我这个看法有道理吗？不知道步步高的薪酬计划在公司内部公不公开？

以下是巴曙松的2014年巴菲特股东大会笔记：

巴菲特和芒格目前的薪酬一样，都是象征性地在公司领取一年10万美元薪酬，他认为，其他高管付出的努力完全配得上他们的薪酬。伯克希尔公司会按照美国证交会（SEC）的要求来披露薪酬计划，但是把薪酬计划完全透明化其实对公司股东有害无益。因为每个人都知道了他们周围人的工资情况，他们会相互攀比，进而产生嫉妒情绪而影响工作。巴菲特强调，所罗门公司每个人的收入都很高，但是到后来他们都很不满，因为他们看到了周围有人拿到更高的工资。

**段永平：**公开不好。（2015-05-10）

1. 狼性文化与人性文化
2. 网友：华为的智能手机据说凭着价廉物美打入了美国市场。您在美国是否有看到？您对华为这家公司怎么看？

**段永平：**价廉是真，物美就不好说了。华为是一家非常aggressive的公司，但企业道德感不强，为达到目的好像有点不择手段，据说还在我们公司门口设了个挖人的点，破坏企业环境啊。（2011-02-15）

1. 网友：在您这里学习7年了，感触最深的就是企业文化——有个相关问题想了很久，也回头又看了“基业长青”，还是不很清晰，很想在这里请教段老师，以现有的几家公司正在发生的事情做引子来说事情吧：
2. 华为最近的人事

坊间传说40+以上研发，34+以上交付人员要赴海外，不愿意的那么人事谈话，请离职——背后原因如同罗生门，各有说法。

（因为是OV手机品牌的友商，我想您不方便具体评价。但我自己是70后，也在通信行业干过，我个人觉得华为这种狼性文化确实是这个行业生存所需要的——因为年龄增大，家庭事务增加，学习精力时间减少，同时生理机能渐渐衰落难以高强度加班工作，必然导致战斗力下降，而这个年纪薪水渐高。所以被边缘化甚至淘汰几乎是必然的，这是快速进步的时代和相对进步缓慢的个人之间的矛盾。华为通过员工持股已经解决得算是较好了，因为年纪大岗位即使调整到普通岗，还可以通过股票多分红）

只是：这样的企业文化必然带有丛林法则或者说奋斗者为本的底色——我个人认为从企业实际出发，让员工和家属完全理解这些现实（为了实现愿景和使命，战争年代要流血牺牲，和平年代要下岗失业）是很困难的；反过来如果员工不能完全接受，那企业文化也是很难持久和深入人心成为信仰的。

1. 张朝阳和搜狐：张朝阳最近也在反省之前搜狐的好人文化

说实话，我比较好奇步步高和OV是怎样做到坚持自己的文化同时也坚持（我个人理解）（长期）结果导向（否则意味着企业可能失败，但导向必然意味着部分员工可能会牺牲利益？！），同时又能保持昂扬的企业和员工精神——也不使用短期鸡血刺激。（不好意思段老师，这里有些言语可能微妙使用不当。我并没有贬义，只是难以找到更合适的表达。请您勿怪）

**段永平：**1. 狼性文化最终会输给人性文化，2.此“好人”非彼“好人”，你这么看说明你也还没有是非观。（2017-02-26）

网友：谢谢段老师的回复。我愿意多说明下自己的理解：A. 您提到的：关于“好人”与“老好人”的区别；B.关于效率与狼性的个人理解

1. 您所说的此“好人”非彼“好人”：

我个人理解是说，企业文化中的“好人”“好企业”是指价值观意义下的“好人”“好企业”：良好的产品服务，诚信做事，本分待人，为社会提供正能量；

而张朝阳所说的“好人文化”中的“好人”，是指“老好人”，不愿意得罪人，愿意维持一团和气的“兔子”（借用史玉柱先生的比喻）

我上面引用华为的例子和张朝阳对于“好人”文化的反省，更多是希望询问：如何既保持人性的企业文化，同时保持效率。当然也许您认为这两个例子性质不同。

**段永平：**我们不用好人坏人这种词去形容做对的事情和把事情做对，容易引起误解。（2017-02-27）

1. 网友：大道，狼性文化什么情况下不会败给人性文化？员工分的多能让狼性文化长期起作用？

**段永平：**兴奋剂当然是有用的。（2019-03-18）

1. 裁员
2. 网友：我个人觉得企业裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有的时候又不得不做，该怎么处理这个问题呢？有没有一些大的原则？

**段永平：**裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。（2019-03-18）

1. 网友：今天想请教：如果个别同事不符合我们学校的文化，我们学校也找不到好办法改变他，我们学校怎么处理好？辞退？

**段永平：**你的学校的文化在这里指的是什么呢？不管怎么样，如果融不进这个文化，你不让他走他也会想走的。（2019-03-18）

1. 末位淘汰

网友：段大哥：从经营企业的角度看您认同10%末位淘汰吗？

**段永平：**个人不太喜欢这种淘汰的办法：如果都是认真招进来的不错的员工，如何才能挑出10%赶走呢？（2016-04-28）

1. 加班文化
2. 网友：您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？中国太多人读了资本论以后都在加班加点的急功近利，变卖资源和糟蹋环境。问题可能有点幼稚，多包涵。

**段永平：**好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多，中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题，呵呵。（2010-04-14）

1. 网友：还有一个企业问题请教，华为强调狼性文化，企业加班、高压力和高收入同时并行，据网传阿里等企业加班文化也很盛行。在实际中，似乎要不断努力哈，有句话叫“比你聪明的人不可怕，可怕的是比你聪明的人比你更努力”，不努力可能被淘汰，而且看上去这些企业执行力很强，有指哪打哪的感觉。鲁迅也说：我哪是什么天才，我只是把别人喝咖啡的时间都用在写作上。

记得大道说过不鼓励加班，这样，企业会不会因此失去某些执行力而缺乏竞争力失败。大道怎么看待以上这些想法？

**段永平：**我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，但过分加班会会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。我总是希望大家能够高效率工作，同时还能好好生活，能多陪点家人孩子啥的。我们接受“慢慢的富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。（2019-03-22）

1. 网友：您如何看待996（早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天）。

**段永平：**我不喜欢996。（2019-04-23）

1. 大道，您好。我对您特别看重的优秀企业文化的理解思考了很久：生意的本质是满足用户的某种需要，是生意的最底层基石，以用户体验或消费者导向作为企业文化的，就是好的企业文化，当以消费者导向的企业文化融入到整个公司员工的价值观时，产品或服务领先于同行只是企业文化的外在体现，当这种差距持续保持及领先时，极有可能就产生了护城河：用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。不知道这样理解是不是对的，请大道指点。

**段永平：**基本上同意你的看法，虽然我觉得“以用户体验或消费者导向作为企业文化的”只是好的企业文化的一部分。比如，我就不喜欢996或997。（2019-04-08）

1. 管理层（CEO）
2. 网友：CEO致命的经营缺陷是哪些？

**段永平：**没研究过，但读中欧时曾经看过企业家最重要的品质是integrity（诚信），所以大概违背integrity的品质可能会是致命的吧，时间足够长的话。

1. 网友：芒格说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜是被其面试时的表演能力所迷惑。芒格自己担任一家学院的学术委员会的委员，他替学院选择老师时全部的依据是其过往的历史表现记录，根本就没有面试这个环节，只根据书面的学术成果而不用见面就决定录取谁。

**段永平：**找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。（2010-08-24）

网友：段大哥公司有没有请空降兵？

**段永平：**专业人士很多，CEO位置没有。

网友：阿里巴巴也请了空降兵？怎么看？

**段永平：**谁是？马云应该不算吧？我对所谓空降兵的理解就是从外面找一个CEO。从公司内部提拔上来的不算。空降兵不是一定不行，但由于文化冲突的问题，空降兵的成功率非常低。（2010-08-26）

引用：消息称雅虎聘请猎头公司寻找新CEO……

**段永平：**猎头公司找到的CEO好过从内部提拔的CEO的概率是非常低的，为什么有些公司还乐此不疲呢？（2011-10-02）

1. 网友：在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔

**段永平：**不是几乎。（2010-07-27）

1. 网友：今天早上又看到微博上说Carol Bartz（卡罗尔·巴茨）被炒鱿鱼了，巴茨被炒鱿鱼，一是觉得这种炒的方式感觉董事会做法十分欠妥，二是觉得雅虎临阵换帅也不是啥好事……YAHOO（雅虎）没有一个好董事会：太在乎短期的效益（投资回报率之类的）及其外在市场评价，也没有很好的文化。估计无论以后找到什么样的新CEO，要在董事会和文化的双重制约下，理性的制订、实施战略抉择都将会变得比较困难。

**段永平：**这种做法大概是为了保密，当时大家没办法见面，这个办法是最快的。如果巴茨确实不是合适人选，什么时候换都是对的，而且应该是越早越好。不过，我觉得巴茨其实为yhoo做了不少工作，大战略也许是对的，只是工作方式有点老，似乎不太适合互联网行业。

**段永平：**看来yhoo的董事会确实不太灵，不过短期可能对股票好，他们一定会想办法把yhoo的价值体现出来的，长期来讲，美国yhoo确实麻烦多多啊。（2011-09-07）

网友：我是比较看好这次炒鱿鱼的，令人精神振奋，不破不立嘛，哈哈。我觉得的还是杨致远当CEO的比较好，谁最Care（在乎）公司，谁会最用心，杨致远肯定是最Care雅虎的人。雅虎中兴还有很大的机会的，至少在内容提供方面，雅虎是不二品牌。搜索也不是互联网的全部，搜来搜去，还不要到内容和服务上去吗？希望雅虎出来个乔布斯，搞个AppStore（应用商店）之类的，就是把现有资源开放出来也了不得，有钱大家赚嘛。Google和苹果的强大就在于开放，人家想的是建生态系统，而不是想把利益都一家独吞……雅虎和微软都太封闭了现在，至少草根跟着他们是赚不了啥钱的。

**段永平：**杨致远是被证明不合适的了。（2011-09-08）

网友：你曾说过巴茨是你投雅虎的一个很重要的理由，现在她不在了是否意味着你也要重新考虑考虑是否撤了？

**段永平：**你大概没看前言后语吧？（2011-09-08）

**段永平：**韩非子曰「宰相必起于州部，猛将必发于卒伍」，雅虎这么老从外面找CEO的办法说明美国雅虎董事会确实很烂啊。今年好像是换CEO的念头哈，google换了、苹果换了、yhoo也换了。（2011-09-08）

引用：雅虎杨致远发备忘录：将在数月内确定战略选择……

**段永平：**从外面请顾问对自己公司做战略评估一定是件非常有趣的事情。很难理解当自己都不知道该用什么战略时别人可以帮得上忙，不管别人都是谁。旁观者清的情况下，旁观者或许可以指出错误，但要教会自己该干嘛大概是不可能的事。还有就是，让问题自己找问题大概是不会找到问题的。

网友：以段总的能力，是能够为雅虎制定一套确实可行的战略和企业文化的！

**段永平：**以我的理解，外部人是做不到的，就算有啥好主意也不会有机会实施。（2011-09-24）

1. 网友：有没有比较好的制度来制衡CEO的行为？TRUMP（特朗普）毕竟还有国会和法院来限制，CEO似乎更自由一点，而且有权利去改变企业文化。

段永平：一般来说都是靠董事会，最重要的是企业文化，体现在如何选人上。一旦选错，一般损失都很大。这些年看到不少公司选错CEO的，最典型的就是HP，当然也包括Yahoo。其实阿里当年168用错CEO的损失也不小，但相对整个公司而言被忽略不计了。（2018-07-02）

1. 网友：段总腾讯公司的游戏业务的收入已经占到公司主营的第一比重。假设您是腾讯董事会的成员，您会在腾讯公司的游戏业务拓展方面提什么建议呢？特别是在网络时代，游戏缴费都是在线上完成的。

**段永平：**董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么。（2010-08-30）

1. 网友：从投资的角度，我们应该怎样全面看待企业的管理者呢？什么是最重要的品质和素质呢？

**段永平：**最重要的是integrity。（2010-05-20）

1. 网友：您现在都在做投资，对oppo或bbk这些企业您还有没有自己的期望和目标了？虽然您说不怎么管，只把把大方向。这个大方向跟倾向于您自身的期望，还是凭职业经理人们运作只要不会有什么问题，您也就认可他们对公司发展上的决定哪怕和您的设想方向有些出入？

**段永平：**呵呵，我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。

出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。

我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。

当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）

1. 网友：请问段总在经营时最重要的是做好那些管理工作？怎么样才能使年轻的经验不足的成员成长为有责任，，会思考的团队？

**段永平：**首先自己要成为有经验、有责任（感）和会思考的团队（一员）。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。不知道你是兵还是将啊。（2011-03-24）

1. 网友：请问大道：乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。这句话对吗？您觉得一个公司CEO每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文化保持、战略、找优质供应商等等？

**段永平：乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。**简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）

网友：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什么呢？

**段永平：**我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。

举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。（2005年，北大演讲）

1. 网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势？

**段永平：**凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（2018-09-22）

1. 网友：看了，感觉乔布斯特别强势，下属做得不好，直接一顿臭骂。

**段永平：**所以他累得不行，早早退出了，还好选了Tim Cook！（2018-09-22）

1. 网友：《财经》：你认为作为CEO的本分是什么？

黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。

《财经》：你的员工说你说过的话、做过的决定说一不二，你是不是觉得多数人都很蠢？自己的决策和判断要明显优于其他人。

黄峥：这和我对自己的认知是很不一样的。在我的脑子里，绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强。

**段永平：**这个像黄峥说的！（2019-02-14）

1. 如何打造优秀的企业团队

段永平：“保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。”

企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。评价一个员工，可以从“合格性”与“合适性”两个方面来看。大部分企业找的都是合格的人，比如技术好、会销售、懂设计，但如果没有办法跟他合作，这种人我不要。很简单，因为合格性是可以培养的，但合适性的培养非常困难。所以，首先必须要找到“对胃口”、可以信任的人，才能把公司交给他打理。

从“保健－激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年，我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手，到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。

金钱激励并非永远有效。如果一个人已经很努力，100%投入，即便你将他的报酬从100万元涨到1000万元，他也不会更努力。一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。我很反对员工无缘无故地加班。其实，当保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情。在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做，年薪100万元的人，别的公司给200万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。

文化是需要花费很大的功夫去培养的。我非常推崇马云，他对企业文化的细节非常注意，手段也非常高明。比如，他有花名，风清扬。在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多数公司呢？都是王总、张总，员工这么叫你，人马上就矮了一点，不平等，也没有感情，这样就很难实现充分的沟通。

在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：5年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。几天后，有人打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。（五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论）

网友：段总这是您的原话吗？觉得里面说的蛮好，蛮有收获的。

**段永平：**大概是去年某天，中欧有批人来湾区时，抓我去做了个交流。看上去基本上是我说的，但记得说过不见媒体的，不知怎么就又见了。（2013-07-08）

网友：这几天公司在请资源公司给大家做领导力的培训，结果今天出了组织氛围评价的测试结果（非常糟糕，至少从数据上显示，属于典型的指令+领跑的公司），而且和领导自己评测的结果大相径庭（很多项目偏差率都超过50%），所以大家看到结果有点沮丧和郁闷。咱们们公司有很好的企业文化，但是为什么反映出的组织氛围却不好，其实大家也有所感觉，至少没有意识数据上的差异会这么明显。阿段一直在说企业文化是核心竞争力，这个的确我也能理解和逐步领悟。但是为什么基本看不到有关于公司组织氛围的报告，组织氛围也是核心竞争力的一部分吗？是不是大部分公司其实从数据上显示都不高？不是很明白这两者的关系，请教一下阿段？

**段永平：**所谓竞争力是相对的。虽然测试结果不理想，但如果比行业里大多数强的话依然算过得去吧。当然，大家知道要更努力了。

我们中国文化下绝大多数公司或组织都是“指令+领跑”的，如果从现在开始意识到这一点，你们10年后就真有可能成为中国的苹果哦。不过可以肯定的是你们现在还不是。

好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。（2012-03-25）

1. 关于授权
2. 网友：我今天的问题是关于我创立的企业的。现在是100%控股，但每天的时间被各类管理的事占满了，想在未来能够省下时间来精心做投资，想向段总请教，如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？

**段永平：**关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的过程一般是：指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。

在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。呵呵，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。（2011-01-04）

1. 网友：您说“授权”（只有好的文化才有可能做到这一点）能不能讲的再明白一点。

**段永平：**你是哪里不明白？（2011-01-08）

网友：我在工作中的体会是：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？

**段永平：**呵呵，其实你说得很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？（2011-01-09）

1. 如何培养授权文化

段永平：“从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。”

前段时间马云辞任CEO，我很赞成，其实我早就干过这个事情。退下来比待在那个位子上可能作用更大。步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。

我现在常年在美国，连公司具体卖什么产品都不太清楚，有人说我是“影子老板”。我对授权的体会是，从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。当年因为老板食言，我在小霸王发展最好的时候决定离开，仅仅用了15分钟就完成了全部交接，充分授权是我一直以来的作风。做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。（五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论）

1. 网友：史玉柱在微博上说已彻底退休，告别江湖。以后主业是玩，副业是公益。我想问公司基于放权的原则有哪些，万一公司没有找对接班人，公司通过什么调节的。

**段永平：**哦，我还以为他一直在玩儿呢。他以后有可能会更忙吧，因为做公益是一件非常不容易的事情，尤其是在中国。基本上来说，放权主要是要慢不能够太急，另外最重要的是要找到合适的人。所谓合适的人，就是合适于企业文化。如果找错人了，那公司就会有麻烦了。历史上有过麻烦的公司是数不过来的，好像也没有一个放之四海而皆准的办法解决。以上是Siri录下来的，八点二十发。（2013-04-10）

1. 网友：您经营企业的那段时间，您负责公司的哪方面啊，现在觉得企业人事是比较费心的一件事情。

**段永平：**我主要负责打球，偶尔看一下我们有没有做不对的事情，至于怎么把事情做对则不是我的擅长，公司里很多人比我强。（2013-03-02）

1. 网友：老巴的宽容或许在为接班做准备？毕竟从师傅带徒弟的角度来说，如果很严格都给枪毙了可能不利于真正的成长。我哪里见过一句话：真正的宽容，放手让不如自己的人去做事，还眼睁睁看他把事情搞砸了，中途没去阻止。往好的方面来说，这些是短期的接班费？

**段永平：**哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18）

1. 网友：我觉得oppo的核心技术就是段先生和段先生培养的价值观、企业文化和制度。抓住自己能做好的一点去做好。好似好简单，其实很难。比对手优胜的地方就是更加专注于竞争对手没有做好的地方去做好，紧紧围绕消费者导向这一原则。另外就是品牌定位方面很有策略性，让人记住oppo等于高品质dvd player（影碟播放器）。唯一对应性很强。其他竞争对手的品牌做的东西太多了反而品牌印象模糊了。

段永平：我这10年在公司办公室呆的时间总和可能还不到10个小时，在OPPO的时间总和可能不到一个小时。我们公司做得好的话一定是大家的功劳，但如果做不好则确实有我很大的责任。（2011-03-09）

网友：是不是你觉得你的最大责任是为企业找到最好的经营者，如果经营不好，则是当初经营者没有找好？

**段永平：**多数人也许会这么认为，找个所谓的职业经理人。我们不知道怎么找职业经理人，所以直接找的就是老板。（2011-03-09）

1. 管理制度

问：您如何保持组织内部的凝聚力？

**段永平：最基本的原则就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。企业大了以后，层级多了，交流的确少了。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原因，是“很久没有同战士们 喝过汤了”。我们正在学习，寻找解决问题的方法（**段永平做客人民大学精彩问答实录1999年）

1. 公平的定义（2011-02-21）

段永平：公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。

我个人理解，其实没有绝对的公平——就是所有人都觉得公平的公平。

作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。

公平并不等于平等，也不是平均主义。

看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。

公平同时也是很难的一件事，需要很多的功夫，比如一个公司的绩效考核体系等。客观讲，我自己没有能力去阐述什么是公平，也许这是大学教授才能干好的事。不过，我可以举一些我们这些年的一些经历或我们制定的小规矩来说明我们对公平以及平等的一些理解。

**段永平：**在美国，机场安检有时很严，有些人偶尔会被抽到详细检查（包括搜身）。有时候，我们会看到被抽到的人很不高兴，觉得为什么是他而不是别人，觉得那不公平。我被抽到是感觉很坦然，也很配合，觉得那是公平机制下的结果，也是为了我们每一个人好。

**段永平：**我记得以前经常看到很多公司会有各种规定，比如关于什么人可以分什么样子的房子，什么级别可以配什么样的车，什么级别以上的人出差可以坐头等舱或商务舱等等。我们公司里不分房子、不配车（都是自己买），任何人出差都可以坐头等舱（但公司只报销经济舱。）记得刚开始有这个规矩时，有一次我发现我的头等舱机票被全报了，就问财务为什么。回答是公司只有我可以报头等舱，然后我说，这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的。后来就都一样了。

**段永平：**我记得以前曾经和一家公司的某部门头讨论奖金问题。由于他们部门利润好，不敢按全额把奖金发下去，另外也怕奖金的分配会不公平。我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。不过，要发的好也确实是一件非常难的事，不光要有很好的绩效考核体系，同时可能也需要很多年经验的积累，但不发肯定是错的。（2011-02-18）

1. 网友C：公平有时候很难做到的，因为每个人的想法都是不一样的。比如我们做公路交通工程设计，一个设计室里有20多人，学历从研究生到中专生都有，专业有桥梁隧道，路基路面到交通标志，做工程项目有的人连夜加班，有的人关键时刻才出手一下子。一个项目下来，比如隧道造价最高，设计工程量却最少，交通标志造价不高工程量很大。如何分配才能做到每个人都觉得公平呢？（2011-02-18）

**段永平：**没有任何办法可以让所有人都觉得公平。

网友W：公平是不是应该靠规矩来执行，哪怕这规矩只是相对的合理？

**段永平：**制定规矩的人一定要有公平心，不然规矩容易有问题。（2011-02-21）

1. 网友：段总的逻辑很严谨，管理体系不是盈利的充分条件。“同样的东西不一定是同样的”——我就不太看懂了。

**段永平：**比如“同样的管理体系”在不同的地方一定是不同的人来管的，理解和效率差个几倍是非常常见的现象。（2010-10-15）

1. 网友：韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的理论大师，而韦尔奇是最优秀的实践者？

**段永平：**我知道德鲁克，但从来没看过他的东西；补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我现在20来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（2011-11-04）

1. 网友：我有经营企业4年（从作坊类型过渡到小企业），一直以文化作为主要控制手段，我有2年没呆在公司里，公司越来越好（和每一个昨天比）。问出有效问题很难，一些困惑很难发出问题。最近几年感觉每一天都在黑暗前进，但是又发不出明确的问题。员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实际规则是由下至上订出来的。现象举例：上班不打考勤机，以忘记为由事后去打考勤。针对上述现象，想请教段大哥，应以什么思维方式面对。

**段永平：**我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。

一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了——比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。

**段永平：**举个我们自己的小例子：有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以”停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。

1. 网友：段总和各位博友好，有时思考一些管理方面的问题，想听听大家的看法（因为在现实中聊这些常被认为不切实际和想多了，因此变得少和周围的人交流这些了）。想聊的是，无论是一个国家、公司或团队，制订和公布的规则，如果没有执行，现实中遭到无视，那么伤害的不仅是这条规则，而是所有规则，久而久之，便会产生规则形同虚设，无法实现以制度管理的效果，或被选择性利用，其后果可想而知。不知大家是否同意，怎么看这个问题？第二，又进一步想，为什么规则不被大家尊重和遵守，是制订、实施、执行、监督及惩戒哪个环节出现问题都会造成？这个问题又怎么看？谢谢段总和大家解答疑惑。

**段永平：**在国内，确实经常经常见到有规矩不执行的情况。举两个小例子：很久以前，我曾在我们深圳的一个公司的办公室外面见到一个禁止抽烟的标志下放着一个大烟灰桶，我当时的建议是如果必须要把那里作为吸烟区，那就不能有那块不许抽烟的牌子在那里。另一个例子是，很久很久以前，在我们东莞总部的办公大楼前，看到在非停车区也停满了车，我当时就建议把原非停车区能画上停车位的都画上了。有规矩不执行比没规矩还不好，但规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。（2015-12-15）

1. 网友：学长管理这个博客的风格让我印象很深刻，事先做好约定，执行绝不含糊。如果我是您，很可能会狠不下心，于是原谅第一次触犯了约定的朋友。

**段永平：**我们的文化真是不太尊重规矩，被删的人绝大多数根本就没认真看过我列的这几条规矩。申请的人绝大多数也是不先看规矩的，真是没办法。当然，留下来的博友都是蛮懂规矩的，尤其是23小时的那条，我经常看到有人是踩着线来的，呵呵。当然，其他几条也希望看懂哈。前几天刚刚删了一个建议我回国的，呵呵。

网友：段大哥的规矩简单但不容易，呵呵。感觉对于我们中国人，“规矩”并不是什么规矩。（包括立规矩的人和要求遵守的人）支持。

**段永平：**呵呵，你说得对，我们老中尊重规矩的人的比例比较低。

1. 网友S：人有恒产，就有恒心，然后生活就踏实。

段永平：其实企业也一样，只要企业内的规矩是靠谱的，员工就会有恒心，我当年就不会离开小霸王，也许阿里这个生意就是我们在干着，马云可能就要去干别的了（玩笑哈）。（2013-03-03）

网友Z：在不靠谱的公司呆过才知道啥应该是靠谱，跟不靠谱的人交往过，才知道啥是靠谱的人。

**段永平：**其实只有在靠谱的地方呆过才知道什么叫不靠谱，反过来其实不成立。（2013-03-06）

1. 网友：最重要的事，就是你做得最不好的事。学习啦。

**段永平：**原话的意思大致是：在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门。（2017-06-20）

1. 网友：企业里的问题，有时从外部很难看出来，或者说不能完全确定，因为经常会“心太软”地认为——“这是在中国，国情就是如此，可以理解”，那么就更没有准绳来判定企业的管理与文化了……明显时可以看出来，有时不那么明显，又该怎么办呢？

**段永平：**企业经营好坏很多时候是相对的概念，也就是说只要在你的“圈子里”比竞争对手好就行。“国情”有时候会帮助国内很多企业在相当长的时间里避开来自更强竞争对手的压力。百度其实就是个很好的例子，我们这类企业能很好地生存到今天也和这个有关系。不过“国情就是如此”不能作为长期不能改善的借口，因为竞争对手有可能会改善。（2011-03-31）

1. 网友：遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚200元，造成生产缺件每台500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，厂家挣的钱不够罚款，到公司领导也就不罚了，如果制度没有持续性，对配套商也就没有约束了，我跟科长商量罚50元没打成共识，我想按比例罚款，如，未完成100台，每台200元，罚20000元，按50%比例罚款10000元。段总有何建议？

**段永平：**是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。（2011-05-03）

1. 直系亲属
2. 网友：在管理方面，阿段暂时还说得相对比较少。例如您规定直系亲属不能呆在同一个企业、员工之间不准谈恋爱（这是网上看到，我相信这条是真的、我觉得这里的员工是特指管理人员，对吧？）、不占客户便宜之类、丑话说前面的一些具体的行为，有时间的话阿段可以写一下有关经营管理的博文，我觉得对于真正关注您的人会更受益，毕竟投资这方面的东西，有心的人，是完全可以寻找您和巴菲特以前在这方面的言论和行为的，谢谢阿段了，狂赞。你的“更健康、更长久、本分、平常心、诚信、消费者导向、做对的事把事做对、缺什么什么最重要、原则性、纪律性、家庭观念”等等很多观点都已经深入到我的骨子里，真的非常感谢阿段。

**段永平：**本来要睡觉的，下来拿个东西，看见你这么写，不得不回。我们公司绝对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。别的以后说，睡觉。（2010-03-26）

网友：辛苦了，不要打扰你休息呜呜，我我知道网上很多假新闻，对于新闻我一直都是很认真地凭心去识别真假。呜呜……又跌了一个跟斗，阿段你看一下下面这个http://news.sohu.com/20041120/n223091981.shtml

对于我来说，我觉得直系亲属不能在同一企业，我觉得这也不是很人性，但是从其他人的角度来看，这的确是公平，因为在直系亲属上有些事情，你就算再公平，别人也会认为不公平，所以我觉得只是一个选择的问题，当然选择了在同一企业，处理问题也许会变得复杂；然后我倒推到男女朋友上，觉得男女朋友会出现偏袒的问题，同时我印象中好像听过你曾经说过亲属不在同一企业，所以我也就觉得男女朋友也会是你曾经说的。对于丑话说在前面，对于这一条我也是没有任何其他想法的，因为我觉得它就是对的。总的来说我觉得前面的两个问题都只是选择的问题，想听听阿段你对这一方面的看法。

**段永平：**我在国营企业呆过。研究生毕业后还去佛山一家企业干过。

我知道如果头头脑脑的直系亲属在公司工作对公司的杀伤力有多大。我相信很多人会有同感，如果你有这种经历的话。而且，如果我们允许的话，那公司里就全是大家的亲戚了，时间长了就可能都是我的亲戚了，再时间长点我们就又都要再去找工作了。

中国是个人情社会，我们这个规矩也帮我们的管理人员省了非常多的精力。----不然我们每个人都会烦死的，肯定经常一堆人让你帮他找工作。

段永平：我晕，那不是假新闻，但中间少了个很重要的东西。谈恋爱没问题，结婚以后就变直系亲属了，所以要变化。现在公司大了以后好像也做了一些调整了，不过我不太清楚细则。好像是不在一个公司就行，在步步高里面可以等等。由于我们各个公司的独立性非常强，只要不在一个公司里就关系不大。

**段永平：**呵呵，你是很有悟性的人，把我们这么多年的理解很多都放这儿了。

不准谈恋爱那条新闻怎么出的我没注意，也好像从来没有人跟我提过。谢谢你提出来，让我有个机会说明。我们只对结婚后的情况作一些调整，结婚前是没人管的。现在好像在不同公司就行了，细则我不清楚。（2010-03-26）

1. 网友：假如作为一个公司的经营者也是自己很热爱的事业，当有亲人或者朋友想进自己的公司工作，但是又没有条件，这该怎么办？有条件进入是不是应该一视同仁吗？一切按照规章制度来执行。

**段永平：**虽然你可能真是“举贤不避亲”，但公司其他同事可能会不这么看。我认为除非是不可或缺，不然最好不要沾亲带故的，尤其不要沾亲。（2010-03-28）

1. 网友：能告诉我一下OPPO公司的年龄结构吗？还有您的OPPO有亲属在里面任职吗？

**段永平：**年龄结构我不知道，知道也不会说的。我们有明文规定直系亲属不能在一间公司内，但不同公司好像可以。（2011-02-19）

网友Z：新规定里面，不同公司也不可以了

**段永平：**我问一下。老规定里没有考虑不同公司的情况，新规定可能加一个不同公司可以，但可能还没讨论清楚，所以还没出来。

网友S：这条规定是出于什么考虑呢，廉洁、防贪腐？这样好像严厉了点，我看有些公司反而鼓励这个，算是留人的一种的手段。

**段永平：**我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。（2011-02-21）

网友：要是您儿子很适合步步高，董事们都想让他在步步高干，他本人也愿意，那您会不会只因为他是您儿子这个理由反对他进入步步高决策层？

**段永平：**那会违反公司的规定。（2010-11-01）

1. 网友：您以前在一线管理的时候，“有关部门”“上级领导”托您给他们亲属安排工作的话您怎么处理呢？即使是在步步高这样不受国资委管理的企业，效益这么好，应该还是会招来很多这样的情况吧？

**段永平：**可能我们真是运气好，没怎么遇到过这种情况。（2011-02-22）

1. 网友：您认为一个企业，采购等敏感部门都是大股东的家属这个事情，是否会有些问题，这样的企业您觉得能投资吗？

**段永平：**从好的地方讲那可能是大股东找不到他信任的别人。从不好的地方讲，他有可能通过这个为自己牟利。我个人认为从长期而言，还是尽量不要用亲属的好。很难单用这个作为是否投资的标准。（2011-02-21）

1. 网友：大道可否谈一下你认为企业管理（或团队管理）的本质或重要的原则有哪些呢？市面上关于管理的书和理论太多了，以下我通过阅读你的博客大概整理了你对于“管理”的原则……

**段永平：**很久不在一线，没办法按你的要求穷举。你说的几条我确实在不同的场景下都说过，但混在一起说似乎不是很合适。一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。（2019-06-19）

1. 目标管理（过程管理）
2. 网友：为什么人要重因不重果？常人重果……谢谢！

**段永平：**大概是享受过程的意思？管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方。欢迎大家使用“有道”。（2010-05-22）

1. 网友：老段，步步高的愿景和核心价值是什么？有什么激动人心的目标吗？

网友Z：更健康，更长久是愿景；

核心价值观：本分、诚信、团队品质、消费者导向；去年加了结果导向。

激动人心的目标？很少会搞这个事情，如果有，那就是离更健康，更长久近了一步

网友D：没有“结果导向”吧？

段永平：3个公司有一点不同，记得好像OPPO有结果导向，其他的不记得了。

网友T：您能展开说说什么是结果导向吗？

网友K：段总以前解释过结果导向，就是好的企业文化下的结果导向，不是不择手段那种的结果导向。结果导向是用来衡量过程的，属于正确地做事情的范畴。

**段永平：**呵呵，解释得好。这叫“做对的事情”和“把事情做对”。“结果导向”在“把事情做对”的范畴。（2010-11-10）

网友L：段老师，今天在OPPO官网上面看到价值观中有“结果导向”，是不是找一切办法把事情做对的“结果”？我感觉只要过程对了，结果一定不会错的。如果只考虑结果感觉有点短视。

**段永平：**结果导向的意思当然不是只考虑结果，而是说不能不考虑结果，不然做不好事情的人都会说“我做的都是对的事情啊，结果不好不是我的错嘛。”你要看懂了“做对的事情，把事情做对”就会明白的，结果导向指的是“把事情做对”的范畴。（2016-05-17）

1. 网友：企业文化我认为其中很重要的一点就是员工的认同，否则一切只是看上去很美，而这个认同的过程中，公司本身的规章制度、行为以及中高层领导的以身作则很重要，否则核心价值观也就只会沦为讽刺公司与领导的笑谈，还不如没有。

**段永平：**长期来讲，企业只会留下认同的员工。不认同的会自己离开或慢慢被淘汰。（2010-04-04）

网友：走的或许不是不认同的，而是因为领导自己就没去执行。段总对结果导向这种价值观如何看待，我个人认为这是不本分的行为，或者说是一种错误的引导，容易让人错以为，为了目的可以不择手段。

**段永平：**结果导向是过程管理的一个很重要的环节。长期而言没有结果如何来衡量过程？但你注意，有好的企业文化前提下的结果不是不择手段的结果，不然违背核心价值观的结果无论是什么都是不对的。（2010-04-04）

网友：恩，理解。我并不反对用结果去考核过程，只是感觉如果将结果导向写入企业文化太俗，呵呵，也容易引起误导。比如说，为什么我们说“好借好还，再借不难”是不本分的行为，就是因为这其中的行为是结果导向的。

**段永平：**结果导向是一个如何把事情做好的范畴里的事，不然无法衡量或者说衡量的难度非常大，具体无法实施。

“好借好还，再借不难”已经比不还要好多了。我确实曾经用过这句话来说明本分的意思，是想说借人钱就该还，和以后要不要再借没关系。如果是因为想再借钱才还钱，那就是不本分，因为最后一笔可能就不还了。事实上确实有一些人还供应商钱的速度是和是否以后还继续有生意有很大关系的。（2010-04-04）

1. 网友：您关于“市场占有率是果而不是因”的论述，出现了很多次，我完全接受。但是 我在现实中看到的公司：管理中，都是量化式管理，具体说就是目标，特别是数量目标的层层分解。有弊端（如段老师所说）但是在公司相对大了之后，确是相对公平和容易操作的方法。

那么我理解现在的情况是：公司的董事会不会提出量化指标，但是会有其他形式的对于管理层的评价，例如公司健康程度（也许还是要量化）等等；但管理层对于中层管理的时候，中层对于基层的管理的时候，还是难免出现数量指标。一旦出现量化的目标，特别是销售上，那么就很难避免出现些短期行为。这二者如何平衡呢？就是说公司的长期健康发展战略和公司的中短期管理目标之间的如何平衡呢。我觉得这是我的很大一个困惑，段老师能否指点一二。

**段永平：**我不反对量化目标。事实上正确的量化目标是绝对必要的。（2010-10-18）

1. 网友：段总想问你一下"结果导向"和"利润导向"是不同的吗？利润导向我知道对企业来讲是不好的.但"结果导向"又是什么意思呢？

**段永平：**比如你可以设定消费者（长期）满意度为结果，那就和“利润导向”会有很本质的差别。“利润导向”最大的问题是有时候会变成不择手段。（2013-03-05）

1. 网友：考核员工短期拉客户数量，必然导致盲目寻找不诚信商人。我认为应该增加一个长效指标：培养的客户产生了多少销售额？引导业务人员更注重客户的质量。

**段永平：**呵呵，指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。我记得以前有时候为了找一个好指标要花几年时间。（2011-03-06）

1. 网友：大道，我想再问一个愚钝的问题。在企业内部，设立标杆、评选优秀、项目赛马机制等等区分机制，这些都是在利用分别心和人的争强好胜心。这个和本分价值观可以共容吗？

**段永平：**这和本分没有必然的矛盾。（2019-06-13）

1. 网友：请问您怎么看企业文化中的用户导向，结果导向和追求极致？三者之间有啥逻辑关系？

**段永平：**用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对。追求极致还是要把事情做对的范畴。（2019-09-26）

1. 品质
2. 网友：像您当年在一线的时候，产品做得不好您会砸样品（肝火上升）。

**段永平：**我什么时候砸过样机？你心目中的“老板”就是这样的？（2010-11-29）

网友H：海尔张瑞敏砸过。

**段永平：**他当时是不得已为之，为的是强调品质的概念，同时也说明当时他们的品质体系还有很大问题。品质部长是有一票否决权的，没道理会为了不合格的产品打电话问老板是否可以卖。（2010-11-29）

网友Z：从这里看到的。看来又看到了不实的报道，某位王总前段时间倒是真砸了辆车，我觉得对产品的质量要求严格是好事。“老板”也是人啊！总不能啥时候都一个样吧。

网友H：对啊，品质部长敢砸才是正常的品保体系。

**段永平：**晕死。OPPO的东西出来时我已经离开CEO的位置好多年了，这个编得太离谱。

简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体系水平就确实还处在比较初级的阶段。（2010-11-29）

网友Z：完全赞同！一个好的老板一定是建立一些体系去执行公司的目标，然后成为“懒人”，成为甩手掌柜，主要考虑战略方向的事（重要但是不紧急的事），不然公司搞得越大，自己越累，这种人不是拥有财富，而是被财富所拥有。我还真见过不少这种人，事无巨细，亲力亲为（诸葛亮）。不过回到最初的观点，我认为正因为您已经建立好一系列的体系，自己可以甩手了，才拥有了更多自由的时间，身随心动，越来越健康。这也是作为后辈十分敬佩您的一点。这个比喝神马神马水要难好多。

网友Y：好奇地问一句，年轻的时候干没干过？

**段永平：**应该没有。（2010-11-30）

1. 网友：大道您好，前面有个帖子说到本分文化，有个例子就是你们公司刚开始的时候有批发商拿你们的产品然后你们自己贴了地址条，后来批发商客户找上门来了这事。批发商的角度当然是不希望让客户知道自己的货源了。你们是悄悄放的吗？怎么衡量得失的呢？

**段永平：**那时产品质量法还没出来，国家还没有硬性要求厂家必须在产品包装上打上地址。当时我们只是希望万一机器出问题时用户能找到我们，和质量法要求的意思不谋而合。（2019-06-20）

1. 引用：本色英雄 《赢周刊》采访全手记

问：你所说的基本功包含什么？

**段永平：**企业的基本功，其实往简单说就是产品的开发能力、质量的控制能力、市场的动作能力、人力资源的管理能力等等。张瑞敏说过一句话，在大家都想到的事情上，他与别人的区别在于他真的去做了。比如售后服务，他确实认认真真地去做了。你说邓亚萍有什么了不起，不就是练了10年吗？可你练练试试！只要一天不练，水平就会下降一点，她就不能常胜。

具体地说，产品的质量怎么搞好，这就是基本功。比如我们产品的流程，一叠厚厚的文件你看着都会累得生烦，可我们一个层次一个层次去做，究竟产品的质量最终怎么出来？有人说靠的是检测，其实不然，产品的品质不是检验出来的，也不是生产出来的，而是设计出来的。做好品质其实很难，质量不是开一个会，引起一套管理系统就可以了。而是日复一日，年复一年地做。我们每年光是请品质管理顾问就花费数百万元。（2004-01-19）

1. 股东利益
2. 网友：什么样的企业文化是维护股东利益的企业文化，这个概念我一直有点模糊，万科、格力、招行的企业文化似乎比较简单直白，不知道算不算好的企业文化。

**段永平：**维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。（2013-03-26）

网友：难道不包括短期利益吗？还是短期和长期有效结合？还是为了长期牺牲短期？总觉得段总讲企业的问题用于人生也已可以的。

**段永平：**长期利益中，本来就包括不损害长期利益的短期利益。（2013-03-29）

1. 网友：请问您会认同马云的价值观——“客户第一、员工第二、股东第三”吗？

**段永平：**我可以接受他的意思。我们公司认为这三者关系是平等的。大家是从不同的角度去说这个问题。（2010-11-13）

1. 网友：马云讲过：客户第一、员工第二、股东第三。尽管有些投资者一度认为这种方式可能损害股东的利益，但事实证明，只有把客户放在第一位，股东获得的利益才是持续而稳健的。大家怎么看？

**段永平：**反正倒过来摆是肯定不对的。（2010-05-20）

网友Z：不觉得股东第一就肯定错了。最终企业的一切都是为了盈利，而这些盈利都是为管理层的老板即投资者的利益的增加。否则的话，这些管理层对股东来说就是噩梦，至少说对长期股东

**段永平：**也许你该看看good to great这本书，你才能明白马云是什么意思。（2010-05-20）

网友：我认为股东、客户、员工应该是没有那重那轻的，它为是相互的关系。做好任何一个另外两个也不会差，相反做不好任何一个，另外两个也不会好。

**段永平：**呵呵，我也是这个观点。其实马云的观点也没什么区别，只是说得角度不一样。（2010-05-20）

网友：我去年买了YHOO。我现在有个问题：我对阿里巴巴集团对于大股东的态度和处理与大股东关系的方法，感觉多少有些不确定性。欢迎段总批评指导，

段永平：没觉得阿里巴巴集团对大股东的态度有什么问题啊。我倒是觉得他们的态度是上市公司里最好的。因为大股东真正需要的是公司能好好地专注在公司的发展上，而且大股东其实只需要这一条就够了。（2010-05-24）

1. 网友：在股东利益与公司实际控制人利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？

**段永平：**这个问题没太看懂你为什么这么问，当然是有的有，有的没有啊，企业文化不好的企业没保障的概率大得多。（2018-06）

1. 网友：参照巴菲特的8项投资标准，不以所有的股东利益而是以大股东利益为先的企业，我们能指望什么？

**段永平：**什么叫以大股东利益优先？股东利益只能通过投票决定。还有就是如果你不喜欢，决定公司不以你的利益优先的话，你是应该卖的，不然你就是觉得他们会以股东利益优先，否则就矛盾了。有些大股东利用控股来为自己牟利，这种股票什么故事最好远离。

另外，股东利益优先和股东第3并不矛盾，是不同角度。（2010-05-28）

1. 网友：联想柳总讲：现在很多欧美上市公司的管理者缺乏主人翁意识，短视，没有长期规划，不会为股东的长久利益考虑。

**段永平：**老柳这说的是啥子话嘛？好像中国的上市公司主人翁意识很强似的。哪里的上市公司都是烂的比好的多啊。下次见他要提一提，呵呵，好久没见他了。公司可以这么说，国家不可以。（2010-04-07）

1. 网友：有个人问董明珠，为什么最近格力的股票跌跌不休，她说我只对我的投资者负责，不对投机者负责；她给这几者的排序是：1，消费者，2，员工，3，社会责任，4，股东；格力一线员工年薪3万，如果哪个员工或家人得了绝症，医药费就算几十万也能解决。

**段永平：**董明珠对企业的理解非常好。（2010-05-27）

1. 网友：（步步高企业文化，类似“消费者第一，员工第二，商业伙伴第三，股东第四”吗？）

**段永平：**前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。

第五条非常不类似的，我们不排序是因为我们认为也许不该排序（2019-03-10）

1. 网友：在《基业长青》里面提到过，企业应该平衡员工，股东，消费者和合作伙伴的利益。最近在看一些资料，发觉有些企业对合作伙伴比较“压榨”和manipulative（善于操纵人的），但是也在比较长（10多年）的时间里面做得不错。这个该怎样理解呢？

段永平：比如微软？第一，基业长青说的不是充要条件；第二，有时候10多年还不够长，我们邻居都三代了还混着呢。（2014-04-14）

1. 网友：企业文化成熟后会不会出现心理优势的现象，导致与外围的、系统之外的人沟通时（特别是尚未证明自己成功过的人）出现沟通不良？

**段永平：**好的企业文化会大大提高沟通的效率。（2010-10-15）

引用：一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由＂沟通的漏斗＂造成的，因此你必须采取适当的方法，去克服这一＂漏斗＂现象。

**段永平：**repeat！（2011-11-07）

网友：方丈理解的治理结构和企业文化要怎么评估是好是坏？

不明真相的群众：

1、公司是不是在做正确的事情？是否在用正确的方法做事情？

2、能不能保证由合适的人来管理公司。会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？

3、在公司的经营活动中，员工的协作，是否取得了超过单个员工能力加总的效果？

4、在股东的利益与公司实际控制人的利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？

**段永平：**能不能保证由合适的人来管理公司。会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？

没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时是首先看合格性的，概率上就容易出问题，许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。

不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。

在公司的经营活动中，员工的协作，是否取得了超过单个员工能力加总的效果？

这个当然，想不出不协作效果更好的例子，哪怕你是个作家，平时也是有人帮点忙才效率高的吧？

4、在股东的利益与公司实际控制人的利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？这个问题没太看懂你为什么这么问，当然是有的有有的没有啊，企业文化不好的企业没保障的概率大得多。（2018-06-30）

五、消费者导向

想起一个故事，很久以前有个记者朋友来我这问我一个问题：“为什么我采访了好几家企业，他们都说自己是电话机行业里的第二？到底谁第一呢？”我说，我们知道但不说，因为消费者不关心这个问题

。（2010-06-08）

案例1：iphone 4s

段永平：iphone 4s发售第一天就跑去排队买了一台，出来时碰上国内某著名公司的一个朋友，然后去他们公司看了一眼，回车上时居然把iphone的面给摔裂了。今天有空去苹果店换了一台，本来还想给太太也买一台的，发现iphone4s已经卖空了。现在要买的人必须晚上9点上网订，第二天去拿，稍微晚点恐怕就要等第二天了。有意思的是，我先说要买一台，苹果店的人告诉我今天没了，然后我说换一台行不，结果换一台有货。iphone4s这个卖法，这个季度的财报要创纪录了。

结果今天晚上去网上买，9点pm准时开始登陆，选palo alto（帕洛阿尔托）的苹果店，9:15才进去。白的64G的AT&T的已经没了，到大概9:40pm，所有的都卖光，还想买的只能等明天晚上上网订了。真猛啊！苹果的销售系统一直在改进中，现在至少不用去排队了。

网友：这个有点儿不明白，为什么要买的需要等一天，要换的却有货呢？是因为要优先保证退换的人可以及时拿到吗？看来我是被“教育”得很“好”的消费者，如果我要去换，人家告诉我和买的人享受同等待遇而不是要等货源宽松再给我，我就谢天谢地了，如果说我还有优先权，那真是惊喜啊。

网友Ｑ：我还是没能明白。是今天有余货但不卖了，还是把今天最后一名新客户的货换给了老客户。

**段永平：**你不明白没关系，反正大多数人或公司也不明白，说明你很正常哦。（2011-10-23）

网友Ｍ：意思是：段先生是先买iphone的客户，现在出了问题，自然要优先服务，那就是可以换的意思。但是如果你要买，肯定是排在很后边等待，今天的货就轮不到你啦。

网友Ｑ：想明白了。他们是真正把消费者放在第一位的了。

网友Ｂ：苹果这种强大，是一种持续性的竞争能力吗？

**段永平：**难道不是吗？（2011-10-21）

问答

1. 网友：您做生意的时候，会不会和您的对手比较，或者您会选一个公司做您们的榜样或者追赶的对象吗？

**段永平：**最重要的是用户的需求或叫体验，其他都是浮云。（2013-07-04）

网友：是不是所谓高科技公司也只是满足顾客的消费趋向。最终是要傻子都明白东西。

**段永平：**不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西

。（2010-10-30）

1. 网友：苹果年内或成美国市值最大公司……

段永平：我也常常想苹果现象，Jobs真是个绝顶聪明的“消费者导向”大师和marketing大师，他们在产品上做的很多取舍是让人叹为观止的，同行其他人没人敢做他们做的一些事。（2010-05-25）

网友：苹果5出来了，配制不好，苹果说他们不拼硬件，那他们拼软件吗？

**段永平：**体验（2012-09-16）

1. 网友：企业以消费者为导向是做消费者喜欢的产品，以市场为导向是做市场喜欢的产品，市场是谁？是批发商么？段总能否说说市场导向与消费者导向的区别是什么？

**段永平：**从字面上理解，“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。

很多时候这两者区别不是那么明显，因为好卖的东西往往就是消费者喜欢的。但消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果企业总是“市场导向”的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。而总是注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。

过去的国营企业往往基于计划经济，所以连“市场导向”都做不到。绝大部分企业最后大概只能到达“市场导向”的地步，因为大部分企业都是“利润导向”的，而要做到“消费者导向”需要有“利润之上”的追求，或者说需要能够放弃一些短期利益去做出最好的产品去满足消费者真实的需求。其实有些企业或多或少也是有“利润之上”的追求的，但能力上还没有达到做出伟大产品的地步，所以这类企业看起来可能没有那么强大，但生命力却往往会比人们想象的强很多。

只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”。具有“利润之上”的追求的公司往往多少具有了“消费者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。（2013-04-07）

1. 网友：Apple是消费者导向的典范。以前很多人说乔布斯不在意或不尊重消费者，这是对Apple最大的误读，我认为老乔最大的贡献恰恰是建立了一种真正消费者导向的文化。老乔们不在意的只是短期市场的看法。

**段永平：**苹果确实特别在意消费者体验。（2013-04-08）

网友K：很多伟大的公司追求的是做消费者体验最好的产品，比如苹果、茅台；定位做中低端市场的公司好像很难出现伟大的企业，因为中低端市场很难在成本和消费者体验上达到一个平衡；但像万科也不是属于高端别墅之类，是不是做针对特定消费者让这类消费者感觉公司的产品或服务性价比最高，这样才是最佳的消费者体验；但是还是没完全想明白。

**段永平：**最好的产品或最好的产品体验本来就是指的一定范围内的。

网友K：那苹果瞄准的是哪类客户群呢，没想明白，因为苹果是财富各个层次的人都喜欢，而且4000-5000元的价格在有经济基础的地区都有能力买；似乎很难描述苹果的用户群，苹果是怎么定位自己的消费群体的？

段永平：个人认为其实苹果只是努力把自己的产品做好，然后卖一个合适的价钱而已。至于谁会最后落在喜欢苹果产品的范围里实际上看起来是个运气问题。“看起来”是个运气的东西经过很多年的积累后实际上就“看起来”有点必然了。苹果有今天实际上是经过30多年的积累而来的，虽然爆发的时候“看起来”有点运气。

网友Y：能做到“市场导向”已经很不错了，可以做到“消费者导向”，并坚持下来更加是了不起！因为要做到“消费者导向”，是要牺牲很多短期利润的，甚至会导致公司因此（缺钱）而经营不下去，很多时候“优币会被劣币淘汰掉”所以要有心有力的公司才能做到“消费者导向”，并最终成为一间“伟大的公司”。

**段永平：**能坚持下来确实非常不容易，苹果也是几十年后才有今天的。（2013-04-08）

1. 网友：诺基亚品种多样和你以前说的消费者导向不一致吗？

段永平：诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到了，这里面功夫差很多啊。（2011-02-08）

1. 网友：国产手机的售后服务才是黑幕重重。各个品牌的售后基本都是外包给某个公司，这些公司为了利润最大化，完全没有道德底线可言。这对品牌的伤害会很大，很奇怪，厂家是完全不知情吗？

段永平： 别人不知道，我们的服务绝对是我们自己的。（2013-03-17）

1. 网友：格力的售后服务糟透了。我家在杭州，今年夏天天天40多度，格力空调坏掉了，我天天打电话催，格力客服电话1小时能打通一次就不错了，21天后空调才修好。从打电话的热度可推测，格力的质量是多么的差，有多少人的空调在最热的时候坏掉了。我当时砸掉空调的心都有啊，热的根本睡不着觉。打死我，我也不会再买格力的产品了。

网友S：是的，我也感觉到格力的服务还有很多需要改进的地方，一到旺季经常出很多问题。

**段永平：**21天有点过分啊，是个案吗？大夏天的杭州21天没空调，不容易！（2013-09-05）

网友S：应该不是个案，因为工作的关系，最近几年多次找格力的售后维修空调，需要更换的零件稍微大一点的比如电路板、压缩机都没有现成的，要向公司申请调货，有时候两三天能到，有时候要等一个星期，几年前这样，现在还是这样，一直搞不懂为什么这个环节一直没改进，空调坏的时候一般是大热天，维修速度对用户来说非常重要。

另外我接触过的格力专卖店的专业化程度、服务水平都很一般，基本上都是很“个体户”的感觉，同样是经销商开的加盟店，远比不上卖梳子的谭木匠。

段永平：没做过这种大件，不好评价太多。当年曾经想过空调的生意，就是想不通怎么才能做好安装和售后才放弃的。我当年提的售后服务条款里有一条，叫“立等可取”，当时修不好的可以临时给一台先用着，大件这么做可能有点困难？以前我在这里说过一个例子，我去苹果店，说买新机没有，但坏了可以换个新的。空调似乎更应该如此啊，大热天要命的。（2013-09-06）

网友S：品类很少才有可能做到苹果那样的吧，你们公司的产品品类不少，售后不可能做到“立等可取”吧？作为用户来说，“立等可取”听起来很舒服啊。

段永平：“立等可取”的意思就是尽量减少顾客的不方便，包括提供一个暂时替代的产品，并不是所有东西都能马上好的意思。（2013-09-07）

1. 网友：我在国内一个小货车企业的售后服务部工作，虽然公司口口声声说客户至上，但是其实公司每年对售后部各项预算卡得很严。而且一旦用户出现类似烧车等严重质量问题，基本上是看用户闹得厉不厉害来决定最终赔偿的多与少。我相信国内大部分企业售后服务其实都是很劣质的，而且国内消费者维权似乎很困难。总感觉公司对售后服务部的要求就是尽量花最少的钱去办最棘手的事情，然后公司可以把更多的资金投入到研发和营销上面，只要东西卖出去就行。这些东西都让我心里一直都很不很不舒服，但好像发现即使是自己如果当了售后服务部的负责人也根本没法改变这种现状。

我的问题是：您当初在作为实体企业经营者的时候，对售后服务的原则和要求是什么呢？或者说您认为一个实体类企业售后服务应该怎样做能够更好？期待您的回复。

**段永平：**说什么不重要。不好意思，前面只看到你的问题的前面部分。我理解的售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题，小霸王学习机的“一年包换”就是基于这个原则定出来的（现在产品周期小于一年，这条可能不再适用了）。（2019-04-27）

1. 网友：今天安装了一个鲁班大师在补丁更新的时候360竟然提示会导致系统崩溃！感觉太霸道了。我就真不信！结果系统好好的速度还更快了。想想QQ群和好友那些天天都要用360的话我还有卡巴斯基呢。尽管他以前帮我杀了些卡巴斯基不能杀的恶意程序。我还是把他给卸载了。卸载360杀毒的时候竟然让我填问题回答感觉有些小孩了。像诺亚传说防外挂一样呵呵！依次卸了360杀毒 360安全卫士 360保镖。这下电脑清净了！企业的事情搞不懂 不过本身提供服务的企业太霸道了我是接受不了！

**段永平：**能真的卸载就不错了。以前装过一个叫3721的东西，装完就发现不对，马上想卸载却无论如何找不到卸载的办法，最后只好重新装了一次机，腾讯要厚道些，我装过3次QQ，都是一装就发现被加了很多东西，然后我就卸载了，不过好像有一次也有点什么卸不干净的，但没认真查。以前装过一次迅雷，也是一装就被强行装上了很多东西，非常不舒服，不过卸载很方便。我也不太明白为什么我们这么多企业对自己那么没信心，非要做那么短视的事情。（2010-11-06）

1. 网友：贵公司的企业文化中有两处不能领会：

·通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。（为何不直接写"消费者需求"，而写成"消费者真实需求"？）

·在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。（何为内部客户？）望赐教！

**段永平：**呵呵，玄乎地讲就是用心。用户的需求不一定是问出来的，经常是自己体会出来的。iphone就是一个典型的例子。

1、大概是为了把消费者需求和客户需求分开。客户需求有时候和消费者的真实需求并不完全重合。

2、内部客户大概就是工作中要打交道的所有人。（2010-10-24）

1. 网友：很佩服段哥对消费者导向及平常心的理解，有点困惑的是国内有些自己感觉挺好的企业似乎很看重并且一直在强调自己的市场占有率，这样的企业段哥会不会直接pass（淘汰）掉？好像马云也说过要阿里要超过沃尔玛，是不是不比较只专注于消费者会好一些？

**段永平：**讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业初期，有一个大的愿景非常重要。差别在用什么办法去达到。用消费者导向去达到愿景目标是本手。（2010-10-24）

1. 网友：现在很多企业的目标是做行业的第一名、做行业的霸主，但感觉段老师在谈到步步高时从来没提这中口号，而是谈到做出消费者喜爱的产品，也是段老师常讲的消费者导向。这两者有什么区别吗？

**段永平：**好像区别还挺大的，一个是因，一个是果。

“行业第一”好像对消费者而言并没有实际意义，很少有用户是因为看到你是“行业霸主”而买你东西的。所以总的来讲，我们最关心的只是消费者体验，而不是行业排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的错误，比如发动价格战等等。也许这也是我们“胸无大志”的体现吧。

不过，貌似我们坚持做的很多产品最后据说都成了“行业第一”（其实没认真考证过，没有权威数据），比如最早的小霸王学习机，后来的步步高VCD、DVD、电话、复读机、点读机等等。手机恐怕需要的时间会长很多，对手们很厉害啊。想想有一天可能要和苹果或诺基亚PK一把还是很兴奋地。（2010-10-15）

13、引用：《我也是苹果股东》2017-03-21

独家专访段永平——“苹果无法在中国战胜我们”……

段永平：我要觉得我们能干倒苹果，我怎么会买苹果股票呢？我肯定不会说这话的！再说，我们公司不会把追求干倒谁过作为目标，也不会把市场份额，销售数量及排名作为我们的追求目标的。我们追求的就是改善用户体验，做出最好的产品，其他的都是水到渠成的事情。

---刚刚看到一篇文章的标题，很是无奈。（2017-03-21）

网友：我也看到这篇文章了，一看到标题就知道这根本就不可能是您说的话。以为您没有接受采访，但看到了文章里这句话：“说这些话的人都疯了。当有人讨论信息不对称时，实际上其内心深处认为消费者都是傻瓜。”觉得像是您说的话。您是接受采访了？

**段永平：**是因为“拼多多”接受了采访，说的都是“拼多多”，顺便问了一下我们公司的事情。然后就凑出这篇文章了。很无语，但错在自己。已经多年不接受采访了，本来警惕性很高的，没想到还是掉坑里了。以后绝不再接受采访了，不管什么情况！老巴很久以前就有规矩，只接受电视采访，非常有道理啊。（2017-03-21）

1. 网友：当你认为长期来说消费者会知道这个产品的价值的。但是短期现在这个时候消费都又不认同的情况下您是怎样平衡的？

**段永平：**短期内不是所有的消费者认同，但总是有认同的。

1. 网友：段总认为消费者是理性的，我却认为中国的消费者有些是不理性的，特别是在一些需要一点专业知识的产品上，从持不同意见中我从段总哪里也学到不少知识。

**段永平：**哪里的消费者都是一样的。我们认为消费者是理性的意思是从长期来看的，套用一句俗语叫“童叟无欺”。也就是说无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。（2010-03-26）

1. 网友：段总您认为顾客是理性还是非理性的啊？您永远做的是满足顾客。还是让顾客忠诚于公司产品？

**段永平：**长期而言，消费者作为一个群体是理性的。我们无法让消费者“忠诚于”我们公司的产品，但我们应该尽能力去发现消费者的需求并尽量满足。所谓的“忠诚度”实际上应该是消费者长期的满意度的积累。所以长期满意度越高则“忠诚度”越高。要积累很高的满意度是需要很长很长的时间的，但破坏则只需要很短很短的时间。（2010-10-29）

1. 网友：常常提到好的公司的企业文化一般是“以消费者为导向”，但是又常说我们不能太在意市场，太在意华尔街和别人的看法。别人和市场的看法也算消费者的看法吧？我总觉得之间的界限好像有点模糊，不太清晰。比如假设苹果以后出大屏手机算是符合消费者导向呢？还是太在意市场的看法了？希望段总能指点。

段永平：说不在意的是指应该不在意短期行为或期望。比如不在意华尔街的看法指的是不在意华尔街短期的看法。短期的看法是投票器，长期才是称重器。比如华尔街希望苹果出低价机多占领市场份额，而苹果想的是做最好的产品，所以短期就让华尔街失望了。（2013-03-07）

1. 网友：那段大哥您经常也会拿bbk（步步高）和那些帝国主义的老牌劲旅去对照吗？看了您这条发言后，我拿自己的小公司和同行的巨头比了比，觉着我们的公司纯粹就是一清二白，都快没有做下去的信心了。

**段永平：**如果你的目标是打败谁谁谁的话，那确实很可能难有做下去的机会。但如果你能找到你能满足的细分市场的话，你也许就有机会。几乎所有大公司都是从小公司起来的，最重要是你能有消费者导向的观念。（2011-02-21）

1. 网友：看到Jobs（乔布斯）要教用户如何拿住手机，还有官网上放置竞品信号的视频，我们也会说“不本分”。本分还理解不深，不本分的事还是有不少案例可查实，公司内部也在做不本分案例的总结。反过来想想，当时耳机有问题，也想是不是要在官网发个公告，告诉用户该如何正确使用耳机，来减少耳机损坏带来的返修。求责于己，还是应该提高产品的品质。

**段永平：**倒是没觉得Jobs有什么不“本分”，只是觉得他说的“只有0.55%的客户打电话抱怨”这句话很刺耳。他们这么有影响，无论多少客户有意见，首先还是应该道个歉吧？天下不知道有多少人羡慕他们出点问题就要被全世界关心的影响力。（2010-08-08）

1. 网友：最近对“消费者导向”有点困惑，不知有好书推荐否？

段永平：这东西还需要看书？最通俗的说法就是自己不喜欢的东西别拿出来卖。如果你觉得这句话对，你根本不需要看书，如果你觉得不对的话，其实看啥书都没用。

当然自己喜欢的东西未必就一定好卖，那是因为经常没办法让别人知道你喜欢的原因，或者是因为marketing费用太高，或者就是因为产品教育太难（比如有些工程师喜欢的东西就没办法让普通老百姓喜欢）。（2012-04-28）

1. 网友：如何敏锐地发现用户需求，而且是真实的潜在的需求，有什么诀窍保证做这个正确的事情呢？

**段永平：**发现用户需求的诀窍可能是总是站在用户的立场想问题。（2010-03-30）

1. 网友：步步高教育电子最近推出了imoo学习手机，广告在网上也发出来了。对于学生，确实是需要有一部手机，尤其是中学生（周边有些家长会把自己淘汰的给孩子用，经济条件好些的会给孩子买一部新手机），但对于家长，会担心孩子把时间花在游戏和视频上，影响学习。步步高从学生这个细分领域切入，主打学习，应该还是能打到家长的痛点上。但感觉量较难起来，不知道段总怎么看这个事情？

**段永平：**量本来就不是我们追求的东西，重要的是用户是不是有这个需求。（2016-06-30）

网友：我想请问不追求量而关心用户是不是有这个需求，这个量是指用户对产品的需求量还是公司产品销量（市场占有率）？是指只要用户有这个需求，不管需求量不是很大（市场很容易饱和）都会生产产品以供应用户需求？还是只要用户有足够的需求量，就会出好产品而不怕销量上不去？

**段永平：**不追求利润不等于不要利润。企业不赚钱就是罪恶啊。不追求量的前提是你认为这个市场有需求，就是有量的意思，不追求量的意思实际上是不为了追求短期的量而做不对的事情。只要坚持做对的事情且做对了，量自然就有了。（2016-07-04）

案例2：OPPO蓝光机（2011-11-02）

段永平： 刚刚收到公司同事的Email，放上来分享一下。弟兄们干得真是不错啊！

我一直觉得OPPO的企业和产品文化有很多地方和苹果很相近，也许有一天OPPO也可以像当年SONY改变世界对日本产品印象

那样改变世界对中国产品的印象。希望在21111112之前能看到这一天哈。

Anyway，希望不久我们的智能手机也能得到这种评价哦。（2011-11-02）

http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2395518,00.asp#fbid=awOGXmWmHN2

Tony，阿段：

今天OPPO的蓝光机得到了PCMag杂志的Reader's Choice读者选择奖。之前我们并不知道PCMag在举办用户投票，也从来和这家杂志没有任何联系。PCMag是美国最大的历史悠久的计算机专业杂志，最近几年开始覆盖家用电器。有意思的是PCMag专门把OPPO与苹果相比，引用数据来表明OPPO的用户满意度、质量、推荐意愿都要比苹果好。它开篇写到“Apple doesn't make Blu-ray players，but if it did，we have a feeling that OPPO Digital would still beat it in customer satisfaction.”（苹果不生产蓝光机，即使它生产，我们认为OPPO仍然会在用户满意度上击败它）。最后写到“This manufacturer of high-end Blu-ray players received satisfaction scores that would make even Apple jealous.”（这家公司的高端蓝光机所收到的用户满意度得分让苹果也嫉妒）。

今天中午我们聚了餐来感谢员工。另外，想让你们知道，每次发布新机时，我们也是总要留一定的数量的新机不卖来保证售后服务，苹果也许是向OPPO学的（玩笑）。

敬礼！

Jin

1. 网友：另外，想让你们知道，每次发布新机时，我们也是总要留一定的数量的新机不卖来保证售后服务，苹果也许是向OPPO学的（玩笑）。

奇怪了，这是您同事给您的Email里的话吗，难道您本来不知道吗？

**段永平：**我10年前就不在一线了，具体大家怎么做我怎么可能知道？除非有时找我聊天或讨论啥事时我会知道一点。（2011-11-03）

1. 网友：OPPO目标客户非常明确

**段永平：**OPPO和APPLE其实有很多相同的基因，这也是我最后能看懂APPLE的原因之一。（2011-08-07）

1. 网友：魅族这个企业有点意思，有点像中国的“APPLE”，向APPLE学习比较彻底的。只是不太明白只有一款机（先是M8，再是M9），具然主要靠专卖店来销售（偌大一个专卖店只买一款机）。并且机器也只有两千多元，也没有软件商店来赚钱，也不打广告。不知道究竟怎么赚钱？现在估计还在赔钱。长期靠什么来赚钱？请段总指点一下。

段永平：不了解你说的这个公司。不要随便拿“苹果”来比较，我个人以为大概很多年都不太可能见到一个所谓的“中国的苹果”出现，因为我们还没有一个出“苹果”的大环境。

当然，当人们买“苹果”四代的时候，我们也是可以买四袋苹果的。

苹果把用户导向真正做到了极致，他绝对是我们制造业学习的榜样，但同时也非常有可能成为我们的噩梦。

千万别觉得我悲观，我只是比较客观而已。

我们公司未来很多年的竞争对手其实就是“苹果”，如果我们能够活很多年的话。

我们其实很幸运有“苹果”这样的对手，虽然我们现在还不能被其称为“对手”，但在局部细分市场上我们还是会有机会的。（2011-01-08）

技术导向

1. 网友：摩托罗拉一直是技术领先的，最近因何缘故衰落了呢？

**段永平：**呵呵，摩托罗拉太技术导向了（或者叫工程师导向）。不是消费者导向的公司结局就该如此。（2010-03-31）

网友E：我觉得摩托罗拉太可惜了。我一直想，问题是出在他们的董事会，还是他们的CEO，还是研发部？当作一般的管理问题，请教你：你觉得摩托罗拉应该是哪部分出了问题？

段永平：我觉得摩托罗拉以前是个很工程师导向的公司。我最早用的就是摩托罗拉手机，当时特别希望手机上能有个时钟，结果等了好几年都没见加上来，后来就换诺基亚了。我觉得是文化的问题，他们过去不是消费者导向的公司，以后不知能否改过来。（2010-04-05）

1. 网友：您在步步高工作时，公司决策营销推广方式，确定消费者导向还是技术导向的市场策略。七八年前我家人买步步高无绳电话还有DVD都是因为电视广告的影响。

**段永平：**产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。

广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。

广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。（2010-04-23）

市场导向或利益导向

1. 网友：段总以前提过诺基亚本身有问题的，不过没细说。

**段永平：**他们太把当前的市场占有率（以数量计算）当回事了。（2010-10-08）

1. 网友：前几天看到李路的一篇演讲，他提到通用汽车60年代的资本回报率是46%，70年代是28%，80年代是9%，90年代是6%，手机行业好像也是一样的现象，只不过时间大大缩短了，我想李路想说的是，作为价值投资者，我们想寻找高回报的生意，但高回报的生意一定会吸引大量的资本进入这个行业，所以最关键的还是巴菲特说的护城河。5年前回报率很高的国外国内手机公司，几乎每一家都在大量竞争对手的围攻下回报率迅速下降甚至亏损。

**段永平：**哈，说得好。眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置的事情。（2010-10-08）

网友：我来说不一句，占有率只是个数字，不能阻止OPPO超越诺基亚。

**段永平：**是否超越谁并不是我们的目标。最重要是做出好东西给用户。（2010-10-08）

网友：市场占有率不是不重要，是很重要。看待nokia（诺基亚）的问题主要看他们对于占领市场占有率的过程，正确的占有市场的方式是“点带面”，占领一个细分市场然后逐渐吸引更多的相邻细分市场的用户，nokia的问题在于希望通吃，忽略了点，结果哪一块都没吃好。几年前nokia几乎每年1款精品，从8210到N70，每次都是一个潮流，甚至当年的白金手机被人放在办公室里面作为炫耀的资本。现在呢？哪有创新了，高端的市场都丢的差不多了。

**段永平：**占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。有点像GDP哈，不是不重要，但不能盲目追求。（2010-10-08）

网友：言下之意是否是不应该把追求市场占有率放在首位，而应该把提高产品的质量放首位呢？如果后者放首位，达到前者是自然的事？

段永平：看看iphone和诺基亚就明白了。（2010-10-08）

网友：诺基亚手机为啥死掉了？

段永平：当时诺基亚一年出大概50个机种，岂有不死之理？！

说个小故事，大概2001年前后，我还在读中欧时，曾经跟班上一个诺基亚的同学说过，我觉得目前的诺基亚有蛮大的问题，反映到诺基亚北京总部后，对方说有兴趣听听，让我去。我当时觉得他们的问题为什么要叫我去呢，架子很大嘛，所以我没理会。当然，就算说了也未必会有用的。当年Motorola的一个中国负责人倒是确实飞过来找我聊过他们的问题，但结论是：你说的有道理，但控制权不在我手里，改变不了啊。

其实无非就是要做对的事情。出50个机种显然是不对的，有时候一个不对的事情就会要了他们的命啊，结果也证实了这点。（2018-10-23）

网友：（诺基亚是不是一直没想明白，手机是用来上网的，不是用来打电话的？）

段永平：诺基亚不是用户导向的，你看到的这个现象其实是他们的内在文化的外在表现。（2018-10-23）

网友：请教一下，诺基亚是属于“做对的事情中做错了事”呢还是“把错的事情的做对”？我觉得诺基亚需要转变的不仅仅是个平台，而是重新回归关注用户体验这条路上。

**段永平：**诺基亚出的问题大概就是“成功是失败之母”类的问题。由于这些年一直非常成功，他们大概忘了为什么会成功的原因了。盲目追求市场占有率可能也是原因之一。简单讲，我认为是文化出问题了，也就是没能坚持做对的事情（或者叫做了错的事情）。

诺基亚是一家很有实力的公司，如果现在开始真正反省（或者用你的话就是重新回归关注用户体验上来），几年内说不定还有卷土重来的机会，再过几年就有点积重难返了。

微软好像也有同样的问题，雅虎其实也是犯了类似的错误。我们旁观者清容易啊，当局者确实很容易犯这类错误。（2011-02-10）

1. 网友：我心得是市场份额和企业核心消费者有关，核心消费者指的是不以性价比为导向那些用户。如果把目标锁定在一定要多少市场份额就会牺牲用户体验去追求那些非核心的消费者，短期可能份额会扩大但是消费者组成质量变得非常差，经营质量和企业文化都会出现问题。

**段永平：**每个人都是会看性价比的，但每个人对价格的敏感度不同。还有就是每个人对钱的看法不一样。比如有人会为了便宜去买不安全的车等等。（2013-02-27）

网友：有点明白了茅台和苹果的用户群，那些为了占份额吸引的客户其实随着时间会慢慢减少？

**段永平：**那些客户未必会减少，但做那些客户的生意的企业会慢慢地过上苦日子，其中有部分会撑不下去的。（2013-03-01）

1. 网友：一般哪些公司会有大麻烦啊，倒下就起不来那种。能举具体情况吗？

**段永平：**任何公司倒下去以后都很难再起来，所以倒下再起来的故事才会流传开来，不然就是常态了。（2010-10-10）

04. 美股评论：柯达的双重讽刺

导读：日前柯达宣布，为降低成本将逐渐放弃数码相机业务，其实在这一领域，柯达一度遥遥领先，拥有过巨大的优势，但是他们的营销战略从根本上就是错误的，才会走上了今天这条不归路 ……

段永平：“关键的动机并不是让大家更好地拍照，而是为了卖他们的胶卷。”利润导向和消费者导向的差别长期而言就是生与死的差别。突然想到惠普打印机有点为了卖墨盒的意思（纯属乱感觉，没经过数据比较）。（2012-04-28）

1. 网友：段总谈到手机，其实我也是业内人士，俺是中兴通讯手机事业部负责欧洲市场推广的。中兴手机这几年进步也很大，主要优势在于快速定制，满足运营商需求，抓住了类似于国内中国移动、电信之类的大客户捆绑销售。问题在于基本放弃了渠道市场，应该走了跟步步高不同的路线，现在最大的问题在于某种程度上忽视了“消费者需求”，没有做到“消费者导向”，而是“运营商导向”。中兴手机的发展方向应该是学习中国台湾的HTC，从ODM逐步到自有品牌，从单一追求销量到追求销售附加值。道理似乎大家都懂，但做起来很难，是不是企业的文化和基因很难改变呢？每年为了追求销量忘记忽视了一些最根本的东西，这点可能就是公司创始人的不同导致的吧。不是说我们老板不行啊，各有强项嘛，呵呵，上市公司当期业绩压力大嘛。

**段永平：**呵呵，上市公司当期业绩压力大的说法很有趣（尽管无数上市公司都这么说来着），难道大家愿意让下期压力更大？（2010-07-07）

网友补充：狗粮的消费者是狗还是狗主人呢？中兴选的是狗主人，真正的消费者导向，应该是选狗，也有可能运营商需求包含了真正的消费者需求。

**段永平：**经典案例啊。（2010-07-07）

网友U：呵呵，狗不买狗粮

网友补充：狗粮是狗吃的啊，狗才是真正的消费者。如果狗主人凭自己喜好感觉买狗粮，而狗不喜欢吃或者不吃这种味道的口粮，这种狗粮终究还是不好卖的。狗粮的口味（消费者）考察应该是选不同类型的很多狗试验，而不是仅仅在包装上迎合购买狗粮的狗主人。

1. 网友C：段总以前说过客户与用户有时是有区别的，但笨笨的我到现在也搞不清头绪。

**段永平：**有个狗粮的例子，就是客户满意但用户不满意的典型。（2012-03-03）

1. 网友：换个角度看苹果，为啥很多公司市值超过5000亿美元之后就会增长缓慢或走向衰落，苹果是不是也是一样，长大到一定规模，食物就会匮乏，内部和外部的攻击就会累计更多，管理机构庞大后公司文化就会变异，最后走向死亡。苹果已经是地球最大公司，还能再扩大一倍还是十倍。不论他现在的基因多么优秀，最终会因庞大而死亡。如果我从生物学来估值，这个公司已经没有增长空间了，除非地球经济飞速增长，否则无法支持这样的市值了。

段永平：科技类活不长指的是微软吗？即使今天来看，如果从某一时点用同样代价让你就可以拥有1%的微软或可乐的股份，哪个会让你觉得更开心呢？

现在很多“科技类”的公司走下坡路实际上都是同一个原因，你懂的。

还有就是，消费类的公司就一定活得长吗？只要看看可口可乐这么多年的同行还有多少活下来就明白了。（2012-04-29）

网友：这些年受您的影响挺大的（虽然一直没缘能见到您），但也收获了很多东西，谢谢您。其次，我有缘在OPPO体系工作了五年，2018年7月份离开了OPPO，在OPPO的这五年，让我对产品、品牌、营销和渠道都有了一定的理解，所以我想请教您，OPPO的这一套打法不适用于哪些行业或产品。再次谢谢您！

段永平：消费者导向放之四海而皆准。技巧的东西谁都可以学，但我们之所以成为我们，除了我们一直努力做的事情外，我们不做某些事情的决定也同样重要。（2019-06-10）

1. 网友：我想问一个比较宽泛的问题：我们是美国Amazon（亚马逊）上的一个中国Seller（销售），销售服装（就是Amazon.com上的Marketplace的Seller，第三方卖家）。问题是：从您的角度，您觉得这个生意有多大概率能做十年甚至更久？

**段永平：**能做多久应该取决于你自己的。如果你一直想着你的用户的需求，10年或更久为什么会是问题？难道10年后大家就不穿衣服了？很久以前黄峥曾经问过我一个问题：用户导向是放之四海而皆准的吗？我说，I believe so！I think he got the point！（2019-05-15）

1. 网友： 陈明永说本分——《创业家》杂志2013年第7期

本分：阿段（段永平）给我留下的东西就是做企业的道。我们想找一个词来描述这个“道”，找来找去就找到“本分”……

**段永平：**我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。（2019-10-06）

六、基业长青

——（段永平在企业文化培训课上的讲解）

1. 企业文化的重要性

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业价值观、行为、准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

①企业的核心价值观

本分、诚信、团队、品质、持续学习、消费者导向

②企业的愿景

成为更健康、更长久的世界一流企业

③企业的使命

对消费者：提供优质的产品与服务。

对员工：营造和谐、相互尊重的工作氛围。

对商业伙伴：提供公平合理、对等互利的合作平台。

对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报。

一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。步步高公司走过了十年的历程，一路走来，虽然有点磕磕碰碰的，但总的来说还算顺利，不论企业的规模、发展速度、产业结构、产品质量都逐步得到了大的发展和提升。这十年来我们看到好多竞争对手倒下去，包括很多的知名企业和民营企业家。“你方唱罢我登台，各领风骚三五年”，从“明星”很快就变成“流星”，中国社科院专门做了一个调查统计，中国的民营企业的平均寿命只有3岁左右，这反映一个问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。除了体制上的原因外，企业或企业家本身的问题是主要的，中国的有些人比较好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强。缺乏一个长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，出问题是早晚的事。我们企业小的时候，可以不去倡导企业文化，因为人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，但企业做大了就一定要有自己的行为准则，不断完善我们的管理制度，日积月累下来，沉淀了我们的企业文化内涵。

1. 做正确的事情与把事情做正确：“道”和“术”

“道”是先于“术”的，因为只要方向是对的，方法笨一点，也只是做得慢一点，不会走错路。做得不好的企业往往是因为犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。首先一件事情的对或错就好难判断，判断出来后做不做，执行起来也难。我在美国的时候，去机场接一位步步高的同事，估计要在机场等一个小时，所以在机场停车场投了一个小时停车收费的币，结果那位同事提前半小时就来了，这就有个问题，多投了半个小时的币，是继续在车里等这半小时还是浪费多投的这半小时的钱，结论不言而喻的，现实生活中肯定是开车走人。但在实际决策中很多人都犯继续等下去的愚蠢的错误，这个事情我已经投入了几千万呀，怎么停的下来，为了救这些沉下去的成本再投入几千万，明知事情是错的还要坚持做下去，其结果自然败得更惨。在我们公司对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，如本分、诚信、品质、消费者导向等。对的事情我们就要坚持，不对的事情，不管付出多大的代价都不做，都要叫停。如果不能判定这件事情是对的，那么我们可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些。当然也有变通的时候，当年我们生产超级VCD，实际上清晰度有350线，而我们的竞争对手说有500线，那我们不能说有500线蒙骗消费者，而不说500线消费者又去买别的厂家产品，后来我们就说大幅度提高了清晰度，效果也不错。但在原则性的问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。

我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是我们少犯了许多错误，失误率少成功的机会就大，我做投资也是这样。如打乒乓球，偶尔打几个好球其实是正常的，但失误几个也就一样了，失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手，就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错，不对的，不要去做。我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。对的我们坚持，发现错了，就应该改正。规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做得很好，结果会怎么样呢？短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。国外有教授评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”！有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。所以呢，企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。

1. 消费者导向

我们的研发要根据消费者的需要，尊重消费者的意见，要多进行市场调查，开发生产出老百姓接受的产品，而不是自己主观去搞一些噱头，为差异化而差异化。我们为什么不提创新，因为创新可能会使人产生误解，为创新而创新，结果弄出来的东西市场不接受，消费者不接受，只能把自己做死。其实我们要做的就是当你发现消费者需要的时候去满足它。做到这一点其实不容易的，我们做信息电话创意就很好，我们曾经开发过的“光盘录像DVD”，工程师们都认为很好，结果消费者不买账，就是二个失败的例子，这方面的亏我们不能再吃了。有人说包装消费者不需要，其实包装也是十分重要的，也是消费者需要的，想想消费者买个光机回家是什么心情，这是个消费习惯和心理的问题。我们的宣传广告也要正确简洁地告诉消费者，不能说一些言过其实的话去蒙骗消费者，假话说多了，人家也就不信了，你也就没得玩了。

1. 敢为天下后——后中争先

老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：微软从windows到word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。松下它的老对手SONY都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。按照我们目前的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，以我们现有实力，很难担负起这个使命。我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争取到我们的市场份额。赚钱不是我们的目的，只是一个过程，可以实现我们的企业愿景但赚钱是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。

1. 平常心——欲速则不达

我们现在没有强势的产品，处于在一个稳定的局面，这是由现在大的环境决定的。我们不追求快速发展，而是安全。企业安全了，才能发展。做什么事情都要慢慢地快。例如在高速公路上开车，你的速度是由你的车况决定的，你的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，如果不顾实际情况一味求快，很可能就出现危险。当然我们有足够实力和外部环境许可我们也可以快一点，但前提一定是安全，为求速度把企业做死是不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，哪怕慢一点都没关系。这里就出现一个问题，好了，我们老总说了可以慢一点，那大家停一停，休息一下，那也不行。举个例子来说，通知明天9点到深圳开会，早到是没有意义的，如果你开车去的话要提前一个小时，如坐公车去的话要提前二个小时，开个玩笑，如果你走路去的话就要提前一天了，但你不能不去呀，还是要在计划中行动。做事情要有一颗平常心，不能急躁，事物都有一个发展的规律，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢得起，也要输得起。好多高手与泰格·伍兹打高尔夫，最后一杆几码距离就是推不进，不是技术的原因，就是没有保持平常心，老想着这一杆推进去了就是冠军了，就可以赢伍兹了。伍兹的厉害处就是就想这一杆该怎样打就怎样打，所以就赢多输少了。做企业也是一样要有平常心，不能贪大求快，大干快上。

1. 企业使命之股东、员工

使命是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务，表明“为什么干这个”。企业使命的意义有三点：①明确企业发展方向与核心业务。②协调内外部各种矛盾冲突。③树立用户导向思想。创造财富，回报我们的股东，使股东的投入高于社会平均报酬，因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企业，人家大可去存银行，或去买国债，要给投资者信心。步步高的员工是我们研发、生产经营的主体，对你们为步步高事业做出的贡献，我们一直心存感激。要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，外部环境不能改变，内部环境我们尽量搞好，十年来我们的工作环境逐步得到了改善，员工的业余生活也丰富了许多。一直以来，我们说我们公司是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定工作和收入，还要培养人、锻炼人。不但要提高员工的基本素质，而且要提高员工的业务能力和综合素质，我们要努力去学习别人先进的管理方法，当然这个学习要付出代价，但不学的代价更昂贵。要培养合格性，合适性的人才，尽量减少人才流失。市场的竞争到现在是全方位的竞争，特别是人力资源的组合，如果公司有一天会垮掉的话，我想就在人才这一块，所以要引起足够重视。

1. 鸡肋原则

鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”1(https://gitcode+8905822-002dmain.vscode-resource.vscode-cdn.net/%E5%9B%BE%E4%B9%A6%E9%A6%86/%E9%9B%AA%E7%90%83%E7%89%B9%E5%88%AB%E7%89%88%E2%80%94%E2%80%94%E6%AE%B5%E6%B0%B8%E5%B9%B3%E6%8A%95%E8%B5%84%E9%97%AE%E7%AD%94%E5%BD%95%E5%95%86%E4%B8%9A%E9%80%BB%E8%BE%91%E7%AF%87/output.md#id421#jz_1_1)的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。比如：我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。这个时候我们往往就容易被人打倒。这就是说我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。比如，DVD产品SONY也做了，但是在中国这个局部，我们集中了优势兵力，我们各方面的投入比SONY大，比SONY更了解这个市场，那么在国内市场，我们的DVD就可以做，而且可以做得很好。

1. 企业愿景

企业愿景是一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值观，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。这样的愿景是企业发展中共同的目标，不变的理念，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。步步高的企业愿景是：成为更健康、更长久的企业。追求的是基业长青。现在大的环境决定了我们不可能有具体的目标，如要赶超松下呀，要做多大呀等，而是要脚踏实地把自己的本身的事情做好，少犯错误，做对的事情，不是本分的事情坚决不做。小的违规的事情也不能去做，因为刚开始是小违规，后来会变成大违规，再后来就什么都不顾了，这会损害我们事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。

1. 企业文化宣传

企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。我们的企业文化在这方面做得还是不错的，比如我们讲本分、诚信和平常心，但我们在这方面的宣导还不到位。当企业发展到一定程度时，如果没有一个大家都能够把握的做事情的正确的标准，就很容易犯错误。因为一方面语言在传递的过程中很容易失真，另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境又不同，会沉淀为每个人骨子里的东西，有些会跟我们的企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。一个美国的朋友问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场？这其实是一个误解，我们说的“不攻击竞争对手”，说的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争，在合理的规矩范围内，我们要尽力去竞争，去开拓市场，去赢得消费者。所以说，企业文化需要广泛宣传，要不就会造成误解。我们公司的员工，包括我们的客户都要了解理解公司企业文化，才能形成凝聚力，形成一股发展的力量。而消费者是通过我们的产品来了解公司的品质文化，我们的产品质量，售后服务的好坏决定了消费者对公司的信赖程度。高质量的产品、良好的售后服务就是公司良好文化形象的体现。

走过了十六年的步步高公司是不容易的，我们恪守我们的本分、诚信，保持平常心，胜不骄，败不馁，集中我们的力量把事情一件件做好，企业也在不断地发展。如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的底板，其他如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的板。不管板有多长，如果企业文化没做好，那这个木桶是不能装水的。相反，如果有深厚的企业文化底蕴，有那块短板我们可以及时补上。做企业容易，做基业长青的企业很难，各位步步高的同仁，我们一起努力吧！go go加油！

点评：

**段永平：**现在的规模已经不再提鸡肋原则了。这个讲话应该是有人整理过了，随口说应该说不了这么顺吧？可能是差不多15-20年前的讲话了，日子过得好快。（2019-03-23）

**段永平：**鸡肋原则本来就是我创造的一个原则，所以你怎么理解并不重要

。规模达到我们公司目前这样，鸡肋原则可能不再适用了。（2019-03-26）

**段永平：**Oppo、Vivo的年收入合计有400亿美金。（2018-09-30）

七、26个企业文化案例点评

**段永平：**我不会只是基于企业文化买公司，但会把有好的企业文化作为想买的前提之一。（2015-05-25）

网友：“前提之一”说的好。由此，我会把有“不好”的企业文化的公司作为不买的全部理由。

**段永平：**确实如此，不好的公司文化时间长了一定会伤害到企业自己，而且不好的企业文化一旦建立就很难去掉了。

（2015-05-28）

网友：我最想问段总的一个问题。您在做一个投资决定买入一只股票的时候，是由很多理由综合决定的，还是由一个两个关键理由决定的。这些理由是质化的，还是量化的？希望段总详细说一说。

**段永平：**买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。（2010-03-30）

网友：您是否投资过护城河（含企业文化）不怎么好的企业？获利如何？

**段永平：**如果不喜欢一个公司的企业文化，我很难下手。（2011-01-22）

网友：请教我们可以从哪些地方和渠道去了解和知道想要投资企业的文化？

**段永平：**不需要渠道，有心人早晚都会看见的。（2013-10-07）

段永平：企业文化作为过滤器非常有威力，为我避免了很多错误。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。（2020-06-08）

网友：希望老段多教教我们研判企业的知识.

**段永平：**我教不了，每个人都只能靠自己悟。我只能偶尔说点自己的体会，相对于说说盲人摸象自己摸到的那部分，未必就一定对。或者说只在一定的范围内有道理。（2011-01-23）

点评的公司：1.松下 2.索尼 3.丰田 4.三星 5.通用电器、创维 6.比亚迪 7.华侨城 8.格力.白云山 9.美的 10.金山 11.雅虎 12.畅游 13.东方园林 14.UT斯达康 15. CSKI 16.九城 17.完美世界 18.巨人网络 19.新东方 20.好未来 21瑞贝卡 22.万科 23.双汇 24.绿大地 25海底捞 26.招商银行

1. 松下（Panasonic）

网友：您上次说您参观了松下，好像您也提到他们出一些问题。您有空写写一下参观感受吧。

**段永平：**呵呵，老说有空就写，没想好写什么，毕竟这还是一家很好的公司。（2010-05-26）

松下（博文时间：2010-10-14）

很久以前就说过想把很久很久以前（大概是03年左右）去松下参观的一点点感想写一下，但好像一直就抽不出心情写。

松下对我的影响很大，到今天我也依然从心里尊重松下本人和松下公司。

在松下公司我看到过两个大大的汉字——“素质”，我猜大概就是我们公司说的“本分”吧。

总的感觉松下非常训练有素，依然非常强大，我们要达到松下的水平恐怕还要很多代人的努力（也不一定能到）。

但是，我也确实看到一些问题，而且我觉得这些问题时间长了是可能要命的。

这里只举一个小例子。

当年我们就看到手机市场有机会，但苦于自己拿不到牌照，同时又发现了中国市场上的很多外资品牌的手机都有明显的弱点，加上本人对松下的认知，于是就产生了个想法，想找松下合作来共同经营中国这个市场。

我当时大致认为，如果我们和松下联手，几年内在中国做到第3名甚至第2名都是很有可能的（我认为一时半会肯定超不过诺基亚），所以就很想和松下聊聊我们的想法，然后就有了我的松下之行。

有趣的是，我首先发现不知道这事要和谁讲才有效，所以我就见谁都讲。

从若干科长到若干部长再到社长都见过了，除了跟当时的社长没机会讲以外，大部分人我都或多或少提到了自己的想法。居然，居然从没有一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。

这么多年过去了，好像在中国市场再也没见过松下的手机，我们的手机也起来了。

1. 网友：“居然从没有一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。”——小哥认为松下有点自大了！

段永平： 我不认为是因为自大，是企业文化出问题了，大家不太关心公司的整体和未来，只想混自己的日子。（2010-10-14）

1. 网友：等了这么久，段总终于说松下的事了。请教一个问题，随着你们自己企业越长越大，怎么避免同样的事情发生在自己身上？

**段永平：**不知道。可能已经在发生了。组织小型化可能是个办法，企业文化的建立应该是最重要的。（2010-10-15）

1. 网友：段学长也在讨论日本的企业问题！上个礼拜从珠海坐船回中国香港的时候和一个中国香港国企的老总聊了一路，他说日本的企业人员素质都很高，也很敬业，但是竞争力要大打折扣，因为每个人都是用一辈子熬到自己的位置的，当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别地谨慎，董事会里的全是白头老翁，说这是日本大企业的普遍现象。那位老总说和各国的企业打交道，还是美国的企业有活力。

**段永平：**日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打醒十二分精神。（2010-10-15）

1. 网友：刚好有个问题，如果在整个大的文化下面，分散各个不同的组织，有些组织已经盈利，但有些亏损，能否认为一段时间后亏损的也应该会盈利呢？我正在考察一个连锁百货，所有的问题都归结在异地的店能否盈利（异地的现在80%在亏损），异地商场的装修，供应商，甚至楼层设计都是跟深圳一样的，现在的判断就是，同样的管理体系下是否能确定异地的商店会慢慢地跟深圳的一样开始盈利呢。

段永平： 1．同样的“管理体系”在不同的地方不能保证盈利。

2．“同样的”东西不一定是同样的。（2010-10-15）

网友S：方便的话能否请问段老师，希望从松下获取怎样的支持呢？

**段永平：**他们有很多不错的东西。（2010-10-15）

1. 网友：如果当时有人问您为什么可以认为能做到前3甚至前两名，您的回答会是啥？

**段永平：**呵呵，不会在公开场合说。

网友S：段总对公司的核心竞争力-企业文化还是很有信心的，低调不说而已。

**段永平：**不是因为低调，是因为说这个就必须要说当时前3名的那些公司有哪些弱点和长处，我们有哪些弱点和长处。如果合作就可以弥补我们双方的弱点，发挥我们的长处，一定时间后的市场表现就会超过前3名中的一个到两个了。由于要谈到别人，就不好在这里说了。（2010-10-21）

网友U：段先生你换位思考一下，现在有个中国小伙子找你说，他可以把XX做到中国前三，你会天使投资一下吗？当然，我相信段先生可能会干，因为中国是个生产奇迹的地方。

**段永平：**我起码会问为什么。再说，我们并不是街上随便一个人跑过去说的，他们应该知道我们是谁，不然我们怎么会见到那么多人？不信你随便跟他们说说试试？呵呵，你再想想。（2010-10-17）

网友S：我的感觉是，以东方文化，如果某人开口表示了兴趣，那么应该大约意味着他这一级应该采取些行动。至少当事人可能是这么认为的。而以他们的级别：如果级别比较低，那么可能无所适从的，因为他们会觉得需要高层来决定，而他们是需要提供依据（日方的），而在当时的情况下，多一事不如少一事，提供依据不是他们（既定）的工作内容工作量，所以按照东方文化，他们选择了沉默；如果级别比较高，可以决定或者说上话的人物，多少也有上面的担心。更大的担心我估计是，一旦表示了兴趣，需要一个决策，而决策是有风险的。在这个级别，风险和收益可能不对等。所以总体上，我很认同段老师的判断，是因为没有人非常关注公司的未来，愿意自己承担风险，来给公司增加（潜在的）收益。这个问题的解决，我感觉，一是需要文化；二是可能需要专门的制度设计，不需要个人来承担这样的风险，甚至可以分享到收益；例如成立一个杂务或者对外联络部门，专门来处理来自各个级别的这类信息。当然根本的是一，因为如果用二，其实也会遭遇到系统官僚化的问题。

**段永平：**呵呵，所以我认为他们的文化好像有点问题了。（2010-10-18）

网友A：可能松下太大了，他们自己对中国手机市场的成长速度和潜力认识不够，同时也错过了像段总这样的商界奇才，不可多得的合作伙伴。

**段永平：**确实，如果你还认为这是“商界奇才”，那说明你还是没太理解啊。（2010-10-14）

1. 网友：段大哥：我记得您以前说过买过日本股票好像是索尼还是松下，能不能把这方面的例子给大家说说，让大家分享下您的投资智慧。

段永平：我买过松下，当时松下只有100多亿美金。（2010-04-06）

网友K：段大哥：我的意思是广大价值投资者们可能跟我一样想详细一些了解当时您的分析思路，您当时是重仓买入还是买得不太多？我记得当时您买时全世界没人说日本有前途。罗杰斯也说日本熊了十几年指数跌了80%是可以中期买入的地方了。可能您运气好吧，常常买到大底部。

网友H：日本的电器公司目前处于成熟期，成长空间不大，那段总觉得中国电器公司格力、美的等目前是好的投资机会吗？不要告诉我你又不了解这个行业哈。

**段永平：**呵呵，我有点了解这类公司，但不能评价，尤其是不对个股评价。（2010-04-04）

网友T：其实我并没有认为日本企业可以轻视，只是很多人都认为日本很完美我不认可，他们的优势还存在，但我认为没有想象中的不可超越。如果现在投资松下或者索尼，您会投资吗？（2010-10-15）

段永平：事实上几年前我投资过松下，而且赚了些钱（$200w左右，70-80%）。没投过sony，觉得sony没松下健康。

网友C：能讲讲这次投资么？

段永平：大概n年前，mc曾经掉到过100多亿美金。以我对松下的理解，这个价钱不太对，就买了。大概n-2或者n-3年前，松下又回到了300多亿，我就卖了。由于mc在美国上的是adr，成交量特别小，当时很难买。后来好像松下在美国的上市部分又下市了。（2010-10-16）

1. 网友：有听说经营企业如果亏损，那么就是在浪费人力物力资源，浪费资源就是在犯罪。

**段永平：**松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。（2010-05-14）

1. 网友：我百度了《基业长青2-基业为何不能长青》，为中文版作序的作者对此书的简要介绍：《基业长青》研究的是上行的公司，而《基业为何不能长青》研究的是向下急坠的公司，这本书要回答的是一个基本的问题：一流公司为什么在成功之后走向了失败？

柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆，或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务；会以牺牲卓越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然采取激进、冒失的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性！（2010-09-29）

**段永平：**看起来这书不看也罢，有空看看也行。似乎还是在说企业文化的事。没有好的企业文化的公司一旦得到顺利发展，大概就有可能狂妄自大，最后走向灭亡。关键是如何把这个和所谓的好公司犯错误时的情况区分开来。

网友T：这两种情况一般怎么区分呢？比方说黄宏生出事和黄光裕出事，那么怎么能判断创维能恢复过来，国美是否能恢复过来，再就是能恢复过来的公司一般有什么特征吗？

**段永平：**你要是能搞明白各自出的是什么事就能搞明白其对未来公司的影响。要是搞不明白就不碰。（2010-09-21）

网友：比方说创维，当时如何大概能看出来他们的企业文化还是不错的，还是健康的呢？

**段永平：**创维相对于同行而言是较为健康的。好的企业文化会大大提高沟通的效率。（2010-10-15）

1. 引用：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”

……

段永平：当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。

当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品时间长了以后就不会好到哪里去。（2011-10-22）

网友j：大道一方面认同：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”，一方面又认为：伊梅尔让通用电器从卓越变成了优秀。同时认为（中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”）是不对的。我想来想去，还是迷迷糊糊的。望指点迷津。

**段永平：**希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花20年理解的东西，如果你能花10年搞懂就至少比我厉害多了。（2011-10-23）

1. 网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势？

**段永平：**凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（2018-09-22）

_11. 引用：_探索新能源：谷歌雄心未改

被太阳能电池板覆盖的谷歌总部。谷歌地图谷歌曾经轻率地相信，它的工程师们能够发明出解决世界能源问题的方法。如今，谷歌采用了一个新策略：对风险较低的清洁能源项目进行投资，在这方面它能够真的产生些影响。去年，谷歌在可再生能源方面的投资超过……

段永平：这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来50年的开发项目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，困惑的是为什么他们觉得他们可以在一个完全不熟悉的领域里大有作为。不过，看起来google这类公司的纠错能力要比松下这类公司强很多，调整起来快很多。（2012-04-16）

网友：不管有没有可能在完全不熟悉的领域大有作为，但他在现在就看到50年之后（可能的）趋势，这本身就很靠前了。

段永平：问题是他看到了吗？事实是，可能正因为这样，松下今天的日子才很难过。我猜松下这么多年来花在研发上的钱恐怕比google有史以来赚的钱还多，但好像效果不是很好。（2012-04-17）

1. 松下 本分（2016-11-29）

段永平：突然想到查一下松下是否也提过类似于本分的东西，居然发现松下在社训中用的是完全一样的词。

想起很多年前去参观松下，见到包括当时社长在内的不少高层，也许语言不通的缘故，交流不是很好，但确实看到一些问题。有些东西我至今难以理解，比如松下在日本为了提高就业，居然在日本不同地方建了50多家工厂，这成本可怎么控制啊？又上哪里去找那么多好的管理人才呢？（2016-11-29）

1. 网友：想咨询一个关于企业经营管理的问题，有很多民营企业当发展到一定规模之后，就会进行跨地域发展，以制造业来说会在不同的省份开设分厂，但是有时候我们会发现在跨地域开设分厂或分公司所取得的效益会比原公司所运作的效益要低，请问以您的经验来看是什么因素导致有些公司或工厂异地发展效益低下？

**段永平：**这和民营企业没啥关系。其实制造业在不同地方开设分厂的情况非常罕见，除非是很重的产品比如水或者啤酒类，不然怎么着也是愿意靠近供应链的。感觉你对生意还不太有概念哈。没人能够知道为什么有些公司或工厂效益低下的原因的，因为原因可能会有一万种。（2019-09-07）

1. 索尼（SONY）
2. 网友：2010年5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。在巨大的亏损压力下，索尼必须立即提出应对措施，以挽回2009财年以及未来的发展。据媒体报道，索尼的重组计划从6月1日已经开始，未来索尼将关闭全球8家工厂，裁员16000人，削减3000亿日元的成本。同时，索尼有两个重要的战略计划出炉，一是剥离投资巨大的生产设备，将分散在各个事业部的业务统一到一个平台，即轻资产策略；二是将电视、游戏等硬件产品与电影、服务等软件内容连接在一起，创造新的商业模式。成本的压缩几乎渗透到了索尼的每个采购与生产部门，减少供应商、低端产品代工，索尼将成本压缩到了极致；而更加重要的是，索尼的网络业务未来将大大增加，新平台战略跃然而出。其实，索尼还是我们熟悉的高端品牌，作为世界500强企业之一，它所走过的路径可以看出消费电子的兴衰路径，也反映出仅靠高技术的时代一去不返。如何走入消费者的内心，从情感上打动消费者让其狂热追逐或许才是根本。刚从《英才》杂志上看到的，这本杂志很多针对企业的分析都很深入。

**段永平：**大概接近10年前开始我就觉得Sony要出问题了。那个时候开始Sony就变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯，明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池（这都是我自己接触到的东西，没接触到的东西就不提了），再加上看过一次出井伸之（当时的CEO）不知说云的采访，就觉得伟大的Sony好像已经迷失了。现在开始亡羊补牢也许还有机会，不过好像栏里羊已经不多了。

网友G：利润导向从表面看是没什么错的，好像作为一个家庭的男人，你要拼命给家里搞钱养活老婆孩子，如果不以利润为导向，男主人拼命把自己所从事的工作搞到最棒，其实钱的问题会自然解决掉。

**段永平：**如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。（2010-06-09）

1. 网友：家中索尼电视买了一年就坏了，当时是冲着品牌去的，价格是长虹的两倍，售后服务很差。把家中的电子产品看了看，能用久的有：步步高无绳电话10年以上，步步高dvd12年以上，格力多功能机（制冷加热抽湿）14年，格力罗西尼表18年。剩者为王啊。这就是骨子里的消费者导向。是段总说的健康度的重要内容吧！

**段永平：**sony确实出问题了，大概97-98年时我就发现sony的品质关开始出问题了。（2013-04-05）

网友D：在97-98年就发现sony的“品质关”出问题了，能说说是怎样发现的吗？我感觉这里是“懂”企业的重要一环。是他的企业文化出问题了？可能是“利润之上”的追求没有了！

**段永平：**具体不太记得了，大概就是当时买的几乎所有的sony产品好像都有一些我觉得不该有的问题，似乎整个设计生产都是急急忙忙的样子，体验开始变得不好。而且那个时候的sony已经开始做好多东西，而且开始让别人某种程度打他的牌子，比如当时新科的dvd机芯就是sony的，而sony自己的dvd却不用当时他们卖给新科的机芯（表示他们自己知道质量可能有问题），等等。

网友N：最近刚好有和索尼打交道的机会。家里的笔记本坏了，看了几个品牌，最后去索尼专卖店买了台索尼的笔记本。当时没太注意，买回去才发现15寸的显示屏的分辨率和14寸的一样，导致画面不清晰，色彩也没有调好，好歹后来自己弄好了。买的时候自己添钱400元加了内存条，当时想的是如果一个品牌明知道这个内存不够用，干嘛不在产品设计的时候就弄好？原本是2个G的内存，家里的笔记本是5年前买的也是2个G的内存。在等待装机的过程中，把索尼店的东西全部玩了一遍，发现索尼现在能拿的出手的东西基本没有了。笔记本、数码相机、DV、手机（店里就两款手机）、平板、录音笔……（电视和游戏机没有）后来想想索尼店里的所有东西没有一样能进入行业前三的，现在你没有说想买某个电子产品，第一就想到的索尼，我想索尼真的是没落了。从平板和手机的产品来看，翻身的机率估计也不大了。

**段永平：**饿死的骆驼比马大，现在这么说sony还太早。（2013-04-05）

1. 网友T：我从来不认为日本人有多大的远见，他们的辉煌是在特定的历史时期内的产物，再过30年我想几乎没有什么领域会有他们的身影。我讲一个sony的例子，我的同学在sony做音频的工程师，sony准备开发一款竖着放CD碟片的CD机，但因为碟片在高速转动的过程中会引起抖动共振，日本的工程师和中国香港的工程师联合攻关，从电路到结构等用了无数办法都搞不定。后来让中国大陆的人也加进来攻关，这个同学之前跟一些技术工人做过生产技术，他在一些容易引起共振的地方增加了8个垫片，各项指标都符合标准了，问题就解决了，呵呵。

结果呢？这个同学被大会小会的批评了几次，说工作不严谨，呵呵，可笑呀，结果还是用这个方案出厂，这样的企业文化实在看不出好在哪？

**段永平：**任何对日本人的轻视都可能是愚蠢和危险的。

网友：有人把日本人比做蚂蚁，但与吃苦耐劳的中国人相比，日本人差得远。

**段永平：**我怎么觉得日本人比我们中国人更能吃苦，而且更有纪律？

我记得一个在日本呆过10年左右的朋友回来说，日本人给公司干活比中国人给自己干活还要认真。不要小看日本人啊。（2010-03-27）

网友S：这点完全同意，国内的一些企业家确实很让人尊敬，他们受到的干扰太多了。就说造汽车吧，李书福搞了多少年才拿到牌照，而所有的优惠政策都给了合资企业，都不知道政府怎么想的。就这样，他都敢去吞并沃尔沃，先不说她能否成功，就这份胆识和勇气。

网友T：相信以后各行各业都会有这样真的勇士。

**段永平：**那只是在我们自己村。如果我们的电子产品能在日本本土占据优势，那才说明我们真的进步了。日本企业强大了很多年，现在依然强大，我们有点像游击队端了他们几个碉堡，未来的路还长着呢。

不知道如果一个破坏公司原则而给公司带来一点眼前利益的人是否是人才，这种人在我们中国是太多而不是太少。你说的听起来只是故事的一部分。

网友T：我举的例子最后是企业用这个方案出厂了，如果认为不合适，是不出厂，一方面认可这个方案，但确告诉员工要循规蹈矩，这是希望员工学什么呢？这个就是我一个同学的真人真事，如果步步高解决这个问题，有一个技术员提出似乎有些不合规矩的方案，但能解决这个问题，步步高是鼓励大家在解决问题的时候敢想敢做，还是只按照原来的方式进行呢。

**段永平：**如果解决了共振问题却带来了可靠性问题是绝对不可以接受的。我估计你同学可能是这方面出的问题，否则不应该因为解决了问题而受批评。不是很想再和你讨论企业问题了，有些东西对很多人来讲看起来确实要当过“老板”才容易明白，哪怕是小老板。

网友T：争论对你可能没提高，对我是有帮助的，你也不想你说一句什么话，总没有不同的声音吧。

**段永平：**但我觉得你经常为输赢在说话，不太好。

网友B：没做过企业的人和一个企业家争论企业，真好笑。

**段永平：**其实不是因为好笑。有很多东西由于某些原因只能意会，没经历过的人意会不了啊。

网友E：实际情况可能是：30年内能超越日本优秀企业的中国企业，将会是很大的奇迹。

**段永平：**个别企业有可能，整体则不可思议。如果像韩国那样搞国家资本主义，国家狂推几个企业出来，在某些行业里搞出几个比日本企业还“大”的企业绝对没问题，但对整体没好处。（2010-10-15）

1. 网友：日本企业在消费电子方面似乎节节倒退，手机也没有什么出色的品牌，再加上最近的神户钢铁事件，再想想在互联网企业或是现在的独角兽公司都没有什么日本公司（有一个神级的投资公司softbank软银），国内开始唱衰日本制造，我感觉日本在精密仪器和机器人自动化方面还是有不少积累的，在这两个方面中国超过日本可能还要20年左右，那超过后，日本制造还有什么优势呢？不知段师兄如何看待这些日本现象？

**段永平：**整体上日本其实依然非常强，差距依然非常大。任何时候都不要小看日本！（2017-11-24）

1. 网友：你认为日本sony、松下、东芝等等日企现在低迷的主要原因是什么，有什么教训需要我们吸取？

**段永平：**我觉得日本企业创新文化不够好，很教条。我们总体上还不如日本企（2012-05-11）

1. 以前看到您对日本日企也有很多观察思考，我的这个看法是不是很有问题？我想再向您验证一下自己对于日本人和日本文化的一个狭窄面的认识是不是有纰漏？

**段永平：**我没你那么仔细地看过日本，但走马观花地看到日本确实相对干净，大家整体都比较守公共秩序，在公共场合也比较注意怕影响别人，这点韩国人就差一些。日本企业普遍较有规矩，也比较守信誉，但大企业病似乎比较厉害，多数人都不愿意负责任做决策，所以这些年变化快的行业日本企业似乎很快就落后了，比如手机。但有些行业还能看到日本企业厉害的地方，比如有些零配件。总而言之，日本让人一言难尽但绝对不是不厉害的那种。（2019-05-21）

3．丰田（TOYOTA）

1. 丰田汽车怎么了？（2010-02-09）

**段永平：**丰田汽车最近的大规模召回可能会对丰田品牌造成长期致命的伤害。如果不召回呢？那将彻底摧毁丰田。那丰田该咋办？没办法，因为错在前面。不知道到现在为止丰田的同学们找到原因没有？我猜的理由忒简单，就是跑得太快了。经过很多很多年的努力，优秀的丰田在销量上终于成为了世界第一。在成为世界第一的过程当中，丰田经历了一轮又一轮不停且快速的扩张。谁开得太快都危险，丰田也不例外。也不例外的同学还有：花旗，雷曼兄弟，AIG，蒙牛......我这键盘怎么没有顿号呢？一路逗号打得好难受。本来就没学过怎么用标点符号，好不容易有个会用的还找不到。例子不多举了，以后大家开车慢点，一定要打安全带哦。

网友S：企业为什么这样，段总肯定比一般人更清楚啦。

**段永平：**丰田今天道歉时就是说他们的问题是发展太快造成的，呵呵，和我说的一样。知错就改的就是好同志，丰田是家好公司啊，可惜股价没怎么掉，不然说不定也是个好机会。（2010-03-01）

网友O：我觉得丰田的精益生产还是有生命力的，不因为出了事就否定了整个丰田和丰田对制造生产的贡献。

**段永平：**丰田股价根本就没掉什么。（2010-03-01）

1. 网友：丰田一定会没事的，它的企业文化本来就强，正如段总看到GE道歉转而产生信心一样，阳光会在风雨后，越跌应该越买。

**段永平：**我也挺喜欢丰田。本以为这次会有机会，结果到现在为止丰田就没怎么掉（2010-03-29）

1. 网友：您老讲500大，那能否对您认可的世界500强举例讲讲为什么？

**段永平：**500强就是500大，因为这是每年根据营业额统计出来的东西。我认为如果为了追求进入500大而盲目追求营业额是危险的，但自然达到则是健康的。自然成长而进入500强的公司往往能呆在里面的时间要长很多，而为进500大而跑进去的往往呆不长就又出来了。（2010-04-30）

**段永平：**把“大”和“强”等同有点像把肥和健康划等号一样。（2013-10-09）

1. 三星

网友：请教三星企业文化问题出在哪里？他们家好像也注重“从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体”

**段永平：**苹果是一家有“利润之上的追求”的公司。真正有这种追求的公司非常少。

网友H：如果可以的话，我希望能听听段总点评一下三星的企业文化。另外，从自己的观察，苹果有一点跟三星很不同的是苹果比三星专注的多。

**段永平：**苹果是一家有利润之上追求的公司。真正有这种追求的公司非常少。（2014-08-04）

1. 通用电器（General Electric）、创维

博文：我为什么买GE（2010-03-29）

**段永平：**一直说有机会在这里讲几个我自己的例子，但一直不知道该讲哪个好。

这些年我碰过的股票其实也不少了，有亏的有赚的，就是没有一个从一开始我就100%觉得自己一定能赚大钱的。不管买哪个，都觉得多少心里有些不踏实，呵呵。

想来想去，觉得GE可能比较有本人特色。

最早开始经营企业的时候，我最喜欢的可能是松下。后来慢慢对松下有些失望，尤其是去大阪拜访过松下总部以后，确实觉得松下有些问题，慢慢自己也就不太再提松下了。（以后有空我也可以在这说说到松下参观的感觉。）

大概也就是那段时间（应该是去松下之前），我们开始越来越多地反思我们自己，希望能建立和加强我们自己的企业文化。那时我好像正在中欧读EMBA，同时还把中欧的一些课引进了公司内部。

在那段时间里给我印象最深的书就是GE的上一个CEO韦尔奇写的自传。在那本书里我看到了企业文化对建立好公司的强大作用，同时对GE强大的企业文化留下了极为深刻的印象。后来又读了韦尔奇后来写的书《赢》，更进一步了解到他们是怎么建立企业文化的。

从那个时候起，我还花过不少时间去了解和思考GE。去想为什么GE会是家百年老店，为什么GE的董事会总是能选个好CEO出来，为什么世界500强里有170多个CEO来自于GE等等。当时我其实就注意过GE的股票，觉得GE当时的股价并不便宜（好像40左右），也就没再关心他的股价了。

从08年9月雷曼倒开始，金融危机的影响越来越大，整个市场风声鹤唳。到11月时我看到整个市场的恐慌情绪越来越厉害，当时就想，这大概就是巴菲特讲的人们的“恐惧”要来了，也就是轮到我该“贪婪”的时候了。

开始的时候我并没有特别明确的目标，只是觉得市场上到处都是便宜货，就是不知道哪个安全，好像每个都有很大问题，每个公司都可能要完蛋一样。我当时想得最多的就是如何把手里的所有资源调动起来去抓住这一生难遇一次的机会。

到2月时，GE已经向下破了10块。那时雷曼，AIG，Citigroup等很多和次贷有关的公司都已经破产或到了破产边缘，关于GE的负面新闻也越来越多，华尔街上很多人都在说GE将会是下一个雷曼。

我知道GE过去好的时候每股能有两块多钱利润，就算以后差一点，危机过去后怎么也会有个1.5块／股以上吧。如果我给他个12-15倍的pe，怎么着这也应该是20块以上的股票。所以，当GE到10块左右时我已经开始着手买一些了，但还没有下大决心买。直到有一天当GE跌到9块左右时，我看到了Jeff Immelt的一个讲话。我忘了原话是怎么说的了，大致意思是，他认为GE的形象被破坏了，这都是他的错。GE将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司中的比例降到30%以下。他还重申GE整体是安全健康的等等。

当时有问题的所有公司当中，好像我只见到GE出来承认错误并检讨对策，这大概就是企业文化不同的地方吧？GE是个巨大的公司，我也曾试图想看清楚GE到底都有哪些业务，也试图想分析清楚他所有的业务模式的优劣，但发现非常难。我能看到一些非常好的模式，同时也能看到一些不太好的模式。

最后让我下决心出重手的决定因素还是我对GE企业文化的理解。我认为金融危机并不会摧毁GE强大的企业文化，GE的问题只是过去的一些策略错误造成的，假以时日一定可以改正。伟大公司的错误往往就是千载难逢的投资机会（呵呵，有人也把这叫投机）。

想明白以后的事情就简单了，后面的一段时间我几乎每天都在忙着买GE，不停地想办法调集资源，从9块左右买到6块再买到10块出头，好像到12-3块后还买了些（有些钱是后来从别的股票调过来的）。直到GE股价比YAHOO高以后才停了。当时曾经还动过用margin的念头，后来觉得不对的事不做的原则不能破，就算了。

回头来看，去年我买的股票当中GE并不是涨幅最大的，但确实是我出手最重、获利最多的且担心最少的股票，其原因只能说是我对GE企业文化的了解最后帮助我做出了一个很重要的决定。也许就是个运气？

其实当年我买万科和创维好像也有类似的感觉。顺便提提创维，因为有博友问起我为什么买创维。创维和我们算是同行了，他们这个公司到底怎么样我们多少还是了解的。由于体制的因素，我个人一直认为创维是中国彩电行业里最健康的企业了。虽然当时出了些事，但公司最基本的东西并没有因此改变。我们买创维时创维的市值好像还不到20亿（我不太记得了，也有说20出头的），我怎么想都觉得便宜，就买了。我们是买到差一万股到5%的时候停的，因为再买就要公告了，所以很想在公告前和黄宏生沟通一下，怕人家以为我要去抢人家那一亩三分地，呵呵。结果当时由于不太方便，最后我们就没有再买。一直到前两个礼拜才和黄老板通了个电话，道个谢，问个好啥的。对创维而言，我并没有一个很清楚的到底值多少钱的概念，对他们现在的业务情况了解的也不细，所以涨上来以后就一直在陆陆续续减持，现在可能还剩不到最高持有量的20%了。我觉得现在买的人可能比我更清楚创维的价值，后面的钱应该是他们才能赚到的。（2010-03-29）

网友：押宝企业文化啊，这个太感性了，能不能换算成账面利润？逻辑上企业文化似乎只能折现成无形资产才好评估，价值几何不好测算哈。

**段永平：**呵呵，不是押宝是理解。我其实是有一定量化的，你也许没注意。我的观点是企业文化能保证他长期实施量化。

我在投资里用定性分析确实比较多，这也是我和华尔街分析家们的区别，不然我怎么有机会啊。（2010-03-28）

网友：那文化可以量化吗？

**段永平：**量化的单位可能是年吧，就是说有好的企业文化的公司活得长的概率要大许多。（2010-05-23）

后记：1. 网友：段总对现在的GE怎么看？（2017-10-22）

**段永平：**GE产品太复杂，现金流也不好，居然还一直分红，不容易搞懂。虽然现在价钱已经回到我几年前卖掉时的价钱了，我依然不太有兴趣，但作为基本文化不错的一家公司，还是可以关注一下的。（2017-10-22）

段永平：最近偶尔有人会问我GE掉下来了，是否值得关注。GE以前的文化我是喜欢的，前些年我也曾经买过不少GE的股票。后来卖掉GE的一个很重要的原因是，有一天我去GE的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克韦尔奇书上看到的他对GE的文化的描述，后来发现当时的CEO居然有“去韦尔奇化”的倾向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。现在价格已经显著低过我当时卖的价格，但我还是没提起兴趣来。（2018-01-20）

1. 网友：请问下怎么看待GE退出道琼斯指数？是GE的赛道出现了问题，还是GE本身企业文化出现了问题？

**段永平：**GE这些年确实出了问题，CEO出差居然有另一家飞机随行，更恐怖的是CEO居然说不知道，还真没见过这么不靠谱的。（2018-07-01）

1. 不明真相的群众：你有没有做过这样的交易：赚了钱，事后却发现事实或逻辑搞错了？

段永平：我的特斯拉就是典型哈。认真想来当年的GE也算是买错了，放在今天我大概会做不一样的决定。我们在GE上的收获也还是不错的，好像是9-6块买的，20出头卖掉了。当时卖的原因就是我突然发现我买的GE和我想象的那个不一样。（2018-10）

不明真相的群众：什么事让你发现不一样？

段永平：我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的GE哈。杰克韦尔奇说他们的企业文化里最重要的一条就是integrity，他还说过不少企业文化的东西，结果后来我发现在GE网站上居然都找不到。当然，还有一个很重要的原因是，GE的生意太复杂，我看不懂。再就是，我有点怀疑这家公司cooking book，因为他们的earring老是刚刚好。简而言之，我觉得当初买GE是欠妥的。（2018-09-21）

不明真相的群众：杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走回去了。

**段永平：**这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。（2018-10）

1. 比亚迪

博文：车祸（2010-03-06）

段永平：今天去观澜湖打了场球。去球场的路上看到一起车祸（12：30左右），有辆车底朝天地躺在路中间。本以为肯定和突然自动加速有关，但仔细一看牌子，居然是个和巴菲特有关的牌子。希望车里人平安无事。

1. 网友：好多新闻说到比亚迪的车不行的。在品质方面比亚迪的车可能还是要有很大的改进的。

**段永平：**希望开所有车的所有人安全驾驶。（2010-04-13）

1. 网友：上周买车，看了拆车坊，本来要买12万的车，最后选了15万的大众的GOLF，现在觉得好贵哦，

**段永平：**在一定范围内，买车就应该尽自己所能买安全性能最好的车吧？我最早开过便宜的车，觉得车就是个代步的工具而已，出个事之后就明白了。希望大家看到别人出事之后就能明白，自己出事后有时候会明白不过来的。

不知道网上能查到各种车出事的概率的资料不？另外，发达国家的检测标准也是可以看一下的，有些道理在里面。（2013-04-16）

1. 网友：最近媒体有报道，BYD又要进入家电行业了，他已经跨了好几个行业了。段大哥有什么评论吗？

段永平：（2010-07-13）

网友D：BYD（比亚迪）已经被冲昏头脑了，中国这种企业很多，一个做得好了，就觉得自己样样能做。所以中国很难出现“百年老店”。根本不懂什么叫专业。看一下德国企业吧。

网友S：这跟段大哥提倡的焦点法则不太符合啊！

网友C：更健康，更长久！

1. 网友：比亚迪现在的车有小毛病不碍事吧。我觉得它的新能源车是很宽的护城河。

**段永平：**没兴趣。幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。（2010-10-11）

**段永平：**我认为BYD就是没有“护城河”的企业，事实上，BYD是刚刚越过了别人的护城河，但对老巴而言，依然是个非常好的投资。（2010-05-22）

1. 网友：BYD的成本优势应属于护城河，而且是比较重要的护城河，你认为呢？

**段永平：**呵呵，还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和BYD无关。（2010-05-24）

1. 网友：谈到新能源，比亚迪回归A股，是A股价值投资者的一次机会吗？

**段永平：**你问的是什么机会？

到目前为止我还是没完全搞懂BYD。我觉得王传福是个对商业机会很敏感且非常用功的人，但不是很明白为什么他们现在还在4面出击，同时还要借那么多钱。

这次在老巴那里还和王传福一起吃了个饭并聊了一会，但时间有限，没能了解太深，有待进一步了解。如果BYD的储能柜真的能做成的话，那可是大事，因为目前利用太阳能最大的问题就是还不能有效储存能量。可是，BYD现在的业务很散，给我的感觉好像是没足够信心集中精力在能源产品上的样子。

另外，我不太喜欢他们的中国第一和世界第一的那些个目标，那些个东西消费者其实不关心。你看看苹果什么时候说过要提高市场占有率了？苹果总是说且只说要做最好的产品（消费者最喜欢的产品）。

为了达到第一的目标（实际上是数量上的第一），企业一定会做些很奇怪的事情，比如价格战，比如因为过于急于上量而导致的质量问题等。当我看到他们说把2015年成为第一的目标推迟到2018年的时候，我就觉得他们还没有明白过去在哪里出了问题。当然，如果王传福真是像芒格说的那样是个爱迪生和韦尔奇的合体超人（超人是我加的），那可能一切就都是对的。但这些超出了我的理解能力范围，所以我自己不会去抓这个机会。（2011-05-11）

1. 网友：段大哥，品种越多，占用的渠道库存越大----是不是说会给经销商增加负担

**段永平：**经销商的负担难道不是自己的负担？怪不得有人为了2015年成第一而向经销商压货呢。（2011-04-09）

1. 网友：以前听到有人说我们的企业的目标是全国第一很激动，现在更冷静了一些特别是那些把市场把第一当唯一目标的。推荐大家看看比亚迪的愿景片http://v.youku.com/v_show/id_XMjE3NTMxNTEy.html我是看了这片子对比亚迪开始刮目相看的2011-10-02

**段永平：**愿景的意思是大家的共同远景，是可实现的。（2011-10-02）

1. 网友：真正的一时风头无两，最重要的是全球范围啊！不知道比亚迪汽车过几年会不会有这样的奇迹

段永平：我估计我们打败苹果的奇迹会先发生。（2011-05-07）

1. 网友：你以前说过这样一句话：如果中石油回到当年巴菲特买的价钱，我会毫不犹豫跳进去，因为我后来看懂了。如果比亚迪回到当年巴菲特买的价钱，我还是不会买，因为还是不懂。段总，你能说明一下为什么你看懂了中石油，而没有看懂比亚迪吗？

段永平：我现在觉得有点明白芒格为什么投比亚迪了。如果我能有当时一样的条件，我也可以投。大概就是个未来现金流折现的问题。芒格投20亿（的1/10）在40出头的王传福身上，认为他未来20年（或更长）肯定可以给出多倍回报。这么看王传福的话，当时那个价确实便宜。（2010-06-21）

网友S：关于入股比亚迪，巴菲特在前晚举行的晚宴上回忆说：“51年前我认识了查理·芒格。他这些年给我一共打过三次电话，讲过三个自己的主意。两年前他打电话给我说有一个主意是他长这么大最好的一个主意，这个好主意就是比亚迪。而且查理·芒格跟我说，我要是不买比亚迪的股份，他将永远离开我。”

**段永平：**不会的。巴菲特说的是他自己的观点。我相信现在他确实就是这么认为的。（2010-09-29）

网友S：不明白芒格为何如此的看好BYD（比亚迪）。

**段永平：**我也一直认为买byd不是老巴的风格。无论如何，芒格的面子是要给的，结果也很好。（2010-09-29）

1. 网友：最近有一些报道主要关于是比亚迪的问题方面的！我想，也许是比亚迪的车开的速度太快了，所以也出问题了！其三季度利润下降非常大（99%），从这样看，比亚迪不仅仅是在把事情做对上的错误，而是过于追求大，追求利润！如果真是那样，王传福就犯大错误了！巴菲特投资比亚迪，应该是看好王传福！这次巴老是否错了呢？你如何看！

**段永平：**每个活人都会犯错。你要想投个不犯错的公司的唯一办法就是不投。关键是看人犯的是什么错和是否有机会改。从投资的角度讲，巴菲特投比亚迪可还是赚大钱的啊，你为什么认为他错了呢？这些在发生的事可能早已经在他的预见范围里了。（2011-02-26）

1. 引用： 王传福为何敢大举高调进入电动汽车？ 2011-12-25

我一直没想明白一件事。昨天同一帮曾投比亚迪赚过大钱，然后又因它而受重伤的朋友们聊了很久，似乎解开了这困惑，但也不敢确定。现将这些困惑及可能的解释写出来，希望思享家的享友及博客的读者能提供相关的信息及讨论。我没想明白的事是，比亚迪的电...

网友：任何一种前瞻技术投入面临的风险都是不小的，市场能不能起来只是时间问题，最怕的就是选错了方向。我一直认为王传福是一个务实的人，比亚迪很早就开始切入电动汽车的研发，我相信他们还是很认真的。只不过在后期市场比预期相差太远，所以给人的感觉他们是在利用电动汽车来赚眼球。当然也不排除他们尝到甜头后顺势而为。高速扩张过程中面对诱惑，迷失方向是常事。不过，比亚迪的问题比我预想的要严重得多，它的安全问题被曝光后让很多人大跌眼镜。

段永平： “很多人大跌眼镜”让我的眼镜也找不到了。（2012-01-31）

1. 《商界评论》主编李彤曾：巴菲特投资比亚迪犯了“八戒”

巴菲特投资比亚迪，目前仍有几倍盈利，未来前景如何？如何评价这笔投资？《商界评论》主编李彤曾的看法有道理吗？下面是原文。巴菲特投资比亚迪有可能是一次经典的失败，因为他违反了自己一贯的投资风格。这些风格可以概括为“八戒”。1戒投机 巴菲特是价值投资的发起人、倡导者和代表人物。而……

网友：巴菲特投比亚迪确实让人看不懂，@大道无形我有型 能否解惑下。

段永平：巴菲特投比亚迪吗？1.巴菲特一直说他开始是不愿投的，是芒格一再“逼”他投的。2.他只投了他管的钱的千分之一，大家还是不要太当回事的好。他只不过是想试试。我觉得他真正的错误是说了些不该说的话而已。（2011-10-24）

段永平：呵呵，他说的这几条都有道理，但其实老巴唯一错的地方是对byd说得有点太多。老巴“投”byd其实只是花小钱给芒格一个面子，或者说是个犯错误的机会。老巴实际上一直不太情愿投，但芒格可能是受别人影响，对byd感觉太好。实际上从某个时间以后，老巴就再也不提byd了，你懂的。（2012-02-13）

网友Q：巴菲特投资比亚迪失败了吗？以他们购买的价格计算好像不是吧！我觉得不要过早下结论。

**段永平：**现在应该还有200-300%的利润吧？但老巴说了他不会卖的，10年以后就不好说了（2012-02-13）

网友D：是人都会犯错，不要真把他当作神了，更没必要帮他掩饰错误。

**段永平：**那么说我买的那点新浪也算犯错误了？本人是很理性看待这个问题的。记得当年刚刚知道老巴买了比亚迪时很是纠结了一阵要不要给他发个email说说我的看法，但后来想通了这其实不是他的典型投资，所以从来没对他说过啥。（2012-02-14）

1. 网友：想请教段总对比亚迪的看法，比亚迪今年有3款重磅车型要发布，如果新车配置参数真实的话，我想比亚迪新车型会大卖，盈利会大涨，加上电动车概念，混合动力技术，想象空间应该很大。纠结的是现在的市盈率40倍左右，股价已经不低，还有害怕王传福是吹牛。想请教段总，像比亚迪这类PE很高，业绩有高增长预期的公司，是否值得投资？

**段永平：**想象一下拿10年的感觉吧。（2013-02-28）

1. 引用：比亚迪半导体再引资8亿人民币 比亚迪持股摊薄至72.3%

比亚迪股份（01211.HK）公布，控股子公司比亚迪半导体与30位投资者签订第二轮增资协议，拟向比亚迪半导体合计增资约8亿人民币，取得约7.843%股权。完成后，公司于比亚迪半导体持股将摊薄至约72.301%。

**段永平：**比亚迪半导体？比亚迪口罩？看来汽车不太赚钱，商业模式不是那么好？（2020-06-16）

1. 华侨城
2. 网友：你了解华侨城这家公司吗？

**段永平：**知道。住过东部华侨城，印象不太好。其他好像还行。整体管理水平有待提高。（2010-09-14）

1. 网友：段总在哪说要研究华侨城的企业文化了？

**段永平：**我说过。我觉得华侨城的business model还行，我只是想了解对这家公司长期而言，其企业文化会产生哪些影响。2011-03-05

1. 网友：这两天上海和北京欢乐谷的项目都相继出现故障，还好没有人员伤亡。两起都是机械故障，不知道迪士尼相类似的故障几率是多少，还是华侨城管理水平不够？

**段永平：**又出事故了？（2011-04-30）

网友X：事故是谈不上，都是机械小故障。近40名游客在北京欢乐谷内乘坐特洛伊木马时，设备意外出现状况，游客被困无法动弹近20分钟。上海欢乐谷我看错了，是前两三个月的事情，上海欢乐谷过山车突发故障25名游客悬空半小时。不过，老是发生这种小故障也很不好的。很影响消费者的情绪。

网友M：身处一个连关系民生的猪肉牛奶都出问题的大环境，欢乐谷出一些事故是很难避免的，可以予以一定的理解吧。

**段永平：**怎么理解？你坐飞机的时候也这么想？（2011-05-02）

1. 网友：您认为东部华侨城的那个事故是在“把正确的事做对”的过程中犯的错？方便谈谈您对那个事故的想法吗？

**段永平：**听说是为了省钱而犯的致命错误。从他们事后的处理看，应该是知道错在哪里了。我住过一次东部华侨城，就觉得那里的管理有大问题，比洲际酒店差一大截，没想到最后还会出这么大的问题。不过，我倒是在那以后才开始对这只股票有兴趣的。（2011-03-23）

1. 网友：我记得您以前投资过华侨城，和10年前相比，华侨城的净利润增长了10倍，而且未来三年的20%以上的增长也非常确定，连续17年ROE不低于15%，从财务上看，是非常优秀的企业，可是股价还是和10年前差不多，是公司真的被低估还是所谓的投资陷阱呢？

**段永平：**我很久以前确实买过，但后来觉得看不懂就退出来了，没有再跟踪过。如果按你的数据，那这个公司似乎确实不贵，但我还不太了解其商业模式，企业文化和公司治理结构。有空时可以再看看。（2019-04-21）

1. 格力电器
2. 网友：请教博主认为格力公司如何？

**段永平：**格力是好公司（2010-03-30）

1. 网友：格力听说是先收款再发货的，甚至是预付，牛。

**段永平：**呵呵，难道还有别的办法可以活下来的？（2010-03-30）

1. 网友：家电行业分很多种，电视机，冰箱什么的，空调在当时是国内品牌占有率最多的家电行业，格力，美的和海尔三家基本已经明显的显示出来会在中低端空调的优势，而高端空调如果不出意外，也会在这三家里排座次，而其他的电视机，冰箱，小家电，厨具等就没那么明显，电视机竞争最激烈，主要来自日韩的竞争，冰箱稍好一点，但也主要是日本货的冲击，小家电厨具什么的因为门槛低基本上不怎么考虑。综合当时的考虑决定在美的，海尔和格力里面选，当时内心的印象是美的第一，格力第二，海尔第三。

海尔因为核心业务是冰箱，另外本人也比较懒，没时间去青岛，因此就没怎么留意了，剩下的美的和格力都去过他们的公司去参观，也冒充过几个角色套取一些信息。真正决定买格力不是美的的是因为一个标语，我去格力的时候，有一个厂房的标语：“早上吃好，晚上早睡”。美的的标语是：“大战九十天，创造新辉煌”。回来后又问了一些格力的工人当时的工资格力大概2200，美的只有1600多。其实知道这些的时候，我就决定选格力而不是美的了，实际证明我的做法是对的。

段永平：“早上吃好，晚上早睡”。呵呵，这就是企业文化了。你能从这点看到企业的差别，说明你已经是高手了。记得大概10年前，有个招行的朋友就和我谈起格力空调，说觉得有很多地方和我们公司挺像的，呵呵，我觉得他们很多地方做的比我们好，当然我们也做得还行。（2010-05-28）

1. 网友：有个人问董明珠，为什么最近格力的股票跌跌不休，她说我只对我的投资者负责，不对投机者负责；她给这几者的排序是：1，消费者，2，员工，3，社会责任，4，股东；格力一线员工年薪3万，如果哪个员工或家人得了绝症，医药费就算几十万也能解决。

**段永平：**董明珠对企业的理解非常好

。（2010-05-27）

06．网友：担心董明珠退休后接班人的问题。

**段永平：**这正是我担心的地方，不然现在这价就不贵哦。（2010-07-07）

网友：董明珠很少公开谈到接班人的问题，只说过公司有很多自己培养的年轻人很优秀，如果她打算5年后退休，现在应该还在考察阶段吧。

记得段总以前提到一个逻辑，好的企业文化——好的董事会——好的接班人，以她对格力的感情，相信她退休后很长一段时间还是会以某种方式（比如做董事长）做巴菲特所说的“企业文化看护者”，退休后短时间企业文化就出问题的可能性应该不大。

**段永平：**这种机制要维护文化不容易。（2010-07-07）

1. 网友：我持有格力五年。现在很担忧的地方，我认为格力没有好的文化传承。如果董大姐退休了。格力还有这份坚持？

**段永平：**那是你买的时候要考虑的东西。

1. 网友：我也认为它是一家好公司，虽然生意模式不是太好，但其他几个方面（管理能力，产品技术，品牌等都很好），只要董明珠还在任上，我也会一直持有。

**段永平：**董姐确实是非常非常难得的了不起。只是没办法知道哪天她退休后这个机制下如何能够保持他们现在的文化。（2013-02-14）

1. 网友：您对国内家电产业有什么看法么？感觉这个行业受国外品牌的冲击在减少？

**段永平：**很难找到好的投资标的。（2013-08-31）

网友S：格力不错，也不贵，去年赚70亿，董姐说今年能赚100亿，现在市值才700多亿。最大的问题是董姐退休后能不能保持现在的文化。

**段永平：**10年后会怎么样？（2013-08-31）

网友S：空调是耐用品，一般人会认为质量很重要，同级别的产品格力的质量要好一点，这一点用户是知道的，随着收入的提高越来越多的人愿意多花点钱买台质量好一点的空调，这是格力的市场占有率多年来不断提高的根本原因，同时格力每台空调还能比其他空调卖贵一点，在每台空调上多赚点钱，格力每年卖几千万台空调，每台多卖个100元就能多收几十亿。

格力很专注，空调市场很大：国内市场普及率的提高、国外市场的蚕食、中央空调、上游配套，未来10年格力的空间还很大。

10年后格力卖出的空调会比现在多得多，由于产品的更新换代，格力在每台空调上赚的钱也会比现在多一点，10年后每年应该能赚200亿以上？格力的价值在3000亿左右。

空调不算个重资产行业，每年需要的资本开支不大，按现在的分红比例和趋势，未来十年内应该能分个500亿，好点的话分个700-800亿，则以现在价位买入的股东的成本完全收回。

格力有自己独立的销售渠道，大零售商销售格力的产品比例不高。

最近两三年已经没有听说谁想投资做空调了，除非有革命性的技术突破，否则这个行业不会有什么新的进入者。

**段永平：**你这么看确实有看10年的意思，具体看法对不对是属于如何把事情做对的范畴。我对格力不那么了解，觉得过去他们确实做得不错，但对朱江洪的离开方式很困惑，也不知道10年后的企业文化会变成什么样子。（2013-09-03）

1. 白云山

但斌：凭什么就一定说广药不行？

许多朋友和我聊起广药，多认为国企做不好快消品做不好王老吉，而加多宝的某些人也认为广药是“扶不起的阿斗”。可行不行，国共还打了三大战役才分出胜负，不打几次商战凭什么就一定说广药不行。如果选择，广州市政府拿百亿发展汽车工业不如……

**段永平：**不是很了解广药的治理结构和文化。但如果机制不对，即使像塔山这样的东西也会不行的。国营企业如果碰上类似格力董姐这种还是可以好一段时间的，但没有持续的好办法。（2012-07-06）

1. 网友：看了段老师的许多以中国大陆地区为主要市场的投资对象和观察对象，包括：投资过的：YAHOO（雅虎）背后的阿里巴巴，网易，创维，万科，游戏股：巨人，完美，畅游等；您看好而没有投资过的：腾讯，格力等；大体上按照通俗的所有者和所有制分类，都是民营企业。

在您对于创维的评价中，您说：由于体制的因素，我个人一直认为创维是中国彩电行业里最健康的企业了。

您也说过当时美国某家渠道公司也来找了步步高，一听说要开无法撤销信用证掉头就走。而这家渠道公司造成了当时最大的一家国内彩电企业多年后一次性巨量撇账，这家彩电企业是国企，当家者也是当年红极一时的企业家。

印象里，还有一次，是您谈到海尔的时候，原文我没有找到，也有些记不住了，我个人理解的意思是：您欣赏张先生这位老大哥，但是老大哥式的企业由于体制的原因或者其他原因而影响了发展（这里没有找到具体文字，有些不确定）。

而您看好而没有买入的格力，除了或有的价格因素之外，您说：印象中格力空调好像也还不错，就是不知道现在的高层还能干多久。

我个人理解这其中其实也包含了体制问题。60岁年龄，Bartz（巴茨）可以继续干，董明珠这样优秀的企业家就要退下来。

我个人看了王石的“道路与梦想”，也讲到了他曾特意去探望当年红塔集团的褚老先生，看得出这位无畏的硬汉心中也有不小的感慨。当然王石先生很早就认识到了这个问题，通过持续而不断的努力，终于将万科的所有制结构股权结构改造的更加合理，管理层有比较大的工作空间。

正正反反的例子，加上投资者投资就是买入企业和企业未来的出发点，想请教段老师：体制因素和其带来的对于企业经营以及企业文化的考虑，是否是我们这些更多投资于国内企业的投资者应该多注意的呢。

**段永平：**可能我在体制内的企业呆过，所以比较敏感，知道有些什么区别。这种区别不是随时都在，也不是哪里都能显现出来，但往往关键的时候就会发挥一些看不见的作用。（2010-08-14）

1. 网友：一直以为护城河是确定未来现金流的唯一办法，现在看来似乎并不是唯一，或者说只是确定未来现金流的一部分而已，企业文化是另外一部分。

我想问一个问题，如果企业现在不错但原来的CEO退休了，换了新的最高决策层，您是否会卖出或者随时准备卖出来谨慎的观察一下新的决策层的表现呢？有或者认为企业文化跟这个新的CEO关系不大呢？

段永平 ：企业文化可以看着是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。（2011-01-09）

1. 美的
2. 网友：步步高的生活电器我也注意到了，但好像销售力度不大呀，至少我在北京的家乐福超市没怎么注意到过，比如说豆浆机。生活家电，我觉着美的的相当不错，因为家里用的电饭煲，微波炉都是它的，豆浆机也倾向去它，我很欣赏阿段前辈，做人做事，也很喜欢步步高的产品，但关键是之前没用过，比如小家电，所以购买时候难免犹豫。还有，我很看好美的电器这家国内公司，但它的股价相对于价值，投资的安全边界不够大，也许是我水平低吧，没搞懂它。阿段前辈，你觉着这家公司怎么样呢，投资价值大不大呢，同处一个行业，应该更了解吧，要是不好回答也没关系。

**段永平：**美的是我们尊重的竞争对手（也叫竞合伙伴）。美的能够在市场上这么多年一直不错，一定有它的道理。投资角度上我没有研究评估过，你可能要自己认真看了。我们进入生活电器这个领域一定是因为看到了某种机会，我们需要一些时间去证明。（2010-03-23）

网友：看好生活电器这块的，主要是BBK（步步高）的代理体系太强大了，而且对公司的认同和责任感和荣誉感太强了，执行力和能坚持持久战的精神太可怕了，BBK的几个产品线基本上最终都做成了行业的前3名，消费电子行业基本没有这样的渠道，即使是最基层的促销人员都以在BBK工作为荣！伟大的公司，相信是真真可以做到的百年企业！

**段永平：**谢谢鼓励啊！其实我对生活电器挺没底的，主要是不在一线很久了，不太了解。（2010-03-26）

1. 网友：美的、九阳紫砂锅被爆虚假宣传，内胆原料泥竟是田土。这么知名的企业也会犯这么低级的错误？！也许是文化的问题，文化不是挂在嘴边说给别人听的，而是烙在自己心里，表现在行动上！

**段永平：**我也不知该说啥，反正我们不会允许这种事

。（2010-05-24）

1. 网友：锰会在高温条件下（通常是900-1300度，陶瓷的烧制温度）被固定在晶格的结构中，不可能被稀释出来。锰的毒害性在这种情况下可以被忽略（一个是因为其成分少，一个是因为其被囚禁在晶格中，再个做饭时不会使用强酸）。我们知道铅的毒性，但是铅在最严格的欧洲环保法规ROHS指令里面在电子陶瓷里面的禁用也是被豁免的，也就是说欧盟法规认为铅在电子陶瓷中的应用是无害的，其原因也是陶瓷中被高温烧结的铅，是被“囚禁”固定在晶格中，无法逸出害人。

因为我有间工厂专门做软磁材料与产品（麦格磁电），所以对该产品了解得较细致，以上供大家参考。希望上述解释对大家有用。

对美的的这个危机而言，最彻底的做法是做对比化学分析，所谓“不怕不识货，就怕货比货”。但是剑是双刃的，如果对比结果一样，皆大欢喜；不一样哪，客人估计不会买账了。如果不一样，那么美的真的太山寨了就。

**段永平：**其实最不好的是把合成紫砂说成天然紫砂，后面的只能够安抚一下用过的人，但后果已成，只能慢慢消化。所谓病来如山倒非一日之寒，病去如抽丝非一日之功啊。我看到他们处理这事还是挺诚恳和迅速的，这个态度能补救很多。

希望所有人引以为戒，我们实在是有太多太聪明的人了。（2010-05-27）

1. 网友：这个问题太大了！那些化工原料是要吃进肚子的！品牌不就是为了安全放心吗？全因为“美的”的牌子，我才敢买他们的便宜电饭煲，如果只靠便宜，有的是更便宜的！真不明白，为什么要这样呢？为什么会这样呢？又不是山寨厂子！真的让人很愤怒！

**段永平：**呵呵，知道为什么我说好的企业文化是“护城河”了吧（2010-05-26）

网友：段总说的认为消费者是理性的，其实做人应该也是这样，不要自作聪明，踏踏实实做好自己的事情。

**段永平：**是这个意思。（2010-03-28）

1. 网友：10月29日消息，今日上午，美的集团董事局主席何享健宣布，截至今年10月，美的集团销售收入首次突破1000亿元，预计全年将突破1100亿元。他同时提出“再造一个美的”目标，要求集团在2015年实现销售收入2000亿元。

美的集团也在今日公布了2011-2015年的发展规划，其主要的战略是继续保持规模化增长，将拓展以家电为核心的相关多元化产业发展；加快对海外市场开拓；加大在国内三四线城市销售力度。

段总对格力还比较欣赏，能谈谈美的吗？如果真的能够在5年销售额翻番，这个公司还是值得关注的吧。

**段永平：**健康最重要。（2010-10-30）

1. 网友：美的它发展很快，不可否认它的收购和并购都很成功，你估计步步高会不会这样做？或者继续练好自己的内功？

**段永平：**我们不会走M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。很累但很有成就感。（2010-03-25）

1. 网友：诊断美的曾几何时，美的集团在中国家电市场攻城略地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，营业额高歌猛进，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。如今，大裁员的背后折射出其经营管理的困顿。这背后，是营销驱动的粗放式扩张，以至于渠道模式翻来覆……

段永平：这个结局是由其生意模式决定的，早晚都会来的。作为投资者要尽量避开这种生意模式。（2012-02-19）

1. 金山的文化
2. 网友：游戏公司比较难把握倒是真的。之前金山的剑侠情缘3，玩家很期待，我进去看了下，画面很美，我以为还不错，谁知道，现在没多少人玩了。投资游戏公司，还真得像段大哥这样，先做个资深游戏玩家再来说。

**段永平：**金山的文化有问题，游戏不可能长久。

网友：不知道段总怎么看出来的？可以列举几点吗？

**段永平：**金山的游戏很短视，周末16倍经验（也许更多）都出来了，好像以后日子不过了一样。等等。（2010-07-09）

网友：说实话自己不太玩游戏，有一个问题，像游戏的研发团队这种的话段总会怎么去了解啊？

段永平：看产品其实就知道，不过花的时间多。有机会能接触最好，可以了解到他们的心态。我印象中网易游戏部门的几个头的心态真不错，不然我猜网易游戏很难有今天。

1. 网友：我有个问题想请教一下，您说金山的文化有问题，请问如何去评判一个企业文化的好与不好呢？

**段永平：**很难判断一个企业文化是否好，但看出不好的企业文化要容易得多。（2010-07-10）

1. 雅虎（YAHOO）
2. 网友：想和段总探讨一下，雅虎有什么优势么？

段永平：我想我从一开始就说的很清楚，我买yahoo是为了买淘宝和阿里巴巴集团。所以yahoo只要过得去就可以了。（2010-06-01）

网友：今天在图书馆看了一本98年出的关于Carol Bartz的书，感觉她的思路很清晰，企业毕竟都是人做出来的，我觉得Esquire这篇文章里Carol举的苹果例子还挺好的，苹果前几年也是没啥创造力。

**段永平：**Carol是我最后下决心买yahoo的原因之一，至少觉得她有机会不把yahoo继续往深渊里带。投资就是这样，很难找到一个完美的目标。（2010-05-05）

网友：段先生看中是YAHOO手中阿里集团股权。YAHOO看起似乎基本上也出不了什么乱子。

**段永平：**是的。事实上，我觉得新的CEO还行，做的事情我比较认同，不然也不敢下手。（2010-06-20）

网友：段老师，能谈谈您对雅虎的现有企业文化的理解吗？

**段永平：**以前的yahoo的文化不太好，有点乱。现在在调整过程当中，至少开始聚焦了。总而言之，yahoo目前还没有很强大的好的文化，似乎以后也不容易有。（2010-06-20）

网友：段总您什么怎么看出YAHOO的文化比较乱的？看企业文化，可以去看企业老总的电视访谈来观察吗？怎么样更有效的观察企业文化。由于我们不是局内人，我们如何准确的来观察，怎么样避免不被忽悠？

**段永平：**观察所有的东西。（2010-06-11）

1. 引用：雅虎高管：今年将有重大收购

新浪科技讯 北京时间3月29日凌晨消息，雅虎企业开发高级主管史蒂芬·米森马彻上周五表示，该公司今年将展开重大收购……

**段永平：**这个看着有点恐怖，不知道这个“重大”到底有多大。雅虎企业文化很弱，收购的结果很难太好，个人认为长期而言出问题的概率大。（2011-03-29）

1. 引用：雅虎：未来几年显示广告营收增长率可达16%

雅虎周三在其股东大会上表示，显示广告未来几年的营收增长率最高可达到16%。

雅虎高管认为，雅虎显示广告未来几年的营收增长率在13-16%，这可以弥补雅虎与微软所达成搜索协议带去的每次搜索所得营收，雅虎在每次搜索中获得的营收令人失望……

段永平： 看不懂，“未来几年”的成长率是怎么得出来的？而且还可以准确到13-16%，真是神啊。自己做企业这么多年，从来就没有过“未来几年的营收成长率13-16%”的感觉，所以觉得他们可能是在乱讲。（2011-05-28）

1. 畅游（CYOU）
2. 畅游公布2011年Q4财报和年报 总收入创历史新高。

……

段永平：“上海晶茂文化传播有限公司”是这么回事？第7大道是怎么回事？好久没看CYOU了，怎么多了这些没见过的东西？还有就是，大道怎么可以乱用呢？

网友：晶茂是前几年收购的一个电影广告公司，第七大道是去年买的一个网页游戏公司，花了1亿美刀左右吧（具体数字记不清了），主要游戏是《弹弹堂》。

**段永平：**汗了，怪不得cyou股价上不去，原来他们还搞副业啊。电影广告公司居然也买？看不懂。（2012-02-07）

网友：畅游今天市值15亿美元，持有净现金3.304亿美元，净利润达2.455亿美元，扣除现金，市盈率4.7倍。结论是：便宜，低估。假设未来两三年利润没有增长，也会在三四年内回本。感觉游戏股票确实足够低估。

**段永平：**刚刚知道他们居然已经买了几家公司了。对国内喜欢买公司的公司还是小心为上。（2012-02-07）

1. 网友：求教，频繁收购公司容易出的问题在哪里？

段永平：我不知道，但知道收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点，比如google，比如GE等。（2012-02-07）

1. 畅游（CYOU）（2018-09-20）

畅游二季度营收1.13亿美元 同比下降25% 07月30日 14:40

2018财年Q2财报：营收1.13亿美元，同比下降25%

**段永平：**刚看到畅游都到这个价了？文化的力量真是厉害！记得大概两三年前，有个朋友向另一个朋友推荐畅游，我说我觉得这公司企业文化似乎不太健康，还是别碰了吧。（2018-09-20）

1. 东方园林
2. 网友：在雪球找了一下，关注东方园林的有三人，且都只关注东方园林。现价70元，2011年市盈率20倍左右，2012年12倍左右。2010年通过的高管股权激励价65元，近期高管增持价85元，拟推的定向增发价76元。股本1.5亿，市值106亿，董事长最近说五年做到1000亿。市场的担忧大概是两点，其一是市政园林工程的回款不如预期，地方政府无钱，只能拿土地来支付，公司被动进军地产，按地产股在估值；其二是定向增发有失败的可能，令本就难看的现金流雪上加霜。上述担忧很有道理，但也许都已体现在股价走势中了。

**段永平：**凡是说要把市值做到多少钱的我都不碰。（2012-02-01）

1. 网友：据郭广昌说，马云早在2010年年中就给郭广昌说要在阿里巴巴消灭职业经理人，开始郭广昌还不太明白马云的本意，怎么要消灭职业经理人呢？后来理解职业经理人应该站在股东企业家的角度去实施管理。可见马云可能早有了炒掉卫哲的想法，只是由于这个事件而选择了这个时机而已。

**段永平：**我想他说的“职业经理人”大概就是比较短视的那种，短视的意思就是很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到500亿或者1000亿的那种。（2011-02-26）

1. 网友：大道，最近国内挺出名的一家英语培训机构——韦博英语因为资金链断裂而关门，给学生和员工都带来了巨大的伤害。您曾说大部分企业倒闭都是因为资金链断裂，但是断裂只是现象，而不是原因。真正的原因，是不是基本上是这些企业都在不断求快，好大喜功，急功近利，特别是在这个非常爱贩卖焦虑的年代。

**段永平：**看起来都是“人还在钱没了”，但背后各有各的不幸哈。有些连急功近利都算不上，比如做生态化反的那个。（2019-10-15）

1. UT斯达康
2. 财报快讯：UT斯达康第一财季净亏损1030万美元

UT斯达康盘前公布了第一季度财报，数据显示：净亏损为1030万美元，去年同期净亏损为1600万美元。

**段永平：**神奇的UT斯达康，这么久了居然还没亏完。n年前曾经糊里糊涂买过不少这个股票，然后去拜访过一次公司，见过当时的CEO（好像是叫陆宏亮），回来后就用最快的速度把股票都卖了。好像还赚了点小钱。要是留到现在可就亏大了。现在居然还有这么大的成交量，很好奇都是谁还在买呢？（2011-05-07）

1. 网友：能否分享一下，当时卖出是什么原因吗？或者是说，在拜访公司的过程中你留意到一些什么呢？

**段永平：**呵呵，不方便细说，但至少6顶帽子里有一顶以上出来说no不了。（2011-05-07）

**段永平：**六顶帽子思考法，呵呵，网上很容易就找到了。（2011-04-08）

1. 网友：段先生做企业访问时，主要看那些方面？在北京我有很多机会参观企业，只是走马观花看和听介绍，与企业领导座谈也是些表面话题，怎样才能看出价值呢？

**段永平：**这个我也不会，至少没办法通过参观企业看出好企业来，但有时可以看出来有些企业不太好。有很多企业你参观完了就不想投了。（2010-10-05）

1. 网友：想到企业文化我还有一个问题请教段大哥，去年我们公司在引进一家供应商时是这样的，有一家供应商规模较大，设备也好，也和许多世界大企业供货，但考查时我发现他们有几个制程执行不到位，且企业主管有点太过自信（相信经验），所以我当时心里一直觉得有问题，可因当时其他考查人员都没有反对，我虽然表明了观点，但没有实际的证据不好去反对，结果一年后有一个批次出了较大的问题，给我们造成了很大的损失，请问段大格如果遇到这种情况若你是我会当初会怎么处理？

**段永平：**没太搞清楚这件事和企业文化的关系。直觉往往是有道理的，只不过道理一下子没找到。我记得以前我见过一本书叫《6顶帽子》，里面好像就讲到直觉的作用。

如果我是你，当我直觉告诉我这里还有问题时，我会更小心谨慎地再想办法查查。（2010-04-05）

1. China Sky One Medical Inc（中国天合一医疗股份有限公司）
2. 网友：大家对这家公司怎么看？

China Sky One Medical Inc（中国天合一医疗股份有限公司）（NASDAQ:CSKI）

目前股价$14.82市值$248.8百万美元2009年年报每股收益为$2.08，PE（市盈率）为7倍，净资产$131百万美元，PB（平均市净率）1.9倍，净资产收益率26%，负债只有9百万美元，财务状况非常健康。

近五年的销售收入和净利润分别为（单位百万美元）：

销售收入：2009 $130 2008 $91.8 2007 $49.3 2006 $19.9 2005 $7.7

净利润：2009 $34 2008 $29 2007 $15.3 2006 $0.6 2005 $2

我不明白的是，为何财务这么健康、业绩增长这么快的公司，市场给的估值会这么低，近三个月来股价下跌了30%。

**段永平：**刚刚进他们网站看了一眼。居然一家中国公司没有中文网站，好像是给投资人设计的。另外，也没找到任何有关企业文化的描述。由于我不太懂这个行业，前面两点看完我就不会再往下看了。我可能又失去了一个赚钱的机会。一般而言，太把“华尔街”当回事的公司我都很小心。（2010-04-20）

网友：怎么看出这个公司把“华尔街”当回事了？我怎么看不到？

**段永平：**呵呵，一个中国公司，没有中文网页。你想，消费者都是中国人啊。主页上2/3版面都是消息和股价资料，说明公司认为这些很重要。当然，这些并不代表这个公司就一定不好，但我至少觉得有明显缺陷，一般就很难再花时间去看了。（2010-04-20）

1. 九城
2. 网友：您曾经说过游戏公司可以看看，不知道您怎么看九城啊，现在现金及等价物就超过市值了。可不可以拣个烟蒂呢？我的一个在九城呆过的朋友说九城的企业文化还不错，还有你怎么看朱骏本人呢？能不能具体说说九城的企业文化？

**段永平：**我没见过朱骏，也没研究过ncty，但觉得他们在处理魔兽的过程当中好像有点不太好。如果我碰到这种情况，我会全力以赴地把游戏交接好，绝不能让玩家有任何担心。我觉得这本来是一个很好的赢得未来玩家的机会，但他们好像有点丢了游戏又得罪了玩家的意思。这样的文化我不太喜欢。（2010-05-22）

网友：我在看九城的时候从没从这个角度理解过这个企业，读了这段话对“消费者导向”有了更深的理解。实在太牛了，受益良多。

1. 网友L：7块多的九城还值得买入吗？

第九城市市值超过2个亿后，我觉得不太值得买入了，或许九城未来还会涨10倍，以后暴涨也好，那些钱，不是我赚的，算啦。原因有：……

**段永平：**我完全没兴趣看。（2011-12-03）

网友X：这话的分量不一般啊。

**段永平：**这话没什么分量。这家公司文化我看不懂，不赌其一城一池的得失。（2011-12-06）

1. 网友：我满仓九城，自认为模仿段永平买网易，现在反省是不是错了，我预测8月公布二季财报转亏为盈，原因……

**段永平：**想起当年有人模仿着去买china.com，因为那也是几块钱的互联网公司。当时我提醒那是家烂公司，千万别碰，结果人家不听，呵呵。（2012-04-26）

网友M：有这么不着调的老板的公司值得投资？

**段永平：**呵呵，china.com当时的那个CEO确实很烂。（2012-04-26）

1. 网友：我在“对的人”上，有时还是犯糊涂，高估大股东和管理者的信誉。港股投资中在这方面吃了亏。

**段永平：**多数人在这里只是想当然而已，错多几次就明白了？（2012-11-24）

1. 完美世界
2. 网友：经常翻看段总这个博客的回复，今天看到三年前的两个回复，回头看很有意思。

2010年5月18日，完美世界一天跌了超过20%，股价从27跌到了22，市值大概是11-12亿，有2亿多的现金，2009年利润1.5亿，扣除现金大概6-7倍pe（市盈率），当时我觉得不贵，在回复中问了段总一句（当时我手上都是巨人，要不然很可能就买了）。3年后的现在完美世界股价11块左右（中间分红两块多）。去年利润大概0.85亿。市值低于净资产。

2010年5月20日，另一位网友在回复中提到九城，说九城的现金及等价物都超过市值了，问段总是不是可以捡个烟蒂。当时九城的股价在4.5左右，3年后的现在是2.5。九城的市值依然低于现金。

**段永平：**完美的文化不太好，九城好像更糟，这类公司我都不敢碰，不知道会怎么样。（2013-04-25）

网友：完美经历一些教训后文化有可能慢慢改良么？去年有特殊分红，今年还搞了个年度分红，感觉还是把账上的钱真当作股东的钱在玩。

**段永平：**文化有点像习惯，也有点像基因。（2013-05-07）

1. 网友：可以说说PWRD（完美世界）的看法吗？

**段永平：**不是特别了解，感觉像一群短视的聪明人做的公司，本人不是很看好。（2011-09-29）

网友：这种公司如果够便宜你会不会买？PWRD现在看上去挺便宜的，就是不知道这群聪明人未来会不会做蠢事。

**段永平：**将来不知道，但过去已经做不少了。人的性格和习惯是很难改变的，公司也一样。（2011-09-29）

1. 网友：北京时间9月5日晚间消息，完美世界（微博）今日宣布，旗下控股的一家实体近期签署了一份协议，将投资一只风险投资基金，该基金将由上述实体及一个或几个与完美世界无关联的普通合伙人成立。

**段永平：**呵呵，看来钱多有时候就容易想干点啥啊。老巴都说以前他手里钱多的时候就容易犯错，别人如此也正常。（2011-09-07）

网友f：包括GA（巨人网络），网易似乎也有这样的倾向。不知道段总在这样的情况下如何做？

**段永平：**有钱容易犯错不等于一定会犯错，没钱一般难有机会犯有钱的错误。（2011-09-07）

网友f：段总觉得PWRD进入风投，是犯错吗？说实话，个人觉得似乎也是条路。毕竟，公司在互联网领域，对于TMT还是比较熟悉的。一旦找到合适的机会，VC/PE（风投／私募），甚至由PWRD（完美世界）出面收购似乎也不错（考虑到网游业务的发展空间相对有限）。算是投石问路吧，毕竟还是有风投管理人，PWRD自己并不用花太多人力和精力。

**段永平：**不能简单用对错来判断这件事。但如果是因为钱多而做这件事，尤其是看到其以前的表现，感觉多半是错的。钱多（相关业务用不掉）就应该回购或派息，不然就是对自己公司没自信，那股价掉也正常。（2011-09-13）

网友f：坦率地说，我不认为PWRD是因为钱多没处用，来做这件事情。十几二十个亿的资金，对于一个有些危机感，认为所处行业在快速变化，未来三五年自己可能面临转型的企业来说，其实不算是很多。即使是同行业收购，一个游戏（大约1～2亿）或者国外一个游戏工作室（3～5亿），价钱已经不低了。未来可能要转型的话，那花费更大。所以我认为公司其实在准备后路，或者未来的转型等，在投石问路。

**段永平：**那更说明这公司有问题了？（2011-09-14）

1. 【完美世界披露回购股票情况：已回购357万份ADS】

完美世界今天宣布，截至2011年9月26日止，公司已在公开市场上回购3，566，549股美国存托股票，根据该回购计划，公司将在2011年3月至2012年3月的期间内回购不超过1亿美元。

**段永平：**为什么要披露这个？担心买的价格太便宜？（2011-09-27）

网友x：呵呵，担心别人不知道自己在买，多吆喝两声也算正常，给市场也给股东听，缓解压力吧。前几天还发了关于公司近期活动（例如新资料片）的一个公告。都是“自愿”的，呵呵。

**段永平：**20年后回头看这些事（这类的宣布、盈利预测等等），公司或股东们得到什么了吗？好多上市公司都爱干些20年以后回头看一点意义都没有的事，但却经常要为这些事大动干戈、劳民伤财，实在有趣。（2011-09-28）

1. 网友L：完美世界现金已接近市值，业务等于白送？

完美的净现金只有2.5亿，这里说接近市值4亿多是包括了转移到投资公司的、提留股息税费、短期投资、限制性存款，以及扣除短期负债前的总现金（不是净现金）……

**段永平：**现金少于市值的股票太多了，你为什么会有兴趣？完美的净现金还没有到大于市值的地步吧？（2011-11-22）

网友L：现金合约4.5亿美元，按刚才盘前9块多的价格，已经和市值接近了。如果减去短期债务和提留风险投资的，还有2.5亿。所以我后面说，假设基金的钱全部亏掉，按一年5000万的利润，市盈率也只有5倍（而实际上今年的利润仍有1亿多美元）。完美的研发能力还是值得称道的，只是缺少创新，而管理层主动做的这些调整，我认为是好的信号。

**段永平：**完美的净现金有多少？印象中完美好像很奇怪地有一些债务？没认真看过。（2011-11-22）

网友L：2.5亿的净现金。

**段永平：**他们市值有5个多亿的吧？2.5亿现金并不能成为买的理由。如果按完美的现状，如果净现金大于市值的话，值得一赌，毕竟这个行业不错，对已经开始赚钱的游戏公司而言，要亏钱不容易（不等于不可能哈）。（2011-11-22）

网友L：想听听@大道无形我有型的意见。

段永平：“公司主动减少游戏内的活动有关，为了延长游戏寿命，减少道具的投放。”这句话看起来不是太可信，似乎是不得已而为之，也就是说前面做的可能太过分了，流失率高，所以不敢做了，说明公司文化里利润导向比较厉害。另外，公司便不便宜公司里的人最应该知道。如果我是大老板同时又对自己公司有信心，在净资产以内的市值状况下我会拼命回购的。可我们看到的情况似乎不太像，完美宁肯拿钱去做别的投资也不愿意回购，所谓的回购也就是意思一下给股东看的。总的来讲，有点怪，不是很看得懂，感觉似乎公司老板们对自己公司未来不是很有信心的样子。如果他们都没信心，你的信心又从哪里来呢？（2011-11-23）

网友G：完美有在回购，一亿美金的回购也不是小数，差不多是公司1/3的现金。难道要把公司都买回来才算回购吗。对于个人而言，我们经常会说“手中有粮，心中不慌”。公司握有现金，可以很好的抗击风险，无论是投资还是研发新产品都是不错的选择。

其实从大道的文中，明显可以感到一丝怀疑和暗示，也就是这些现金是否真的？但是没有证据！

完美09年的时候也跌到10元以下，当时的完美是怎么做的呢？个人以为，往往做假的公司的高管会急不可耐的去买股票，因为肥皂泡再美也是假的。相反一个好公司，真金不怕火炼，该上去的那天终究会上去的。

**段永平：**如果你认为自己公司未来的现金流会像现在这样强大，你会慌吗？慌什么？我其实没有任何怀疑账面现金的意思，我只是觉得他们自己好像对自己（的网游业务）不太有信心，而且觉得这种没信心似乎是事出有因的。另外，电影公司的事感觉也不太好，有点像公司做了个风险投资，成熟以后只拿回成本，那以后还会不会有这样的事呢？

总的来讲，完美有点乱，可能需要点时间好好反省一下。其实如果公司真的能在网游这个行业好好干的话，完美这个价真是便宜。（2011-11-24）

网友G：电影公司的事，的确感觉不太好，这一点没有研究过，所以不好说啥？只是为啥您觉得他们对网游公司的业务没有信心呢？我感觉他们去收购工作室，就是一种有信心要深挖的做法。否则这种事费力还不一定讨好，谁去做呢？

**段永平：**有信心为什么会拿钱去投资别人而不是自己呢（回购）？想把鸡蛋多放几个篮子的意思就是担心自己这个篮子靠不住，对吧？（2011-11-24）

网友G：公司回购的股票还可以随时再卖出去吗？如果不能或者这种做法就不方便，那么一味的回购就值得商榷。再说鸡蛋多放几个篮子也可以有效降低风险，篮子再好也有漏水的风险（比如：国家政策的风险）。再说对于老池来说，玩玩风投，人生更多姿多彩一点！万一东边不亮了，西边还有可能亮呢？

**段永平：**希望你什么时候能明白把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法，虽然能明白这个东东非常不容易。（2011-11-24）

网友p：鸡蛋多放几个篮子未必是有效提高风险的最好办法吧？是不是手误啊？

段永平：“把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法，虽然能明白这个东东非常不容易. ”绝对不是笔误！不过有点调侃的意思。不是说“一定会”，但很多情况下会的，有兴趣你可以看看有多少“多元化”的公司最后都遇上大麻烦了。有本书叫《Focus》，也许你可以找来看看，里面有很多很好的公司把鸡蛋放多几个篮子最后鸡飞蛋打的例子。

网友F：在国内目前的情况下，说实话，我看到很多优秀企业的多元化，联想控股，史玉柱，复星等，当然情况各有不同。有些总某个时期只专注一件事，例如史玉柱先生。希望完美也这样吧。我觉得池先生，骨子里就是行业决定论者，也许有些像史先生？所以确实难象丁磊，马云他们那样做到极致，叹。

**段永平：**联想控股是个投资公司吧？史玉柱早就没担任CEO了，所以史玉柱不管干什么不等于巨人不专注。我也觉得池宇峰确实是个“行业决定论者”，所以我才会担心他似乎对网游这个行业信心不足了。不过，再怎样也好过有些这个行业的人自己瞧不起这个行业啊。（2011-11-24）

网友F：您说起史先生的做法，那我有些理解了团队建设的重要性。特别是一个可以让自己"撒手不管"的CEO，也许bbk也是。陈先生，事事插手，本领再大，布局再好，结果……但这个多元化似乎确实有人干的还可以，例如三星？

**段永平：**三星是国家资本主义的产物，借无穷多的钱，很容易出毛病的。（2011-11-24）

网友W：呵呵。是的，把鸡蛋放在一个篮子是本质，放到多个篮子是一个篮子放不下的结果。专注和多元化貌似也是这个逻辑。对和错很多时候表面看起来是一样的。

**段永平：**呵呵，一个篮子放不下和上杆子要放多个篮子还是不一样的。（2011-12-01）

网友P：我记得好像是哪个说过，多元化是能力问题。

**段永平：**大概是吧，就像没办法做成iphone就多搞几个品种一样。（2011-12-01）

1. 不明真相的群众：今天听一名玩家点评网游股，她说$巨人网络（GA）

网易（NTES）网易（NTES）

畅游（CYOU）对游戏是有爱的，对游戏是有爱的，完美世界（PWRD）$$盛大游戏（GAME）$没有。大家觉得这个点评怎么样？

**段永平：**这个点评很好，至少说明不要碰pwrd和game了。玩家的眼睛是雪亮雪亮滴。（2012-02-10）

1. 完美世界欲打造网游进出口国际平台

**段永平：**如果将来有一天完美倒了，“国际化”会是最后压倒其的那根稻草（可能是很重的稻草）。（2012-05-04）

网友：成也萧何败也萧何。

段永平：“成”了吗？当然，如果败的话，这个其实也不是原因，但是很好的理由。（2012-05-04）

06. 苹果新传奇的中国启示：国际化成关键

走出去成就苹果传奇NBA（职业篮球）有句名言：“永远不要低估一颗总冠军的心”，在大浪淘沙的商业世界，这句话则可以换作:“永远不要低估传奇公司自我超越的勇气”。

**段永平：**怎么会得出这么个结论？不过，国际化的定义很含糊，如果国际化指的是学到世界上的好东西的意思就没问题，如果是指的拼命到别的国家去做生意的话，对中国绝大多数公司而言还是蛮危险的。（2012-05-03）

1. 网友：新浪科技讯 完美世界7月6日提交的SC 13D文件显示，复星国际目前持有完美世界19，718，650股普通股占完美世界总股本8.31%。完美世界目前市值4.88亿美元，市盈率3.45倍，账上现金和短投到达5.23亿美元。这个有点像当年段大哥买网易的案例呀。

段永平：像吗？现在的诺基亚像以前的苹果吗？猴子像人吗？当年的网易的生意在我的认识当中是处于上升阶段的刚刚开始的阶段，这个好像是处于不知道哪个阶段，看起来有点像是开始下降的阶段。如果真是下降的阶段，那就不好说了，况且里面还有不信任的原因在。但是，如果谁真是很信任完美的管理层，同时又很了解他们的生意会在相当长的时间里至少不下降，这个价钱确实看着便宜。透露一下，我实际上有点完美，但下不了重手，看不懂我觉得必须要看懂的东西。（2012-07-10）

1. 巨人网络

段永平：我比较喜欢玩游戏，很早就属于每天上网超过135分钟的中毒“青年”了，我总觉得中网瘾的毒好过中某些网瘾“砖家”们中的毒。其实每个人的生活中都会玩很多游戏，从麻将到各种球到炒股等等，网游只不过是其中一种而已。如果没有各种游戏，这日子还怎么过？由于喜欢游戏，所以对网游公司也比较熟，同时还靠投资在网游公司上赚了些钱。除了大家知道的网易外，其实我也有（或有过）完美世界，畅游和GA的股票。GA是我目前获利最少的网游股。我认为GA目前这个价不贵，下行空间很小。GA每股有3块多钱现金，每年有50cents以上的获利，虽然老征途目前很难成长，甚至有可能有些萎缩，但从长期而言，由于史玉柱非常专心在游戏上，巨人早晚会推出些不错的游戏。绿色征途就还可以啊，有钱没钱都能玩，有点梦幻西游的感觉，我在里面玩得也挺开心的。巨人其他的游戏我还不太了解。我对巨人的担心主要是怕他们太把“华尔街”当回事，从而为了追求短期盈利而忽略了玩家的真实需求。实际上，史玉柱并没有追求短期盈利的压力和需求，通过他自己的慢慢“反省”，他会找到办法的，毕竟他经营企业多年，对企业的理解非常好。我认为GA回到IPO价钱是早晚的事，但再往上就可能要点运气了。（2010-02-09）

网友：您觉着绿色征途这款游戏达到他们的预期目标了么？

史玉柱对巨人近两年的调整，包括游戏战略上的调整和组织结构上的调整，您觉着会有明显的效果么？

**段永平：**我不知道他们的预期目标是什么。

我觉得绿色征途还是一款不错的游戏，我有个号在神话一区，叫“大道无形我有型”，107级了，有空的话可以来玩玩。我认为史玉柱是个认真的人，他会慢慢摸索的。我不是很理解明显的效果应该是什么样的效果，在我看来他们可能还需要些时间。不过，他们现在的小日子还过得去啊。（2010-03-12）

网友：段老大，能不能拨冗分析下巨人网络的投资价值呢，芝加哥后生叩谢了。

**段永平：**GA每股有不到4块钱现金，现在每年可以赚不到60cents，股价在7块5左右。如果未来6到7年GA能维持现在的利润和现金流的话，基本就可以回本了。

1. 我无法知道未来6-7年GA是否可以维持现在的利润和现金流，但我认为能够维持的可能性很大（下降的可能性不大）。
2. 如果在未来6-7年里GA能出一到两款好点的游戏，GA的营收将有机会增长，现在股价买进的股东回本时间将被缩短。

总而言之，这几年巨人有够多的经验和教训了，史玉柱又一直比较专注，GA的下行空间将很有限。我们也有些GA，但不是重仓。（2010-03-16）

网友c：不知道您持有GA（巨人网络）的价格，但是按照您上面所说的现在GA的情况，是不是应该不作为候选，因为即使有足够多的经验教训也不会保证未来不犯错，如果按照巴菲特和GRAHAM的安全空间理解，这个价格是不是不够安全，因为没有留出如果犯错的空间。是这样么？您怎么认为？

**段永平：**我的GA大概在6-6.5左右，多半是put进来的，6块左右是也买了一些。我觉得GA的安全空间还不错，下行的空间不大，有上行空间。未来到8-20块我都不会惊奇，但也无法很确定，所以也很难重仓。（2010-03-17）

引用：雪球访谈：巨人总裁刘伟谈巨人网游新战略

2011年可谓巨人网络战略转型之年，4月份推出自主研发的《征途2》，公测突破40万人。而更引人关注的是，《征途2》并未重复“按时间收费”、“按道具收费”的旧有网游模式，开始重新建立一个“更公平”的虚拟网游商业系统，例如首创了全部装备打怪掉落或任务产出、取消商城、玩家自由交易获得游戏道……

**段永平：**呵呵，看来还是希望股价涨上去一点？不是在回购吗，为啥子着急嘛？如果是我就根本不烦心做这些事，让业绩说话就是了。（2011-10-11）

1. 新东方

01. 引用：（i美股讯）新东方先后因为VIE（可变利益实体）结构调整遭调查和被浑水质疑连续两个交易日大跌35%；其股价从7月16日收盘的22.26美元跌……

引用：俞敏洪回应浑水公司的质疑

俞敏洪：“浑水”写的只是小说。“如果投资者是因为我的原因而损失，我自杀的心都有了，但他们不是，他们的损失是因为浑水的报告”，面对18日浑水公司长达100页的做空报告，“俞校长”语调平静。浑水公司的指责重点包括：1，新东方未披露加盟及加盟店信……

引用：徐小平：新东方是好公司 创业家应笑对股市变幻

1、昨天深夜两点钟，新东方已经连续暴跌两天，我正准备洗洗睡啦，一个牛逼的朋友来短信问是否方便接电话，原来他问是否可以买新东方？我说坚决买，快买，多买！说完，想到他要赚大钱了，就心满意足地睡了，还梦见他赚钱并分了我一些。我知道……

**段永平：**我昨天也收到一位以前在新东方干过老师的朋友的email，说他也买新东方了，觉得新东方是好公司。有那么多已经离开新东方的人说新东方的好话，俞敏洪其实干得很了不起啊，要知道这是个文人相轻的行当，相当不容易。（2012-07-20）

网友：昨晚看到的Muddy Waters做空XDF，俞老师这次有考验的

**段永平：**其实被人做空是件多幸福的事情啊，可以使劲地回购的。这个感觉很重要哦，不是钱能换来的。（2012-07-20）

网友：段总怎么看？

**段永平：**我昨天也买了一些，但还没觉得要到可以下重注的时候。（2012-07-21）

网友：段总这么短的时间就下决定，还是一直有关注？

**段永平：**一直都多少关注的，别忘了我们也是这个行业的。

网友：为什么说“但还没觉得要到可以下重注的时候”？是有其他比较让人顾虑的因素吗？

段永平：是觉得自己的了解还不够。新东方这个生意模式其实是个力气活，不是我特别喜欢的那种。（2012-07-20）

网友：所以基本上人不太大问题，剩下是生意模式和估值的考虑？

段永平：是啊，假设什么也没发生过，也不要管过去到过什么价，平常心去想，新东方值多少钱呢？然后你会发现，如果你不了解新东方的生意模式，其实你就没办法找到感觉---我是说我自己。（2012-07-20）

1. 引用（i美股讯）宣布5000万美元回购，新东方早盘逆市大涨14.11%

网友：不是说调查期间不能买吗？

**段永平：**我也看到那条了。可能是以为不行，一问又可以了？5000万毛毛雨啊，他们那么多现金放那里干什么？再说，为什么是未来3个月而不是3年？其实拿个3个亿在未来3年回购（只在便宜时回购）看起来要理性很多。还有就是看到写的是个人资金，有点晕。个人资金为什么要一起公布？个人资金买资金公司股票是买了以后备案的，不需要事前发布哦。再说如果股价涨上去了，你是买还是不买，这是承诺吗？看起来真是有点乱套哦。（2012-07-21）

网友：应当是公司名义不能买，所以暂时以个人名义买，这个钱也不少了。调查结束估计会有公司回购计划。

**段永平：**如果公司名义不能买的话，个人名义怎么就可以了？费解。

我说的是：如果是个人名义的话为什么要宣布？因为没有任何理由要这样做，除了显示信心以外。如果是为了显示信心，为什么是未来3个月？为什么说未来6个月不卖（而不是比如3年等等）。还有就是如果你真想买，那你是想买的贵点还是便宜点？喊这么大声音的感觉好像是不太想买的样子。看得出来，他们对股价还是特别在乎的，有点不太好。（2012-07-21）

**段永平：**虽然我觉得新东方能做到今天很了不起，但看到他们这么在乎股价后，真的很难找到我会愿意持有这个公司到永远的感觉。当然，这不是批评的意思，因为对别的绝大多数公司我也找不到这种感觉。（2012-07-21）

网友：你看到了李国庆，和江南春的表现，你还觉得新东方在乎股价？

**段永平：**我们投资不是来比烂的。我说的是新东方的瑕疵，其实他们可以更好的。（2012-07-21）

网友G：想到一个有趣的桥段，假如步步高是上市公司，12年，13年的财报显示没赚钱，股民急的不得了，但公司却专注于打磨新产品，不在意短期的财报，不在意股价，股价哗哗地下跌，这时候懂步步高的投资者跑步进场，一直持有到现在。这应该是一次千载难逢且非常成功的投资。

**段永平：**我们要上市了的话，大概率还是会像不上市那样经营的，不会受任何股价变动影响的。（2019-05-22）

1. 不明真相的群众：为什么老罗比老俞靠谱？

原文略……

老俞是个正常人，如果他成功了，是拜时代所赐；老罗是个神人，如果他成功了，是因为他对时代的逆袭。所以我认为老罗比老俞更靠谱。

@大道无形我有型 见笑了。

网友N：你怎么就发现自己的不是理想主义了？我认为俞校长再不行，也不至于降到老罗做企业的水平！同意你向 @大道无形我有型 的真情表白。

**段永平：**其实你有空看看王利芬那个采访大概就明白为什么我认为俞其实是个理想主义者了。他的问题是被现实纠结得太厉害，所以有距离。（2012-07-20）

**段永平：**感觉有点因为不靠谱所以靠谱的意思。以前看过俞敏洪的演讲，觉得他讲得非常好。但看了王利芬的长达4个小时的采访后，觉得俞离所谓的顶级企业家确实还有点距离，而且这个距离似乎是不会被缩短的。俞其实是个非常好的生意人，但企业大到一定程度后恐怕就有点困难了。对罗没太关注过，但看了大家放上来的采访的链接的感觉是作为企业家，他和俞的差距还是蛮大的，但他确实是个蛮直的人。（2012-07-20）

网友R：是非常好的生意人的意思。

**段永平：**所谓顶级企业家未必就一定能成功，但一般当人们知道他们的时候，大概就已经很成功了。（2012-07-20）

不明真相的群众：“这个距离似乎是不会被缩短的”，我记得您不止一次说过类似的话。这种话很难说出口，但它是实话。（2012-07-20）

网友：不以成败论的话Jobs（乔布斯）真的能算一个传统意义上很好的企业家吗？

**段永平：**Jobs绝对是顶级的企业家，但不知道你这传统的是什么意思？要打领带么？（2012-07-20）

1. 引用：俞敏洪：新东方到底应该坚持什么？

2012年6月12日，新东方教育科技集团在北京海淀剧院召开了2012财年总结表彰暨2013财年工作部署动员大会。新东方教育科技集团董事长兼首席执行官俞敏洪在会上作了重要讲话………

网友：您感觉俞敏洪是个有利润之上追求的人，所以值得关注？？

**段永平：**是的，他骨子里或多或少确实有利润之上的追求，一旦方法对头效果就会不错。（2012-07-24）

网友：我怎么感觉这次你说的和你以前讲的不太一样，还是我把你的话给理解得偏了。俞的视频我没看过，从这篇演讲稿来讲，我感觉他不是个首先以利润为导向的人，一如他的价值观和六个坚持，如果唯利润是尔，事业不可能更长久、更健康吧！

**段永平：**利润之上的追求的意思不是利润至上，意思正好相反。“利润之上的追求”来源于《基业长青》（built to last），想找好企业的人最好能看懂这本书以及同一作者的《追求卓越》（good to great）。 “利润之上的追求”有时被有些企业用于公益时的口号，我不好说这种用法有错。但是，这种用法本身潜意识里好像只有“非盈利”才是“利润之上的追求”。

网友：大道再次提到这两本书，再看一遍。

**段永平：**说来惭愧，这两本书我也没看完过，但翻过，觉得确实是好书。

不喜欢的地方是这书也是用市值来衡量一个公司的价值的。用市值衡量的缺陷是具有时点性，在某些时点对某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量就好了，但从来没见过谁这么做，毕竟教授们都不是真做投资的。忽略这点，这书就是我看过的最好的关于企业的书（我没看过别的）。（2012-07-24）

1. 引用：俞敏洪2013年第二届民办培训教育论坛的发言

...

网友：不看好应试教育，因为不符合人性的基本需求，新东方需要转变战略。

**段永平：**应试教育不是新东方推出来的，但应试教育的市场巨大。再说，新东方的东西不仅仅是应试教育。

网友R：俞的分裂和纠结也反映了教育培训行业产能扩张和质量的矛盾。

**段永平：**俞敏洪其实能够面对问题，非常不容易。（2012-07-24）

1. 学而思（好未来）
2. 引用：对话张邦鑫：教育机构百亿还是百年？

学而思在上市后曾经走过弯路，过多地着眼于资本市场，提出要每年增长X%，5年实现100亿元收入，成就"百亿学而思"。这作为一个上市公司的战略似乎无可厚非，但这不是学而思的教育理想。

学而思创始人张邦鑫在最近的一次教育理念分享会上做上述感叹，并表示：公司已经把"百亿学而思"的目标变成要做"百年学而思"，把"成为中国中小学培训第一品牌"修改为"成为受尊敬的教育机构"。

**段永平：**学而思创始人张邦鑫在最近的一次教育理念分享会上做上述感叹，并表示：公司已经把"百亿学而思"的目标变成要做"百年学而思"，把"成为中国中小学培训第一品牌"修改为"成为受尊敬的教育机构"。看来大家的基本功都不是太好啊，不过最后能悟到这点都很了不起。（2012-07-20）

网友：真心求教：提到大家的基本功都不是太好。想问基本功是什么？

**段永平：**基本功就是“百亿学而思”，“"成为中国中小学培训第一品牌"。到"百年学而思"就是巨大进步，因为绝大多数公司到死都不会这么想。不过，成为"成为受尊敬的教育机构"这句话好像稍微有一点点瑕疵，但这比"成为中国中小学培训第一品牌"要好很多，我也想不出更好的。（2012-07-20）

1. 引用：学而思高管解读2013财年第一财季季报

（i美股讯）北学而思今日公布了截至2012年5月31日的2013财年第一季度未经审计财报。一季度净营收为4930万美元，同比增长48.4%；运营利润为600万美元，同比增长74.8%，去年同期为340万美元；净利润为500万美元，同比增长8.2%。财报……

**段永平：**现在市值六个多亿，如果按这个价把公司买下来目前的盈利是两千多万一年。感觉这是个不容易扩张的行业，因为老师的培训不容易。不知道这些培训公司对互联网的运用到什么水平了，一对一的办法能有规模吗？

仔细想来这个生意模式似乎不是那么美妙，高成长不容易维持。不过我喜欢张邦鑫的办学理念，所以会长期保持关注。（2012-07-25）

1. 引用：雪球访谈预告：北大外籍教授谈做空中概股风潮

与半年前以反向并购上市公司为目标不同，近期做空机构针对中概股的做空开始以IPO（上市）公司为主，包括新东方、分众传媒、奇虎360等一批中概知名公司，开始持续遭遇做空机构的做空。而且从目前来看，这股做空风潮非常有可能持续下去。在不久前接受雪球采访时，华兴资本CEO（首席执行官）包凡表示，通过对借壳上市小公……

**段永平：**总的来讲，苍蝇不叮无缝的蛋，虽然也有误伤的时候。不是很明白被唱空的公司为什么都那么火急火燎地马上反击。也有人做空老巴的BRK，老巴的反应很简单：空头根本改变不了一家公司的价值，只有某种情况下会有例外，比如公司的融资和股价有关时，股价大掉会有危险。但是，这种危险实际上也是由融资来的，和空头其实无关。比如，在金融危机的大环境下，某些不够健康的银行就有可能会成为空头袭击的牺牲品。自从取消mark to the market，连这种情况都不太会见到了。好公司根本就不怕人做空！（2011-11-23）

1. 瑞贝卡
2. 投票：你能接受女性戴假发吗？

投票：你能接受女性戴假发吗？A. 可以接受，就和戴美瞳、围巾一样，是女性的一种时尚装扮（自己或周围有人常戴）B. 可以接受，不过戴起来不舒服／太麻烦／太贵等（自己不常戴或周围戴的人不多）C. 不能接受，试用的感觉不好（自己或周围有人试过，但不会再戴）D. 不能接受，为了掩饰头发缺陷的……

网友Y：对瑞贝卡的几点反思：

1）定位的问题。瑞贝卡品牌的主力价格在5000左右，算是奢侈品了，但同时它在美国市场上哪怕是高端的产品价格也就几十美金$，是不折不扣的大众品。这两边的差异实在有点大，不知未来会以什么样的方式协调起来。另外，在瑞贝卡的影响下，各个洋品牌和假洋品牌都来中国市场觅食，而且一家比一家卖得贵，瑞贝卡相当于把整个行业都定义成奢侈品了，我很怀疑这能不能有利于行业发展？另外，奢侈品在经济不景气的时期，通常也是比较郁闷的，更何况是这种还不太有品牌底蕴的。

2）瑞贝卡的产品体验（产品设计与佩戴的舒适自然度）相对竞争对手是有优势的，国内品牌推广做的也尚可，但渠道建设还是欠些火候。一是广告到了店还没开，二是这几年重加盟轻自营，加盟商又是重短期利益轻品牌建设，长久下来未必是好事。

3）就像研究框架里说的，我们需要考察公司的管理人是否德才兼备。就瑞贝卡而言，郑有全“才”是有的，但从股东角度来看“德”就差一些。这些年经营所得的现金估计有不少是花在诸如给许昌修路建桥呀，做做房地产呀，收收矿呀之类的项目上了，很漠视股东利益的。

4）原有产品的基数太大，国内市场做得再好，可能也就是从10到20的过程了，1到10那一段已经过去了。

总的来说，公司的不确定性确实高了点，弹性也未必那么的大。确定性高的公司弹性可以差点，但确定性差的公司弹性必须要高，当然，在确定性和弹性两者之间选择，为了少犯错，还是要选确定性高的。

非常惭愧，我在去年10块多买了一点，8块多亏着卖了。买它是为了套利，逻辑是在12.2的价格上定增之后管理层能顾及到参与定增5家机构投资者的利益，我们也跟着沾点光。其实，这个逻辑真的是很一厢情愿的，何况2011年郑总可能也遭遇了无米之炊呢。

当然，瑞贝卡未来可能还是有机会的，但更大的机会是建立在公司经营的切实提升上的，而公司是否能做到这一点，我们还需要予以更多的观察和验证。

（BTW顺便一说，事实上，这家公司让我反省了很久很久，并因此而思考“如何避免犯错”的问题，就是雪球会上的那个topic专题……）。

**段永平：**不知道这个公司，但从文中叙述的情况看不值得花时间。（2012-04-07）

网友Y：是的……我作为它的用户有点盲目了……

**段永平：**关注自己喜欢的产品的企业比较容易找到感觉，或者说比较容易了解企业。只是我个人认为当你觉得“德”不行的时候，往往就不值得再花时间了。（2012-04-09）

1. 引用：巴菲特语录

You can't make a good deal with a bad person.

和一个道德品质败坏的人，无法完成一桩好交易。

**段永平：**所以要避开和不信任的人做伙伴。如果你不信任一家公司就不应该投资这家公司。

网友：如果一家公司的商业模式不错，但其CEO是你不喜欢的人，是不是无论价格多便宜你都不会买？

**段永平：**没碰到过这种情况。（2014-10-30）

1. 网友：大道，有些公司有些瑕疵但公司经营效率还不错您会投吗？怎么看待这类公司？谢谢

**段永平：**你说的瑕疵定义太广了，没有完美的企业和人。（2019-05-20）

网友：我说的瑕疵比如粉饰财务数据，造假等。但公司骗了钱后还真做了不少有价值的事情，或者努力去做事了。您作为一个投资前辈，我想问的是有这样的后来结果是好的先例吗？或者有哪些是绝对的禁区对投资人来说？能举些例子吗？

**段永平：**我如果认为一家公司不诚信的话，我就不碰了，禁区大概主要是两个：生意模式不好，企业文化不好。企业文化不好最典型的特征就是经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话就明白了。（2019-05-20）

1. 万科
2. 网友：为什么你不介意企业管理层的人品问题呢？譬如从捐款门看出人品的王石，创维欺诈门的黄宏生等，你都买了他们的股票，还有值得争议的史玉柱，你都觉得他很不错。还有你对中国的企业家是怎么看的？本人觉得中国好像没有受尊敬的企业家。

**段永平：**我非常在乎企业管理层的人品！等你长大了就明白我说的是什么了。（2010-05-04）

1. 网友：请问段总，您本人有没有和王石接触过？

**段永平：**没有很深入打交道的机会，有过几次聊天或吃饭的机会。对他印象还不错，有点“青涩”的味道。2010-05-17）

网友：请问万科吸引您的地方在哪里？

**段永平：**呵呵，比较“青涩”。（2010-04-25）

网友：你的这个“青涩“是什么意思啊，我看到几处用到。应该不是字典里解释的那样吧！

段永平：

万科的典故。（2010-04-26）

网友：网上找的..哈哈！谢谢段总！“我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。”王石昨天在股东大会上表示

段永平：呵呵，说明王石实在

我的理解“青涩”表示不“圆滑”。（2010-04-26）

段永平：那个对王石的评语不是我说的，是他自己说的。不过我觉得“青涩”很难得，现代人普遍太圆滑了。（2010-06-06）

1. 网友：我插一句：阿段前辈是不是对人也是这样呢，不喜欢太复杂的人，

段永平：（2010-04-28）

网友：段总相对于那年被二柄男采访时，似乎谦逊了许多，这也是我佩服段总的原因，国内象这样实事求是的商人太少。

**段永平：**二柄男是谁？另外，说我谦逊可能是对我的误解。但我可能不像以前那么爱较劲了吧，这可能是“成熟”点的表现？不过我觉得我还是很“青涩”。（2010-03-26）

1. 网友：段总投资网易和万科都非常的经典，23日万科开股东大会时，有人问王总说段永平在买万科前是否和王总吃过一次饭，王总说是有这个事，我想请问段总：如果您没有和王石饭过这次饭，您会买万科吗？一般的散户是没有这样的机会的。

段永平：呵呵，约到王石也不容易，他整天在荒山野岭里跑啊跑的。我当时找王石就是想问问他知不知道有谁想卖法人股的，结果很失望，他说应该不会有的其实吃饭前我们已经买万科了，就是想看看还有没有更便宜的机会，贪心啊。当时万科的b股比a股贵，不然我们会多买很多的觉得安心的是，当时要多买的话，我非得卖网易不可。呵呵，后来网易也涨了不少。（2010-03-30）

1. 网友：您如果只根据对王石一人的了解，就重仓万科，似乎理由不足够？

段永平：不是仅仅因为王石就重仓，是因为当时所有的条件再加上王石这一条。王石最大的作用是让我相信我看到的万科的数据是真实的。有很多公司的数据短期看起来可能比万科还好，但不敢下手啊。（2010-07-24）

网友：这只商业地产股……，段总这对你有吸引力吗？

**段永平：**如果你能保证里面没假账，净资产不贬值，利润不下降还不会用途不当，这个价格倒也不贵。呵呵，了解一家公司不容易的地方就是在这些地方。当然，有时了解也许没那么复杂。

我记得当年我们买万科时就有人问过我，说万一万科假账怎么办。我说，以我认识的王石而言，他绝不是会关在房间里和财务商量个假账来蒙股东的人。其实那时和王石不熟，现在也不算熟，就是直觉而已。（2010-03-14）

1. 网友S：段总，各位，刚听了《财经会客厅》王石的访谈。

王石说万科的目标定位是健康丰盛，不是最大、第一，讲到了目标和结果，从急着登顶到坦然的体验过程，讲到了社会浮躁心态——恨不得把三十年的、几代人的事只争朝夕的干完看见，怎么都听过啊？段总说过：健康长久、敢为天下后、五十年后的任何消息都行、未必最好蛋肯定能到罗马、快即慢、平常心等等，不是一个理吗？

**段永平：**能够长久经营企业的人对企业的体会实际上都差不多，不信你把马云的东西拿来比较下，你会发现有很多东西其实也挺像的。不过，“不幸的家庭则各有各的不幸”。（2011-01-27）

1. 网友：能说说您对郁亮的看法吗？如果王石10分，那么郁亮你能打几分？

段永平：对郁亮不了解，但他能和王石共事那么久，不应该会差到哪里去的。（2010-07-10）

1. 网友：王石是我最敬重的企业家。我认为万科是中国最伟大的企业。当然阿里巴巴也同样伟大。

段永平：我也很喜欢马云，觉得他应该算是中国最了不起的企业家了。我觉得王石是条汉子，也是我尊重的企业家。（2013-02-24）

1. 双汇
2. 网友：段总：奶粉、猪肉这些问题的爆发，让我没有安全感。在成都的糖酒会再次听到食用酒精勾兑白酒的事情。这样的情况，可能真的无法产生信任感。您怎么看待？

**段永平：**我的看法和你一样。（2011-03-24）

1. 网友：3月31日上午，双汇“万人大会”上的标语。当日上午，双汇集团在河南省漯河市体育馆召开万人职工大会，参加会议的有双汇集团中层以上代表，供应商、销售商代表，漯河当地的工商、卫生、畜牧等相关单位的主管负责人，双汇集团的30多家投资代表，30多家国内媒体记者，还有建行、中行、汇丰等国内外的23家银行的相关人士，但无消费者代表出席。

我们国家的食品安全到了不容忽视的地步。应该用严峻的法规加以制止，真希望双汇不是作秀。结果（现场背景牌上的“双汇”拼音被印错）确实不应该，双汇万岁可以，至于万岁是不是有点过了。什么年代。感觉双汇企业文化是有问题。

**段永平：**感觉他们关心企业生存多过关心消费者健康，还感觉大家多少有点委屈，总之感觉有点怪。（2011-04-02）

网友：看到的所有关于双汇的信息从头到尾都在讲销售额减少了多少，损失了多少钱，都是些数字，没见到对消费者很诚恳的道歉，对消费者的赔偿。似乎双汇的产品只卖给供应商、销售商、投行和地方政府，看着憋气。

网友H：确实有点怪，他们的“十八道检验，十八个放心”真是十八个不放心。双汇有今天这么大的规模，也可能是起步早，消费的人多，才建立起现在的优势，（我知道还有另外两家，雨润和希望，在超市我基本上选双汇的）如果不尊重消费者，也必将被消费者抛弃。不经过这些事件，真不知道瘦肉精，苏丹红，三聚氰氨，工业甲醇假酒，在中国真是奇了，基本上每年都有惊人的事件发生，我们也麻木了，有时想还好，我还没事，觉得好像是上天的照顾似的。

1. 网友：如何避免投资碰到黑天鹅事件？

**段永平：**黑天鹅事件在买的时候就应该避开了，不然你就不应该投资。

价值投资者其实最喜欢看到黑天鹅事件的发生，这种时候往往会有机会。上一次金融危机无数人中招，但巴菲特那么大盘子，那些一掉到底不复回的股票他一个都没有就是一个例子，这可绝对不是运气哈。顺便说一句，那些股票我也一个都没有。

要是你的“估值”会和公司的每一个产品的推出和定价联系在一起，你早晚会在不赚钱的前提下累趴下的。

**段永平：**补充一点：买的时候避开的意思就是不懂不做，事前想清楚。

去年有个朋友想投双汇，问我的看法。我说我不懂，你好像也不比我懂，但我觉得中国食品行业风险大，不知道啥时候就会出点啥问题，结果不幸而言中了。（2011-03-30）

1. 网友：最近看双汇的事件，有个问题求教：危机危机，是危险还是机会呢？我想得起的类似事件：2008年GE（通用电气），丰田的汽车召回，日本地震和丰田等停产，创维当年的法律事件；三聚氰胺事件的三鹿破产与伊利蒙牛的跌涨；apple（苹果）的乔布斯因病休假；手机收费陷阱问题；阿里巴巴的供应商欺诈问题；目前双汇的“瘦肉精”事件；问题是到底如何判断目前的危机是危险还是机会呢？有没有些什么据以参考标准呢？假如以双汇为例，它是机会呢还是危险？

我想到的些判断基准：

1、段总讲GE的企业文化把Integrity（诚信）放到首位，而且当时似乎只有伊梅尔特公开认错——一个角度；

2、做正确的事的过程里把事没做正确（还是段总讲的）——一个角度；（但是言下之意或者前提是做正确的事）；

3、从消费者角度思考；

4、从财务的角度思考（受到的损害程度和安全空间）；

5、从事件与公司业务相关程度考虑（段总讲创维时讲的）；以双汇为例，有些难题：食品的安全与别的东西的安全有差别，出现问题如何评估；品牌受损怎么评估（不像直接亏损那样明白）；消费者心理如何影响企业以及影响程度评估；我觉得了解的越深越容易做出判断，但是了解详情有时比较困难，而且还是有些标准需要权衡取舍的。希望集思广益把问题想透。（2011-03-24）

**段永平：**这种时候关键看你对公司及其文化有多了解。比如，GE的伊梅尔特出来说公司没问题时我是相信他确实认为自己公司没问题，所以我就敢下手买。

如果王石碰到类似问题时出来说话我也会相信的。

但如果是雷曼或AIG的CEO当时出来说我是无法相信的，因为不了解。

你如果了解双汇并绝对相信他们的话，那就会是个机会，不然还是离远一点好。

阿里的供应商欺诈问题反映了当时管理层的心态已经出问题了，但马云后来的处理还是很给力的，如果股价因此大掉的话，我觉得会是个机会。不过，实际情况好像掉得也很少，看不出有大油水。

我个人认为，一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。

投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。没听说过对这种事有规律可循的。（2011-03-24）

1. 网友：前段时间奶粉的三聚氰胺问题，最近猪肉的瘦肉精问题。这些问题不是个别企业的问题，而是整个行业的问题。明知道是错的事情还是去做。

我想问，这样的企业段总有什么样的看法？是透过现象看本质，避免碰这样的企业呢？还是人非圣贤，孰能无过，改了就是好同志？或者当出现什么样的问题时您会卖掉企业（如您投资过的诺基亚），或出了问题继续观察（如现在的淘宝）？

这个问题一直困扰着我的投资决策，希望能得到您的指点。

**段永平：**你只要能分清“做了错的事情”和“把事情做错了”，你就会有结论的。（2011-03-17）

网友：请段总明示。举个例子。

**段永平：**我个人的经验基本是用“己所不欲”排除法来鉴别企业的，比如一家明知故犯地加三聚氰胺的公司我就会认为是一家不好的公司。又比如一家为500大而500大的公司我就会很小心。（2010-03-19）

1. 网友：如何看待企业犯错？

**段永平：**根据你说的资料没法判断该不该卖。好企业也可能会犯错的。

我一般看到企业犯错时，主要判断这个错是“做了错的事情”还是在想“把事情做对”的过程当中犯的错。任何人在“做对的事情”的前提下，为了“把事情做对”的过程当中都是会犯错的，这种错误也可能给企业造成很大的短期损失，但长期而言却可能微不足道。而另一种错误的损失却可以是致命的。（2011-01-05）

1. 网友：最近看了一遍《从优秀到卓越》，促进了“做对的事情”的内涵的理解。十年前看过《基业长青》，没有留下什么映像，现正在看；这一年多在本博客中的浸染，使我似乎读懂了一些《基业长青》。感觉这两本书不仅对做企业有指导作用，对每个人的人生也同样具有指导作用。

**段永平：**从买股票就是买公司的角度看，这两本书确实值得看。（我都翻过一下，觉得蛮好的。）（2013-04-02）

1. 绿大地
2. 网友W：如果一家公司出现了危机，比如为了上市融资获得高估值而财务造假，虚增收入虚增利润而导致该公司董事长辞职，后又被捕入狱。但这家公司所处行业毛利率普遍在30%以上，尤其是这家公司刚刚签了一个城市的5亿人民币园林绿化工程的合约。在这家公司出现大跌的时候，我耐心买入长期持有，并打电话询问公司主营业务的进展，公司新董事长会在公司管理上做出如何的调整来防范再次出现危机。我这样做算不算一个投机者？

**段永平：**如果你真打算持有10年的话就不算，希望你能睡好觉.（2011-03-22）

网友W：呵呵，这次公司出了事，曝光的越多越好，矫枉过正希望能置之死地而后生。

**段永平：**我发现“做错的事情”的人和公司往往在侥幸活过来后还会继续“做错的事情”，就有点像骗子被抓以后往往会认为是骗术不够好而总结如何提高骗术一样。（2011-03-24）

1. 海底捞

网友：段总：海底捞算不算一家有利润之外追求的公司？

**段永平：**不太熟海底捞，最近去过一次LA的店吃过一次。服务确实非常好，服务人员给人的感觉很亲切和真诚。很少见到华人的服务很真诚的，多数服务感觉都有点势力。也许这真是一家有利润之上追求的公司？

网友：张勇对员工真诚，所以员工对客户真诚，是这个道理吗？

段永平：对员工真诚并不是让员工对客户真诚的充分条件，但确实是必要条件。在公司里建立一个那样的文化似乎不太容易，所以很少见。苹果店里的员工对用户的态度也是比较真诚的，这些年我大概去过几十次不同的苹果店了，几乎没有过任何不愉快的经历。我没有服务业的经验，没想过如何能够让所有一线员工如何做到那样的办法。（2014-08-18）

网友：大道，今天我又要带全家去体验海底捞了，它的服务确实用心，甚至让人惊讶，看海外很多家也是排队火爆。產品差異化的成功案例很多，背后是有功力的，护城河明显；您怎麼看待類似海底捞这种服務行業的服务差异化？（其實食材、配料与同行无差异）

**段永平：**我去过Cupertino点几次，店长好像叫阳光，人很好！（2019-05-30）

**段永平：**海底捞的东西还可以的，服务确实不错。餐饮业到最后还是要靠东西好吃才能活下去。（2019-10-02）

1. 招商银行
2. 网友：段兄，你如何看待招行的这个做法，是不是有点利润导向的味道？

东方早报：未来招行的利润增长点是什么？

马蔚华：招行将集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入这三块业务，推进以低资本消耗的方式来发展业务，扩大低资本风险、高收益业务的规模，并且提高贷款的定价能力和非利息收入的比重。

零售业务目前占比约30%，未来还要提高；批发业务，最主要的是中小企业，目前占比约为50%，之后这个比重还要提高；中间收入，现状是该业务受到很多制约，收费业务增长还是非常艰难的过程。

所以，我觉得目前体制下，未来一段时期，5-10年，银行利差收入仍是银行业的主要利润来源。

东方早报：贷款必然要消耗资本，如今资本约束越来越严，银行结构如何调整？

马蔚华：调结构就需要不断的资本优化，比如招行零售业务，去年（房贷）按揭打7折，我们就减少这种贷款，增加经营性贷款，微小企业贷款。

批发业务中加大对中小企业的贷款，因为中小企业起码不会下浮利率。在非利差收入，我们会千方百计发展私人银行、财富管理业务等。

宗旨是在降低资本消耗前提下，取得资本效率最大化，必须在收益和风险间取得最佳平衡。

**段永平：**没看出来有什么不妥啊。贬义的“利润导向”一般指的是短视行为，实际结果往往是让公司的长期总利润（未来现金流折现）降低。我不懂银行，看不出老马的话会对未来有伤害。（2011-11-30）

1. 网友：段总：招商银行董事长经常强调“质量、规模、效益均衡发展”，而管理层强调的是“早一点、快一点、好一点”，从2006年开始买入算起，规模扩大了（从9000亿到今天近3万亿）、盈利增加了（从71亿到今年一季116亿）、质量也没见到不好，但是从投资人的角度看总是要为规模而配股。段总的敢为天下后是否可以理解为质量效益为先呢？强调规模的公司是否开了快车？对“早一点、快一点”有所警惕。

**段永平：**强调规模应该指的是把事情做对的范畴。如果规模大于一切则可能会做不对的事情。从你说的来看，我没看出有啥不妥。（2012-05-18）

1. 网友：我昨天买招行了。

理由：

1、价格低于我的持股成本了，有了机会补仓，为啥不买。

2、和大众的投资思维逆向操作，大家抛弃它，我看着不错，偏要买。

3、总股本215亿，净利润180亿，每股收益0.83元，昨天股价14.45，市盈率17.4，我觉得可以接受。请段大哥点拨一下。

**段永平：**不敢乱讲。3100亿市值。如果你有这么多钱，你愿意把招行买下来，那就说明你看明白了。其实我也想为我们国内的慈善基金会（有些钱暂时不花的）买点A股，一直还没下手呢。（2010-04-20）

1. 网友：我是招行客户，也喜欢用招行。原本特别反感电话推销保险，07年招行的电话打过来，卖招商信诺的保险，我居然也接受了，招行的营销能力确实强，强在细节管理，因为回想起来，招行卖保险的MM，“话术”了得，环环相扣，这种客户心理捕捉的优势，可能也和信诺这家公司的传统有关。但是我想如果从市值看，招行和腾讯同样是2000亿左右市值，哪个更有可能将市值翻到6000甚至1万亿？

段永平：我觉得腾讯可能性更大些。（2010-07-08）

段永平：我猜若干年后阿里巴巴集团或腾讯会是中国最早到500亿，甚至1000亿美金市值的民营上市公司。（2010-02-09）

1. 网友：段总怎么看招行，我研究招行很久了，一直在投资招行，我觉得招行是国内银行业里的伟大企业，我非常喜欢招行。招商现在一年赚400亿，看十年就是4000亿合理吗？我认为合理。

网友t：十年赚4000亿 多少钱买合适呢？现在市值2820亿。十年收回成本后赚1180亿，百分四十的收益率好像并不太划算

**段永平：**如果没有负债，没有风险，这个价钱确实不错。（2013-03-01）

网友：我觉得我对企业文化的理解不错，不过在阿段这上升了一个台阶，比如福特的企业文化，员工第一，做出优秀的产品，最后才是利润。以前投过一家ST公司（财务异常上市公司），最开始提的口号好像是20年进入世界五百强，现在改为“一切以利润为导向“。这家公司问题很大，估计永远都翻不了身了

段永平：（2010-11-15）

网友：想要了解更多关于企业文化方面的知识，比如什么是好的企业文化，如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗？

段永平：我觉得看书可能不如看企业来的明白。书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在大学的问答交流。（2019-06-01）

1(https://gitcode+8905822-002dmain.vscode-resource.vscode-cdn.net/%E5%9B%BE%E4%B9%A6%E9%A6%86/%E9%9B%AA%E7%90%83%E7%89%B9%E5%88%AB%E7%89%88%E2%80%94%E2%80%94%E6%AE%B5%E6%B0%B8%E5%B9%B3%E6%8A%95%E8%B5%84%E9%97%AE%E7%AD%94%E5%BD%95%E5%95%86%E4%B8%9A%E9%80%BB%E8%BE%91%E7%AF%87/output.md#id421#jzyy_1_1) 《集中优势兵力各个歼灭敌人》是毛泽东同志于1946年9月16日为中共中央军事委员会起草的对党内指示，对解放战争的胜利起到了重要指导作用。